что такое кустовой менеджер
Кустовые директора: из икринки в рыбу
Колумнист Горбунова Любовь, Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»
Среди клиентов компании Консалтинг-Центр «ШАГ» большое количество ритейлеров, которые в последние несколько лет открывают всё новые и новые магазины в регионах. По мере географической экспансии розничных сетей всё чаще возникает тема централизации и децентрализации. И чаще всего компании уходят от централизованного управления. В конечном итоге в регионах складываются удаленные управленческие структуры, которые должны обеспечить требования, задаваемые центральным офисом. Такая структура становиться рентабельной, если на определенной выделенной территории магазинов несколько. Очень часто магазины объединяются в единую единицу управления — территориальный куст: появляется свой офис, с некоторыми выделенными специалистами и кустовой директор.
Однако внутри общей тенденции каждая из компаний ищет и находит свою меру централизации-децентрализации управления бизнесом.
Некоторые компании передают в регионы ремонт помещения магазина, сборку нового торгового оборудование, а в других компаниях для сборки нового оборудования приезжают сотрудники центрального офиса. Несмотря на кажущуюся простоту хозяйственных вопросов, их неверное решение может обойтись компании большими убытками. Хорошее торговое оборудование стоит дорого, и неверная сборка может попросту «загубить» новые стеллажи, полки и кронштейны. Его восстановление — процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому некоторые компании предпочитают высылать людей из центрального офиса и оплачивать командировочные, проживание.
В одной клиентской компании, где количество магазинов приблизилось к полусотне, и управлять розницей из офиса стало практически невозможно, директора территориальных кустов были наделены серьезными полномочиями, и в настоящий момент они являются полноправными наместниками директора сети. Например, они имеют право назначать директоров магазинов, заказывать товар со склада, назначать продавцам переменную часть зарплаты. Однако и в этой замечательной компании такая структура сложилась не сразу. Территориальные директора постепенно расширяли зону ответственности — по мере того, как они доказывали, что справляются со всеми ранее переданными им функциями.
В большинстве компаний работает принцип «все решения, которые требуют финансовых затрат, принимаются исключительно центральным офисом». Это означает, что Москва выполняет множество функций, вплоть до того, что заказывает в регионы постеры, которыми оформляются торговые залы. Центральный офис обеспечивает магазины всем, а директора магазинов имеют минимум полномочий, связанных с локальными задачами оперативного управления. Жесткая централизация в этой компании объясняется тем, что кустовые директора только появились, и не факт, что они смогут справиться с первой порцией переданных им полномочий.
Традиционно формирование децентрализованной структуры управления розницей происходит следующим образом.
От икринки к головастику
Минимальные, базовые функции, которые отдаются в регион — это обеспечение продаж. Для того, чтобы компания получала нужные результаты от регионов, его нужно обеспечить некоторыми ресурсами. Все остальные функции передаются территориальному директору по мере того, как он справляется с первыми двумя. И вопрос разрешат ли региональному менеджеру решать все оперативные задачи магазинов, вплоть до свинчивания ножек у торгового оборудования, решается только в том случае, если он докажет, что справляется с первой, самой главной работой.
Первая функция, которую центральный офис передает в регион, — управление персоналом розничных точек. Во всех магазинах есть необходимость находить сотрудников. И если поиск директора из центрального офиса выглядит логично, то поиск из Центра штата продавцов, тем более, сотрудников на часть рабочего времени (part-time) — задача не из легких. Представим, что для привлечения кандидатов в продавцы в регион (например, в Хантымансийск) отправляется HR директор или руководитель розничной сети, и там размещает объявления в СМИ, организует отсмотр людей, проводит серию собеседований. Стоимость часа работа руководителя такого уровня высока, а если учесть еще и стоимость командировки, то затраты становятся очень высоким. Да и специалист из центра навряд ли может учесть специфику, например, Казани или Благовещенска и не столкнуться с социальными и культурными особенностями восточного мышления. И все это при условии, что персонал обновляется регулярно. HR директор либо был бы вынужден «не вылезать» из региона, либо создавать специальные механизмы, которые ему позволят »дотянуться» до удаленного магазина. В результате, большинство компаний решают, что им нужны «маленькие HR-щики», которые будут решать локальные проблемы с подбором и обучением сотрудников на местах или в непосредственной близости от места предполагаемого открытия или функционирования торговой точки.
Из головастика в малька
Предположим, что локальная служба обучения и подбора персонала работает отлично. Однако название «сеть магазинов» предполагает, что все розничные точки имеют «общее лицо» — стандарты мерчендайзинга и обслуживания. Традиционно контроль за исполнением стандартов магазина – это обязанность директора магазина. Именно он отвечает за обеспечение этого самого «лица». Однако для этого нередко оказываются нужны какие-то дополнительные люди, механизмы, которые позволят это «лицо» обеспечить. Ведь даже если директор получит подробные четко сформулированные инструкции (например, «тюбики должны стоять слева направо» или «стенды должны быть подсвечены снизу» или «все продавцы должны быть в обуви на низком каблуке»), тем не менее, при отсутствии постоянного контроля за и исполнением у продавцов будет немного мотивов это делать. У них возникает соблазн «не слишком напрягаться» ради исполнения требований. Для обеспечения стандартов нужны приближенные к розничной точке люди, которые будут выступать в роли «глаз», «ушей» и «ртов» в региональной точке: именно они во время скажут продавцам «правильно/не правильно» выложен товар и предоставят обратную связь в центральный офис. Поэтому в подчинении кустового директора появляются кустовые мерчандайзеры и тренинг-менеджеры.
Из малька в рыбу
Уже сегодня многие розничные компании существуют на той стадии развития, когда в регионы отдается функция маркетинга. Контролировать проведения маркетинговой акции может и сам директор магазина. Он же может для центрального офиса оценить ее влияние на продажи. Но чаще всего, из Москвы или Санкт — Петербурга сложно с точностью предсказать будет ли работать та или иная акция именно в этом регионе или городе. Поэтому часто бывает так, что в регионально удаленной структуре, в подчинении кустового директора, появляется маркетолог, как выделенная фигура или эта функция возлагается на кого-то из имеющихся сотрудников (например, на самого кустовго директора). Однако передача маркетинговой функции в регион – это серьезный и шаг, из которого неизбежно вытекает и передача части маркетингового бюджета. Именно поэтому компании, понимая необходимость такого шага, тем не менее, решаются на него с опаской. Как правило, передача маркетингового бюджета сопровождается дополнительной разработкой механизмов его контроля.
На последнем этапе децентрализация приводит к тому, что в регион «уезжают» довольно важные для компании коммерческие функции: продажи, за которые отвечает директор розницы, персонал, за которую отвечает HR-директор, маркетинг, мерчандазинг, нередко создается «кустовой» склад (при высокой оборачиваемости товара).
Продакт и проджект: кто такие, чем отличаются и как ими стать
Как выучиться на самые актуальные менеджерские профессии
Продакт- и проджект-менеджер — две разные, но одинаково популярные современные профессии.
На примере двух героев разберемся, чем продакт отличается от проджекта и как стать тем и другим.
Когда-то я три года работал менеджером в официальном дилерском центре — продавал клиентам автозапчасти. В какой-то момент меня переклинило: я понял, что это не то, чего хочу, и в 2016 году ушел в предпринимательство.
Я был экспертом в автозапчастях, поэтому запустил продукт в этой же сфере. Мы быстро развивались и уже к четвертому кварталу 2016 года достигли потолка. Я не представлял, как дальше развивать бизнес, а потом узнал о продактах. Тогда в России плохо понимали эту профессию. Казалось, что эти ребята обладают сакральным знанием, которое нужно мне для того, чтобы пробить потолок и расти дальше.
На самом деле продакт анализирует рынок и конкурентов, общается с пользователями, закапывается в аналитику, проводит эксперименты, анализирует и разрабатывает пользовательские сценарии.
Легче сказать, чего он не делает. Это позиция, которая сильно отличается по набору задач и целей от компании к компании. Где-то есть продакты, которые отвечают за привлечение и активацию пользователей, кто-то отвечает за монетизацию, а еще есть продакты с функциями проджектов.
Для меня продакт-менеджер — это человек, которому больше всех надо. Его основная задача — сделать такой продукт, который будет востребован у пользователей и заработает деньги для бизнеса. Продуктом может быть любая вещь, с которой взаимодействует пользователь, но чаще всего в современном мире это веб-сервисы и мобильные приложения.
В 2016 году я проходил курсы по продуктовому менеджменту от «Нетологии», но они на самом деле были больше про проджект-менеджмент и управление проектами, поэтому не сильно помогли. Реальные знания пришли с опытом, первыми шишками, болью и страданиями. Из академического были только статьи и книги, например «Спроси маму», «Бизнес с нуля. Lean Startup».
Как победить выгорание
Как еще можно стать продактом
Курсы. На рынке много глубоких курсов для продактов — какие-то чуть хуже, какие-то лучше, но все довольно хорошие. Длятся они, как правило, год, некоторые — 14 месяцев. Они хорошо погружают в профессию, ее специфику и весь пул задач. Можно пройти длинный курс, а можно — двухмесячный Go Practice. Он тоже будет считаться кейсом, который можно прикрепить в портфолио. Go Practice — это крутая штука, которая за два месяца научит мышлению продакта и тому, как подходить к задачам с точки зрения данных.
Но надо помнить, что обучение на курсах кардинально отличается от реальности. Там рассказывают, как работать только с одним вариантом событий, но не показывают, как действовать в остальных. Продакт-менеджмент не математика, где сложил два и два и получил четыре. Это огромное количество сценариев решения одной и той же задачи, а в рамках курсов обычно показывают прямолинейный подход. После них человек сталкивается с действительностью и зачастую начинает теряться: ему говорили одно, а в жизни все немного иначе.
Менторство. Опыт хорошего ментора поможет свыкнуться с реальностью и преодолеть ее. Джуны без присмотра часто решают задачи по своему усмотрению, но их действия могут быть неправильными, а они об этом даже не узнают. Они привыкли делать A/B-тесты и радуются этому, но их тесты могут не учитывать множество мелочей и нюансов. Хороший ментор сделает получаемый опыт максимально полезным и релевантным.
Стать продактом в своей компании. В большой компании, где есть культура продуктового менеджмента, можно прийти к CPO своего направления или к Head of Product и сказать ему, что вам хочется пойти в продакты. Неплохих специалистов компании хотят удержать, поэтому могут попытаться устроить на желаемую должность. Возможно, предложат быть помощником квартал или два — и если откроется позиция, то переведут на нее.
Ошибки на старте и эффект Даннинга — Крюгера
Основная ошибка — засидеться в джуниорах, ничего не делать, не прокачиваться и не стараться вырасти. Компании набирают продактов-джунов крайне редко, открытых вакансий на рынке мало, и если все-таки удалось попасть в нишу, нужно всеми силами стараться перерасти в мидла.
Рынок продактов перегрет, но мидлов набирают чуть более охотно. Из джуниоров побеждает тот, кто больше всех хочет, запускает параллельно несколько продуктов, добавляется в друзья к классным продактам в «Фейсбуке» и просится, чтобы они стали его менторами.
В начале карьеры легко столкнуться с эффектом Даннинга — Крюгера. Сперва все получается, а потом при встрече с реальностью вы впадаете в отчаяние и понимаете, что область задач и проблем гораздо шире и глубже.
Это можно преодолеть только эволюционно. Придется погрузиться в детали, увидеть, что существует множество сложностей, понять, что вы умеете решать далеко не все задачи. Только со временем можно преодолеть спесь и эффект Даннинга — Крюгера. Нечасто люди готовы осознать на старте, что они мало знают, имеют недостаточно опыта и пока что не очень хорошие специалисты.
Как я набираю новых продактов
Я сам продакт-неудачник: прошел через тестирование 30 продуктов и только три из них выстрелили. Поэтому в других ценю не успешные запуски, а желание развиваться и тащить продукт. В основном выбираю тех, кто близок мне по духу. У людей, которые запустили что-то свое, гораздо выше вероятность попасть ко мне в команду, чем у кого-то другого.
После выполнения тестового формируется огромная табличка. Я создаю воронку: оцениваю кандидатов по четырем критериям, отбираю топ-10 и созваниваюсь с ними по «Зуму». На этом этапе важно определить их культурный код: насколько человек близок мне по духу и кайфово ли будет с ним работать. Тут нет определенных критериев — только ощущения и интуиция.
Я задаю им 20—30 объемных вопросов. Есть базовые, чтобы понять, что вдохновляет человека и как он решил стать продактом. Спрашиваю про задачи и о том, что принесло наибольшее удовлетворение за последний год. Когда последний раз учился и чему, с каким руководителем хотел бы работать, что важно в работе. Эти вопросы раскрывают мотивацию человека.
То, как человек отвечает на вопрос, показывает, насколько он открыт к диалогу, готов ли учиться и воспринимать критику.
Стоит ли идти в профессию
Понять, ваше это или нет, можно только в боевых условиях. Курсы, книги и лекции нужны скорее для общего понимания. Они также помогут для расширения навыков, когда вы уже определились.
Финансовые перспективы продактов. В Москве талантливые джуны могут зарабатывать от 70 до 120 тысяч рублей. Мидлы — от 120 до 200 тысяч, но чаще в районе 150—160 тысяч рублей. Сениоры — от 200 до 260 тысяч рублей, CPO и Head of Product получают от 260 тысяч и выше.
До университета я за деньги настраивал и восстанавливал компьютеры знакомым. Во времена учебы работал учителем английского и техническим переводчиком. А после открыл собственный бизнес — магазин лицензионных видеоигр для консолей. Попутно запустил кальянный кейтеринг.
В конце 2018 года почувствовал, что перестал получать удовольствие от работы, и захотел все поменять. Мои проекты были связаны со сферой обслуживания, а денег в городе больше не становилось. Передо мной стоял выбор: или кредитоваться, чтобы расширить бизнес и отъесть доли конкурентов, или закрываться. Я не чувствовал, что готов брать кредит, поэтому разбирался, какие у меня есть профессиональные возможности дальше.
Проджект — главное связующее звено между заказчиком и командой разработки. Его роль в команде — превращать идеи заказчика в понятные задачи для команды.
Моя работа заключается в том, что я структурирую хаотичный список задач и делаю из него детальный план действий, на который смогут ориентироваться как заказчик, так и команда. Кроме того, помогаю прояснять любые возникающие вопросы обеим сторонам, минимизирую риски по проекту, отвечаю за настрой команды и уверенность, что путь, которым мы движемся, верен и соответствует ожиданиям заказчика.
Еще я тесно взаимодействую с командой, с которой регулярно обсуждаю, что можно улучшить в проекте, и утверждаю такие улучшения с заказчиком. К примеру, заказчик попросил добавить кнопку в интерфейс. Если эта кнопка вызывает у меня и команды сомнения, то я выясняю, какую проблему заказчик хочет решить с помощью этой кнопки. Затем мы думаем, как эту проблему можно решить эффективнее и правильнее с точки зрения UX. Потом я возвращаюсь к заказчику, чтобы обсудить придуманные с командой варианты. Вместе мы приходим к оптимальному решению, которое устроит всех и даст наилучший опыт для пользователя.
В отличие от продакта, который деятельно погружается в продукт и работает с метриками, проджект отвечает за достижение результатов в оговоренный срок, за команду, настрой на проекте.
До ИТ у меня уже был практический опыт управления проектами и собственными бизнесами, но при этом я никогда не управлял разработкой. Во всякие курсы я не верю: считаю, что при наличии интернета и умения искать можно и самому набраться знаний, чтобы попасть в проджекты. Я читал много материалов на «Хабре» и vc.ru, в которых люди делились историями о проблемах в разработке, — мне помогло.
В 2019 году я устроился на позицию проджекта-джуна в ИТ-аутсорс-компанию Fora Soft, которая специализируется на создании мультимедиарешений, таких как видеостриминг и видеозвонки, для зарубежных заказчиков.
Спустя пару недель после трудоустройства один из проджектов ушел в отпуск, и в это время я управлял его проектами. Это помогло подтвердить мои навыки и пройти испытательный срок раньше положенных трех месяцев.
У нас крутая компания, и в ней много хороших специалистов. Именно там я начал регулярно общаться с разработчиками, узнавать технические подробности и особенности того, чем мы занимаемся. Например, если у нас был проект, связанный с видео, то я изучал, как конкретно он работает «под капотом» и почему именно так. На некоторых проектах активно лез в код, изучал его, гуглил неизвестное. Как обычно, помогал «Хабр»: к примеру, у команды разработки «Одноклассников» хорошие статьи про видео.
В итоге спустя шесть месяцев работы в компании я прошел аттестацию и стал просто проджектом, без приставки «джун». На этом не остановился и продолжал читать технические статьи и всякое разное про менеджмент. Неплохими книгами показались «Scrum и Kanban: выжимаем максимум», «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» и «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя». Кроме чтения книг и статей, все это время я наращивал практический опыт просто в процессе работы. Еще через полгода я прошел аттестацию и получил повышение до сениор-проджект-менеджера.
В ИТ нельзя стоять на месте: технологии регулярно обновляются, поэтому очень важно продолжать развиваться. Если бы я только работал и не изучал ничего, то быстро бы потерял работу.
Мой рабочий день на 40% состоит из разговоров — и если ненавидеть всех людей, то долго так не протянуть. Я налаживаю отношения с заказчиками, выясняю их ожидания, провожу собрания, созвоны и встречи.
Отличительная черта хорошего проджекта — он всегда отвечает за свои слова, в противном случае это плохой менеджер. Поэтому важно выявлять риски, снижать их, контролировать проектную документацию. Я делаю все это, но кроме прочего, составляю и согласовываю задания по проекту, расставляю приоритеты по задачам, распределяю задачи по команде, контролирую качество и сроки в рамках бюджета.
Как стать проджектом
Основные ошибки, с которыми сталкиваются проджекты, можно разделить на три типа.
Неверно рассчитывать сроки. Если разработчик сказал, что сделает задачу за день, то нельзя говорить заказчику эту же оценку, так как обязательно что-то пойдет не так. Всегда надо давать сроки с запасом. Если быстрее сделаете, то раньше отдадите и порадуете заказчика.
Не выяснять требования. Для любой задачи, даже самой маленькой, необходимо подготавливать детальные требования, где не останется каких-либо вопросов или неясностей. Если не сделаете это сразу, то потом обязательно аукнется.
Не контролировать все этапы работы. Столкнулся с этой проблемой на удаленке. Когда все работали из офиса, то было легко понять, работает сотрудник или нет. А на удаленке такой возможности нет. На ежедневных созвонах сотрудник уверял, что все идет по плану, а в реальности сидел и ничего не делал. Это вскрылось, когда пришло время первого демо заказчику. У нас оказалось ничего не готово, и в итоге мы потеряли проект. Сотрудника уволили, а я стал регулярно проверять, что актуальный код лежит в репозитории компании.
Чтобы стать проджектом, просто знаний недостаточно. На мой взгляд, нужно еще любить помогать людям, общаться с ними. Но в целом достаточно уметь слышать и слушать людей, адекватно оценивать сроки и риски и не пускать все на самотек. С такими исходными данными можно погружаться в процесс разработки, изучить, как все работает, и пробовать подавать резюме.
«Темная» сторона профессии, или каким должен быть эйчар?
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2014, N 11
Менеджеру по персоналу нужно постоянно анализировать свои сильные и слабые стороны, ведь профессия предъявляет к нему особые требования. Тот, кто может измениться, будет успешен. Иногда приходится становиться тем, кем не хочется. Но кто не меняется, терпит профессиональные неудачи.
В процессе овладения профессией человек приобретает личностные качества, которые помогают ему хорошо делать свою работу. Подозрительность облегчает следователю сбор информации. Особая манера разговора позволяет врачу успокаивать тревожного пациента. Умение легко вступать в контакт и вызывать симпатию приносит таксисту дополнительный доход.
Техники, инженеры, программисты подчас считают людей нематематического склада «неумными». По их мнению, человек, не способный отличить анод от катода, отстает в интеллектуальном развитии. Зато «технари» испытывают трудности в общении, поскольку хуже понимают контекст разговора, плохо ориентируются в сложных человеческих отношениях, не могут оказать моральную поддержку, посочувствовать.
Каким должен быть hr? Какие особенности личности помогают ему в работе? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно сначала посмотреть, что представляет собой его работа.
Особенности профессии hr-менеджера
«Никому не нужная работа»
Пример 1. Надежда пришла в компанию на должность менеджера по персоналу. Ей предстояло заниматься «корпоративными коммуникациями» и обеспечивать внутренний PR. На собеседовании рекрутер сказала, какая это ответственная и нужная работа. Но на деле все оказалось прозаичнее. Надежде пришлось закупать стаканчики и минеральную воду для переговорных комнат да еще собирать деньги с сотрудников на дни рождения.
На Новый год руководство решило провести корпоративный праздник только для «достойных». В связи с экономией бюджета надо было сделать так, чтобы от каждого отдела на празднике было не более двух человек. Надежде предстояло выявить этих счастливчиков. Ей нужно было встречаться с каждым начальником и выяснять, кого он предлагает отправить на бесплатный корпоратив. Причем сами руководители толком не понимали, как выбрать самых лучших, а Надежда им помочь не могла: критериев не было.
Спрашивать у начальника службы персонала тоже было бесполезно. Он поставил задачу и требовал ее исполнения, а средства его не интересовали. Так что на проверку оказалось, что работа менеджера по корпоративным коммуникациям вовсе не востребованная и нужная, а скорее бесполезная.
Неформальные отношения
Пример 2. Менеджеру по развитию персонала крупной компании было поручено сформировать кадровый резерв на должности в центральный офис. Он начал собирать информацию и формировать базу резервистов. Генеральный директор просмотрел список и остался недоволен. В базу не попали несколько сотрудников, его протеже, поэтому он посчитал, что такой кадровый резерв не имеет смысла.
Менеджеру по развитию персонала следовало предварительно провести «разведку», установить контакты с другим сотрудниками, выяснить, кто является любимчиком босса. В этом случае работа свелась бы к простому включению «нужных» людей в списки.
Необходимость хорошо ориентироваться в хитросплетениях интриг не описана ни в одном квалификационном справочнике. Но предполагается, что hr должен знать, кто с кем дружит и кому симпатизирует.
Для этого приходится знакомиться с самыми разными людьми, поддерживать разговоры ни о чем, участвовать в корпоративных мероприятиях и постоянно наблюдать.
«Самое слабое звено»
Персонал для отделов продаж набирают hr. И если что-то идет не так, то руководство адресует свои претензии службе персонала. Почему не «продажникам»? Потому что с ними ругаться бесполезно. Если накричать на хорошего менеджера по продажам, он может уволиться и перейти к конкуренту. Хорошие специалисты требуются везде.
Другими словами, руководитель оказывается в безвыходной ситуации. Наказывать менеджеров по продажам нельзя, а что делать с накопившимся недовольством? Кого обвинять? Конечно, службу персонала! По мнению начальства, hr либо не могут набрать хороших людей, способных решать задачи, либо не в состоянии их обучить. От них частенько ждут, что с помощью корпоративных мероприятий «боевой дух» укрепится, а сотрудники, засучив рукава, ринутся завоевывать рынок.
Так что менеджером по персоналу хорошо работать тогда, когда предприятие процветает, планы выполняются, а прибыль растет. Если же компания «не на коне» в силу каких-то причин, hr часто оказывается крайним.
Между молотом и наковальней
Пример 3. К Елене Вениаминовне обратилась сотрудница секретариата компании. Арина не могла найти общий язык со своим начальником. По ее словам, он предъявлял к ней завышенные требования и не собирался повышать заработную плату. На вопрос Елены Вениаминовны, какую помощь она может оказать, Арина ответила: «Не знаю, но вы же должны нас защищать, помогать».
Этот стереотип весьма распространен среди рядовых работников. Многим хочется, чтобы менеджер по персоналу был своего рода защитником интересов угнетенных. Они забывают о том, что заработную плату начисляют не сотрудники, а руководство компании.
Пример 4. Семен занимается подбором персонала для сети магазинов в розничной компании. Однажды его вызвали к кустовому менеджеру с просьбой повлиять на одного из сотрудников магазина, мерчандайзера. Тот нарушал дисциплину, плохо работал и был источником головной боли начальства. На вопрос Семена «Почему с ним должен говорить я, а не директор магазина?» кустовой менеджер ответил: «Но ведь это ты его подобрал».
В тумане лжи
Менеджеру по персоналу приходится работать с людьми, которые говорят неправду. Кандидаты зачастую приукрашивают свои достижения и профессиональные качества. Их можно понять: они хотят устроиться на работу. Чтобы узнать, что собой представляет тот или иной человек, нужно иногда изрядно «попотеть», задавая вопросы и проверяя рекомендации.
Примечание. См. статью «На крючке у кандидата: как противостоять манипуляциям» на с. 78 журнала N 1, 2014.
Менеджера по персоналу могут вводить в заблуждение и внутри организации. Часто это бывает, например, во время аттестации, когда обнаруживается некомпетентность того или иного сотрудника. Руководители порой скрывают факты, недоговаривают, чтобы спасти подчиненного от плохой оценки.
Личностные особенности и навыки, которые помогают
Ранее мы сознательно перечислили трудности профессии. Ведь именно негативные моменты заставляют нас развиваться. Преодолевая их, человек вырабатывает новые качества, которые позволяют ему стать профессионалом.
Прежде всего для менеджера по персоналу важны качества, которые помогают общаться, или, как называют это умение специалисты, «высокий эмоциональный интеллект».
Проницательность
Способность читать человека как раскрытую книгу дана не каждому. Это приобретенное умение. Его можно натренировать. Прежде всего нужно обращать внимание не только на то, что говорит человек, но и как он это делает. Имеют значение интонация, мимика, жесты, положение тела.
Помогает чтение психологической литературы о мотивах поведения. Чтобы развить чувствительность, можно ходить на спектакли. Наблюдение за игрой актеров полезно, потому что они изображают эмоции в усиленном виде. Их тело и мимика наиболее точно передают чувства. Просмотр спектаклей тренирует чувствительность hr, что помогает безошибочно оценивать состояние собеседников. Для тренировки нужно, конечно, смотреть не артхаус, а классические произведения.
И, как ни странно это звучит, но увлечение детективами тоже помогает развить проницательность. Рассказы или фильмы о расследовании преступлений раскрывают мотивы поведения. Они вырабатывают привычку видеть за действиями и словами человека скрытые интересы.
Доверяй, но проверяй
В офисах выживают не искренние и открытые люди, а те, кто не верит обещаниям и словам других. Поскольку сотрудники часто говорят неправду, нужно относиться к этому факту спокойно, как к погоде.
Упражнение. Правда или ложь.
Общаясь с кем-то из сотрудников, отметьте, когда ваш собеседник начнет говорить о чем-то, что вас взволнует или вызовет интерес. Например, он может сообщить, что все недовольны новым генеральным директором. Проследите за своим состоянием. Что вам хочется сделать? Может, побежать к своему начальнику или начать с интересом выспрашивать детали? Остановите импульс. Предположите, что, возможно, ваш собеседник обманывает. Может быть, он хочет произвести впечатление или пытается вывести вас из равновесия.
Прикиньте, каковы могут быть цели возможной лжи, какие моральные или психологические выгоды приобретает человек. Не хотят ли вас одурачить, подсидеть, выставить в невыгодном свете перед начальством?
Вспомните, какие слухи ходят в вашей организации, кто их чаще всего распространяет. Может, он делает это из личной заинтересованности?
Воспринимайте информацию, но не торопитесь делать выводы. Проверяйте, размышляйте и снова обдумывайте. Не стоит слишком откровенничать с сотрудниками, рассказывать им о своих планах. Многим интересно получить информацию от менеджера по персоналу. Например, о том, будет ли индексироваться в этом году зарплата или как руководство планирует поощрить отличившихся сотрудников. Но излишняя разговорчивость вредит откровенным людям.
Возьмите себе за правило не все сообщать о себе собеседникам. Когда очень хочется рассказать какой-то факт своей биографии, похвастаться способностями или чем-нибудь еще, остановитесь. Зачем сообщать всему миру о ваших планах? Разве от этого что-то изменится? Ведь люди склонны использовать то, что вы говорите, против вас.
Пример 5. Как-то во время обеда Анастасия, менеджер по персоналу, сообщила своей коллеге Раисе о том, что собирается за свои деньги поучиться на профессиональном семинаре. Речь на нем должна была идти о технологиях построения системы мотивации. Раиса рассказала об этом директору по персоналу, и та развернула против Анастасии «военную кампанию». Из-за опоздания на работу на одну минуту девушке пришлось написать развернутую объяснительную. Затем ей предложили выходить на работу по выходным, потому что, как сказала директор по персоналу, «недостаток профессиональных знаний компенсируется большей продолжительностью рабочего времени». В общем Анастасии пришлось несладко, и в конце концов она уволилась.
А причина в том, что она любила хвалиться. Анастасия была рядовым сотрудником, однако хотела расти профессионально и готовилась платить деньги за обучение. Но директор по персоналу испугалась конкуренции и всеми силами постаралась избавиться от сильной соперницы.
Артистичность
Почему нужно быть артистом? Чтобы правильно доносить до сотрудников те или иные решения руководства.
Hr поручили выступить на собрании и с воодушевлением рассказать о новой, «умной» системе мотивации. Как действовать в этой ситуации, когда заранее знаешь о том, что говоришь не всю правду? Только играть, изображая эмоциональный подъем и воодушевление.
Умение отключать эмоции
Что и говорить, такая работа не из приятных. Поэтому нужно уметь абстрагироваться, отвлекаться, заглушать в себе внутренний голос, который выражает сомнение.
Заработной платой или плохими условиями труда недовольны многие. Причем как те, кто получает объективно мало, так и те, кто имеет неплохой доход. К сожалению, менеджер по персоналу не представитель благотворительного фонда, он не может оказывать материальную помощь всем. Но выслушать человека нужно, не стоит кричать в ответ о том, что социальная защита не входит в обязанности hr. Здесь понадобится умение сыграть роль сочувствующего коллеги.
Смирение, непритязательность
Как мы говорили, работа менеджера по персоналу не особенно ценится в организации. Какой карьерный рост может быть у hr? Можно стать лишь начальником отдела персонала или hr-директором. Но это возможно только в тех компаниях, где hr-процессы действительно работают. В остальных организациях даже громкое имя должности не гарантирует того, что сотрудник отдела кадров будет иметь вес.
У бухгалтеров, менеджеров по снабжению, специалистов по продажам карьерный потенциал выше. Отдав несколько лет компании, они могут претендовать на более высокие должности начальников отделов, коммерческих или финансовых директоров и т.д. А теоретически могут стать и первыми лицами компании. Для менеджера по персоналу этот путь закрыт.
А значит, hr должен быть достаточно скромным в своих притязаниях. Его работа больше похожа на беззаветное служение, нежели на взаимовыгодное сотрудничество с работодателем. Чтобы быть хорошим менеджером по персоналу, надо стать романтиком и идеалистом. Только такие люди могут отдавать себя работе, не требуя ничего взамен.
Многие трудятся в сфере управления персоналом, потому что воспринимают эту специальность как своего рода вызов себе, своим способностям и душевным силам. Вместе с тем hr, готовые работать над собой, закалять волю и идти наперекор трудностям, добиваются успеха и пользуются авторитетом у коллег и начальства.