что такое мво расшифровка
Что такое мво расшифровка
Московский военный округ
Словари: Словарь сокращений и аббревиатур армии и спецслужб. Сост. А. А. Щелоков. — М.: ООО «Издательство АСТ», ЗАО «Издательский дом Гелеос», 2003. — 318 с., С. Фадеев. Словарь сокращений современного русского языка. — С.-Пб.: Политехника, 1997. — 527 с.
Министерство высшего образования
гос., образование и наука
местный вентиляционный отсос
мониторинг водных объектов
Полезное
Смотреть что такое «МВО» в других словарях:
МВО — Ордена Ленина Московский военный округ Эмблема Московского военного округа. Год формирования 6 августа 1864 (1864 08 06) Страна … Википедия
МВО — министерство высшего образования Московский военный округ … Словарь сокращений русского языка
МВО (футбольный клуб) — МВО Основан 1945 Соревнование Класс «А» 1953 снят … Википедия
МВО (футбольный клуб, Москва) — МВО Основан 1945 Соревнование Класс «А» 1953 снят … Википедия
ВВС МВО (баскетбольный клуб) — У этого термина существуют и другие значения, см. ВВС МВО. ВВС МВО (Москва) Цвета Основан [[1945 год в спорте| … Википедия
ВВС МВО (хоккейный клуб) — У этого термина существуют и другие значения, см. ВВС МВО. ВВС МВО (Москва) … Википедия
ВВС МВО (хоккейный клуб — ВВС МВО (хоккейный клуб, Москва) ВВС МВО (Москва) Страна: СССР … Википедия
ВВС МВО (хоккейный клуб, Москва) — ВВС МВО (Москва) Страна: СССР Город: Москва … Википедия
ВВС МВО — ВВС МВО: ВВС МВО (хоккейный клуб) ВВС МВО (баскетбольный клуб) … Википедия
ВП МВО — Военная прокуратура Московского военного округа воен., Москва Словарь: Словарь сокращений и аббревиатур армии и спецслужб. Сост. А. А. Щелоков. М.: ООО «Издательство АСТ», ЗАО «Издательский дом Гелеос», 2003. 318 с … Словарь сокращений и аббревиатур
Что такое мво расшифровка
Ордена Ленина Московский военный округ (МВО) — оперативно-стратегическое территориальное объединение Вооружённых сил Российской Федерации ранее Вооружённых сил СССР и Российской империи, дислоцирующееся на территории Центральной России со штабом в Москве.
Командующий войсками округа с 2009 года — генерал-полковник В. В. Герасимов, бывший Командующий войсками ЛенВО. [1]
Содержание
История
В Российской империи Московский военный округ образован 6 августа 1864 года на территории 12 центральных губерний.
В советский период МВО образован 4 мая 1918 года и первоначально включал территории Московской, Рязанской, Тульской, Смоленской, Калужской, Тамбовской, Витебской и Могилёвской губерний. Впоследствии территория округа неоднократно менялась.
С началом Великой Отечественной войны на базе управления МВО образовано полевое управление Южного фронта, штаб округа стал одновременно штабом Можайской линии обороны. Всего за войну в МВО было образовано 3 фронтовых, 23 армейских и 11 корпусных управлений, сформировано 128 дивизий, 197 бригад, свыше 4100 маршевых пополнений.
В послевоенное время из состава МВО выделялись Смоленский (1945—1946), Горьковский (1945—1947, 1949—1953) и Воронежский (1945—1946, 1949—1960) военные округа. С 1960 года территория округа не менялась.
Современность
На территории округа дислоцируются две общевойсковых армии, 20 А (4 тд и 10 тд) и 22 А (2 мсд и 3 мсд), 34-я артиллерийская дивизия, 27-я отдельная гвардейская мотострелковая бригада, 112-я ракетная бригада, семь артиллерийских, четыре зенитных ракетных бригады, 98-я и 106-я гвардейские воздушно-десантные дивизии. Также округу подчиняется выполняющая миротворческие функции ОГРВ ПР РМ — Оперативная группа Российских войск в Приднестровском регионе Республики Молдова (с 1995 года).
До 2010 года планируется штаб округа перевести в Воронежскую область.
Командующие войсками округа
Управление по целям (MBO)
Опубликовано 09.07.2021 · Обновлено 09.07.2021
Что такое Управление по целям (MBO)?
Управление по целям (MBO) – это модель стратегического управления, которая направлена на повышение эффективности организации путем четкого определения целей, которые согласованы как руководством, так и сотрудниками. Согласно теории, право голоса при постановке целей и планах действий поощряет участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей в рамках всей организации.
Ключевые моменты
Понимание управления по целям (MBO)
Управление по целям (MBO) – это создание информационной системы управления для сравнения фактических показателей и достижений с определенными целями. Практики утверждают, что основные преимущества MBO заключаются в том, что он улучшает мотивацию и приверженность сотрудников, а также позволяет лучше общаться между руководством и сотрудниками.
В своей книге, в которой был введен этот термин, Питер Друкер сформулировал несколько принципов управления по целям. Цели ставятся с помощью сотрудников и должны быть сложными, но достижимыми. Сотрудники ежедневно получают обратную связь, и основное внимание уделяется вознаграждению, а не наказанию. Особое внимание уделяется личностному росту и развитию, а не негативу из-за неспособности достичь целей.
Друкер считал, что MBO – не панацея, а инструмент, который нужно использовать. Это дает организациям процесс, и многие практики утверждают, что успех MBO зависит от поддержки со стороны высшего руководства, четко обозначенных целей и подготовленных менеджеров, которые могут его реализовать.
Управление по целям (MBO) на практике
Управление по целям описывает пять шагов, которые организации должны использовать, чтобы применить метод управления на практике.
Преимущества и недостатки управления по целям (MBO)
MBO имеет множество преимуществ и недостатков для успеха компании. Преимущества заключаются в том, что сотрудники гордятся своей работой с целями, которые, как они знают, могут достичь. Это также помогает сотрудникам понять их сильные стороны, навыки и образовательный опыт. MBO также способствует улучшению взаимодействия между руководством и сотрудниками. Постановка индивидуальных целей привносит в сотрудников чувство важности и повышает лояльность к фирме. И, наконец, менеджмент может ставить цели, которые приведут к успеху компании.
Хотя у MBO есть множество преимуществ, есть некоторые недостатки и ограничения. Поскольку MBO сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как культура поведения, здоровый рабочий дух и области для участия и вклада. MBO заставляет сотрудников выполнять поставленные задачи в установленные сроки. Кроме того, если руководство полагается исключительно на MBO для выполнения всех управленческих обязанностей, это может быть проблематичным для областей, которые не подходят для MBO.
MBO, OKR, PPR: смешивать, но не взбалтывать
Давайте поговорим о методиках целеполагания. Эта тема актуальна практически во всех компаниях. Как ставить цели? Как сделать так чтобы цели достигались? Как не получить на выходе формальную отписку в стиле «я буду долго и упорно работать», но без какой-то конкретики? Такие цели хороши как «эмоциональный заряд», но совершенно бесполезны с точки зрения достижения результата. Неизмеримо, неочевидно, а следовательно, недостижимо.
Управление по целям (MBO )
Классическая методика, придуманная еще Питером Дрюкером в середине ХХ века. В каноничном варианте представляет собой список SMART-целей на год, которые сотрудник и руководитель обговаривают в качестве некоего социального контракта. По классике, в середине года эти цели принято пересматривать/уточнять и в конце года оценку результатов.
Для нас MBO — это большой вектор на год без определения конкретных задач. Это ключевые финансовые показатели, которых хочет достичь весь банк, это индикаторы клиентской удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. И весь год мы стараемся найти наилучший подход к достижению этих показателей. А помогают нам в этом OKR.
Цели и ключевые результаты (OKR )
В последнее время про OKR не пишет только ленивый. Вероятно, истина уже затерялась в истории, но утверждается, что впервые метод OKR придумали в Intel, а популярность свою он обрел благодаря Google, Oracle, Linkedin и Twitter.
Как говорит нам русская Википедия, так и другие источники, суть подхода сводится к тому, что компания/отдел/конкретный сотрудник определяет для себя несколько сложных целей на некоторый промежуток времени (чаще квартал); для каждой из цели назначаются 3-5 измеримых критериев, по которым будет отслеживаться прогресс в достижении цели.
Метод предполагает, что цели ставятся максимально амбициозные, в связи с этим достижение 70 % целей свидетельствует об успехе. Ситуации, в которых цель достигнута на 100 %, скорее говорят о неамбициозности.
Предположим вы владелец сети магазинов, и ставите себе цель: «увеличить количество магазинов в сети на 20%».
Плюсы такого подхода:
Как OKR работает у нас в банке?
Сама практика не принята на уровне всей организации, но есть отдельные команды, которые достаточно успешно работают с OKR, и это еще один плюс системы: вы можете начать с себя, не пытаясь одномоментно изменить всех вокруг.
Групповая оценка результатов работы (PPR )
Работу методики опишу на примере.
Формат проведения встречи:
Плюсы такого подхода:
По аналогии с OKR, методика работает в отдельных командах, я наблюдал интересные ситуации, когда одни и те же команды, меняя состав, уходили и вновь возвращались к практике PPR.
Что же выбрать вам?
Ответ будет стандартным: то, что подходит конкретно вашей компании и соответствует условиям, в которых она существует. Мне кажется, что связка MBO (большие цели на год) + OKR (короткие цели на квартал) + PPR дает хорошую поддержку команде и позволяет достигать результатов.
А как процессы целеполагания и оценки работают в ваших командах/компаниях? Делитесь лайфхаками!
Формализация бизнеса. Часть 2. МВО
MBO — управление по целям
Суть метода заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов.
Метод управления по целям позволяет представлять систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дает возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.
«Оцифровать» людские ресурсы
Метод позволяет оцифровать многие очень важные процессы, связанные с управлением людскими ресурсами, при помощи формализации процессов, определения и постановки задач в формате SMART.
Данный метод стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый ритейл) в начале 2000-х гг.
Занимаясь аудитом в компаниях малого и среднего бизнеса, нам очень часто приходилось сталкиваться с проблемой, связанной с нелогичной мотивацией персонала. С одной стороны, все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны, далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей». А так как любой системный бизнес строится на стандартах, человеческие ресурсы, как и все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть стандартизированы.
Наверное, с моральной точки зрения человека нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но с другой стороны бизнес не должен зависеть от настроения человека или степени его преданности руководителю.
И что же делать в таком случае? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждого из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?
Для этого и был придуман метод управления по целям МВО.
Основные принципы MBO
А простейшая формула прибыли выглядит, как известно, примерно следующим образом:
Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда об этой компании можно сказать, что по целеполаганию она сумела правильно внедрить метод MBO.
Очень часто сотрудников мотивируют только на увеличение прибыли, абсолютно забываю при этом уменьшать издержки.
Пример: на одном небольшом производственном предприятии сложилась следующая ситуация. Отдел продаж был замотивирован на увеличение выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение издержек. И в результате получалось, что в погоне за выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам практически не замечали тех издержек, которым способствовало данное увеличение. А это непосредственно касалось транспортных расходов, расходов на обслуживание сверхнормативных запасов, расходов на складскую переработку и т.д. В результате менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что издержки росли быстрее, чем полученная таким образом выручка.
Второй принцип метода MBO заключается в правильной постановке задач.
Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику? Вызвал его в кабинет, нахмурил брови для пущей важности и строгим голосом объявил, что нужно сделать. Ан нет, оказывается, чтобы задача была реально выполнена, ставить ее нужно только определенным образом.
Метод MBO предусматривает два основных способа постановки задач:
а) разовые задачи;
б) функциональные задачи.
К разовым задачам относятся те, которые ставятся один раз, и, соответственно, выполнение каждой из них руководитель обязан проконтролировать отдельно.
А к функциональным относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функциях, которые работник обязан выполнять периодически в соответствии со своими должностными обязанностями. Данный период должен совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату. Таким образом, зарплата работника начисляется в зависимости от степени выполнения им соответствующих задач.
Так как нужно ставить задачи по методу MBO?
Для этого существуют специальный формат SMART.
Итак, с разовой задачей все понятно. Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART, а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате. Конечно, при этом обоим придется потрудиться, но вероятность добиться желаемого результата должна существенно возрастёт.
А вот с функциональной задачей чуть-чуть сложнее.
Наверное, для того, чтобы облегчить себе жизнь и не заниматься каждый раз формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.
У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса, и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки процесса, стараются выделить и использовать только ключевые показатели. Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI).
Но какой из этих показателей более ключевой, а какой менее, можно определить только исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.
Третий принцип метода MBO — это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.
Бизнес-процессы формируют некую систему, при помощи которой бизнесмены зарабатывают деньги. И, соответственно, чем эффективнее будут бизнес-процессы, тем больше денег они могут заработать.
А секрет эффективности бизнес-процессов в их стандартизации и формализации человеческого ресурса. Если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом.
Пример:
Какова роль персонала в систематизации и ф ормализации бизнес-процессов?
Итак, подведем итог формализации бизнеса.
— Сначала определяются цели и задачи компании.
— Далее описывается ее оргструктура.
— Пишутся положения о подразделениях.
— Описываются бизнес-процессы каждого подразделения.
— Подбираются соответствующие ресурсы под описанную оргструктуру и бизнес-процессы, разрабатываются и согласовываются их KPI и система мотивации.
— Далее все это автоматизируется, отлаживается и запускается.
И последний вопрос: а как внедрить, чтобы все получилось?
В настоящее время многим уже становится понятно, что невозможно выстроить стабильный и выгодный бизнес без использования новых современных технологий, в том числе связанных с правильным мотивированием персонала на достижение определенных целей и задач, стоящих перед данным бизнесом.