что такое бизнес экосистема
Forbes Council
Визионеры и их покупки
Отличительная черта экосистем — неординарные визионеры у руля компании, которые завоевали лидер ство не только в своей нише, но и сумели предвидеть следующий этап развития, вышли в смежные ниши и построили фундамент для экосистемы. Расширение происходит как за счет развития внутренней экспертизы, так и за счет бесконечных M&A и партнерств с другими лидер ами рынка. Эта модель требует определенного аппетита к рискам, поскольку далеко не все покупки впоследствии взлетают. Поэтому сила личности, стоящая у руля, имеет большой вес.
Эрик Шмидт в своей книге «Как работает Google» одной из ошибок называет упущенный набор сделок, который позволил бы корпорации еще лет десять назад зайти на смежный набор рынков, — телеком, СМИ, гейминг, шопинг. Судя по всему, эти ошибки не собирается повторять Герман Греф — один из главных визионеров России. Сбер за последние несколько лет элемент за элементом конструировал свою экосистему, проведя за 2019–2020 годы несколько ключевых сделок (например, покупка «Еаптеки» и увеличение доли до 100% в Rambler Group). Собирая свой цифровой пазл, Герман Греф добивается максимального покрытия потребностей клиента, претендуя на то, чтобы в периметре экосистемы он проводил большую часть своего времени. И у него это получается — только у Сбермаркет во втором квартале было в 17 раз больше заказов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Как экосистемы меняют ситуацию на рынке?
Такие компании становятся мощным центром гравитации на рынке, влияя на конъюнктуру и изменяя траектории движения других игроков. Они вынуждают отстающих перенимать у лидер ов их подходы и по-другому взаимодействовать с потребителем, воспитанным экосистемами.
Убедительный пример последнего утверждения — IBM, который еще в 2011 году создал интеллектуальный сервис Watson, первого программного робота с искусственным интеллектом. По данным IDC, IBM в последние пять лет лидирует на глобальном рынке искусственного интеллекта, занимая в прошлом году долю в 8,8%.
Безусловный лидер — Сбер, который обладает невероятно сильным материнским ядром и более чем 90 сервисами для розничных и корпоративных клиентов. Потенциальная аудитория экосистемы превышает 96 млн пользователей. В активе «Яндекса», несмотря на высокий уровень зрелости, — меньшее количество клиентов и ресурсов в целом (аудитория насчитывает примерно 70 млн человек). Также до сих пор не закрытой остается тема финансовых сервисов: «Яндекс» не может стать полноценной экосистемой без банка, а разрыв со Сбером и Олегом Тиньковым — явный сигнал о неумении строить стратегическое партнерство. На фоне далеко не бесконечных ресурсов это достаточно большой минус.
Главная интрига российского рынка экосистем
Участники рынка вынуждены действовать: роль пассивного наблюдателя за борьбой Сбера и «Яндекса» никак не решает их проблем с дальнейшим развитием в изменившемся контексте, где технологии и новые типы потребительского поведения все больше определяют конкурентную позицию. ВТБ и МТС выглядят достаточно сильными и самостоятельными игроками, и логично ожидать с их стороны активных действий, которые позволят им сократить разрыв от лидер ов.
Другие участники — крупные ретейлеры и банки, телеком-компании и т. д. — не обладая должным набором ресурсов для того, чтобы самостоятельно развернуть экосистему и выдержать конкуренцию, либо примкнут к лидер ам (попытка Тинькова продать головную компанию иллюстрирует именно такую школу мысли), либо пойдут по пути стратегических партнерств.
В целом все крупные b2c-компании в России сегодня стоят перед непростым выбором из трех возможностей:
Исходя из нынешних трендов, можно сделать три прогноза на дальнейшее развитие ситуации:
Технологические компании, стоящие за экосистемными решениями в рамках борьбы за долю рынка и пользовательскую лояльность, коренным образом изменили подходы к бизнесу и создали новый вызов для всех игроков. Они сделали гигантский шаг вперед, и сократить разрыв будет трудно, ведь для того чтобы получить эффективную экосистему, конкурентам будет недостаточно просто «докупить» часть продуктов и подключить новых партнеров. Необходимо заставить весь набор активов взаимодействовать в единой логике, кратно увеличивая синергию, а это невозможно без уникальной экспертизы, смелой инвестиционной стратегии и визионерства бизнес-лидера.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Council
Что такое экосистема. Объясняем простыми словами
Например, Сбербанк объединил множество разных компаний, создав бесшовную среду: это и созданные с нуля сервисы «Сбера» («СберЗвук», «СберДиск»), и уже известные компании («Ситимобил», «Кухня на районе»). Более ста сервисов и приложений охватывают разнообразные потребности клиента: заказать еду, вызвать такси, посмотреть кино, найти работу, отправить посылку и т. д. Сервисы доступны по общей подписке «СберПрайм».
Экосистемы строят и другие российские компании: «Тинькофф», МТС, «Яндекс».
Российской отличительной чертой стали банковские экосистемы; за рубежом же их строят в основном технологические компании вроде Apple, Amazon Google, Alibaba и т. д.
Преимущества для пользователей экосистем: удобство работы с единой платформой, единый клиентский ID, нет необходимости всё время вводить логин и пароль. Помимо этого имеется централизованная поддержка клиентов. Плюс для клиента внутри экосистемы более привлекательные условия, чем при использовании отдельных сервисов.
Имея экосистему, компании привлекают больше клиентов, растут, захватывают новые рынки.
Пример употребления на «Секрете»
«Бренд России сейчас, может, не на самом высоком уровне в мире (по разным политическим причинам), но экспортный потенциал у российских экосистем огромный».
(Профессор Стэнфордского университета Илья Стребулаев — в интервью.)
Происхождение термина
В названии легко угадывается аналогия с устройством биосферы: предполагается, что компания так же должна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям бизнес-среды. Основоположником экологического подхода к бизнес-системам считается Джеймс Мур: в своей книге «Смерть конкуренции» (1996) он приходит к выводу, что в современном мире кооперация становится так же важна, как конкуренция.
Нюансы
Экосистема имеет модульную структуру, которая позволяет легко комбинировать и включать в неё новые элементы. Функция основной компании — следить, чтобы использование экосистемы было экономически выгодно для всех её участников. Потребитель получает более привлекательные условия пользования продуктом на единой платформе, компании — расширение клиентской базы и обмен информацией.
Экосистема как модель управления бизнесом удобна в сферах, где присутствует много участников с разнообразными интересами, рынок быстро меняется и пути его развития трудно предсказать. Гибкость и адаптивность, широкий круг возможностей позволяют эффективно действовать в таких условиях.
Критика
Опасность экосистем кроется в монополизации рынка крупными компаниями. Крупные компании, объединяющие множество сервисов, получают главное конкурентное преимущество — большое количество данных о клиенте. Предлагаемый выход — сделать профиль клиента открытым и позволить перемещать его из одной экосистемы в другую. Также власти обсуждают запреты и лимиты для экосистем на крупные покупки.
Как спроектировать бизнес-экосистему: какую проблему решать, кто участники, степень открытости
Разработчики мобильных экосистем Heads and Hands перевели советы от экспертов BCG Henderson Institute. Они изучили более 100 успешных и провалившихся кейсов и определили основные моменты, которые нужно учесть при проектировании экосистем.
Это вторая часть практического руководства по созданию экосистем от BCG Henderson Institute. Перевод первой мы уже публиковали в блоге на vc.ru.
Если планирование традиционной бизнес-модели похоже на подготовку к постройке дома, то проектирование экосистемы — это разработка целого района. Нужно скоординировать большее количество участников, продумать больше уровней взаимодействия, быть готовым к неожиданным трудностям.
Проанализировав более 100 экосистем в различных секторах и географических рынках, эксперты BCG Henderson Institute выделили 6 главных вопросов, которые нужно проработать при проектировании экосистемы:
Далее мы представим главное из ответов на первые три вопроса, остальные — в следующем материале.
Необходимо убедиться, что проблема, которую решает экосистема, четко определена и значительна. Она должна оправдывать изначальные высокие инвестиции и убедить необходимых партнеров принять участие.
Ценностное предложение новой экосистемы может исходить из устранения существующих неудобств, то есть всего, что отталкивает клиентов от покупки товара или услуги: высокой стоимости, промедлений, низкого качества, несовершенной функциональности, непредсказуемости, непонимания или отсутствие доверия. Или из закрытия новых или еще неудовлетворенных потребностей клиентов.
Потенциальный выигрыш от закрытия неудовлетворенной потребности трудно предсказать. Его основное преимущество в том, что на рынке еще нет конкурентных предложений. Кто бы мог подумать 20 лет назад, что размещение селфи, фотографий еды и видео с котиками является настолько важной человеческой потребностью, что на ней можно построить многомиллиардный бизнес.
Напротив, устранение существующих неудобств более предсказуемо. Ценностное предложение такой экосистемы зависит от масштаба трудностей, с которыми сталкиваются потенциальные клиенты, полноты решения и готовности клиентов платить за него.
Ценностное предложение бизнес-экосистемы также зависит от контекста. Например, Китай не имел развитой розничной и платежной инфраструктуры: потребителям было трудно заполучить необходимые товары. Эта проблема в значительной степени объясняет успех таких трансакционных экосистем, как Taobao и Tmall.
b2c-экосистемы создавать легче, чем b2b, поскольку отношения между продавцами, провайдерами услуг и клиентами могут страдать от высоких трансакционных издержек, в то время как предложения b2b с большей вероятностью уже оптимизированы по ходу развития профессиональных отношений.
Ситуация в Китае была иной, там отсутствие инфраструктуры затрудняло поиск партнеров для бизнеса. Alibaba в значительной степени решили эту проблему.
Не стоит ставить крест на b2b-рынках, эксперты считают, что достижения в области сенсорных технологий, облачных вычислений и анализа данных позволяют решить новые и более масштабные проблемы, а бизнес-модели на основе IoT в ближайшее десятилетие скорее всего начнут подпитывать следующую волну b2b-экосистем.
Следующий вопрос — является ли экосистема подходящей формой для реализации бизнес-возможностей. В нем экосистема конкурирует с другими моделями управления — вертикальной интеграции, иерархической системой поставок и открытым рынком. Подробнее про их различия — в первом материале цикла.
Экосистема является подходящей моделью, когда высокая модульность предложения сочетается с высокой потребностью в координации между игроками при непредсказуемой, но податливой деловой среде.
Есть много примеров бизнес-возможностей, реализацию которых сложно представить в рамках экосистемы. Мало кто захочет лететь в самолете, собранном свободно скоординированными компаниями в рамках экосистемы. В случае со сложным проектом, который предполагает пристальное внимание к безопасности, предпочтение должно быть отдано модели вертикальной интеграции или иерархической системе поставок.
Разработка бизнес-экосистемы начинается с составления «схемы ценностей»: действий, необходимых для реализации ценностного предложения, обязанностей различных субъектов и связей между ними. Схема ценностей также определяет движение информации, товаров или услуг и денег через экосистему. Схема ценностей является основой для назначения ролей различным игрокам.
Дизайн экосистемы должен определяться ее основным ценностным предложением. План должен включать минимальное количество доменов (типов участников или сторон рынка), необходимых для обеспечения ценности экосистемы и ее расширения с течением времени.
Экосистема решений обычно характеризуется центральной компанией, которая организует предложения сразу нескольких комплементоров, поставщиков и посредников.
В трансакционных экосистемах роль оркестратора играет владелец центральной (в основном цифровой) платформы, которая связывает производителей и их поставщиков с потребителями.
Все роли имеют свои преимущества и недостатки. Оркестратор экосистемы создает платформу, призывает других присоединиться, определяет стандарты и правила, выступает в качестве арбитра в случае конфликта.
Он оказывает большое влияние на распределение стоимости, но при этом должен убедиться в том, что все игроки получают достаточную прибыль. Прибыль оркестратора экосистемы может быть сверхвысокой, как у Apple iOS и Microsoft Windows, так и длительное время отрицательной, как у Uber и Lyft.
Во многих бизнес-экосистемах роль основного оркестратора очевидна. Например, в большинстве трансакционных экосистем создатель платформы является оркестратором экосистемы. Точно так же происходит в некоторых экосистемах решений, которые строятся вокруг технологических платформ. Например, вокруг консолей для видеоигр или операционных систем.
Важно понимать, что оркестратора нельзя выбрать в одностороннем порядке. Его должны поддержать остальные игроки экосистемы. В связи с этим существуют четыре требования к успешному оркестратору бизнес-экосистемы:
Большинство компаний стремятся к роли оркестраторов, потому что боятся, что их продукт обесценится, потеряет прямой доступ к клиентам или будет использован оркестратором сугубо в своих интересах. Однако роль оркестратора экосистемы подходит не каждой компании, поэтому можно сосредоточиться на поиске привлекательных возможностей присоединиться к экосистеме в качестве комплементора или поставщика.
Примером успешного комплементора в экосистеме является Adyen, голландская платежная система, позволяющая платформам принимать все основные способы оплаты по всему миру. На момент написания статьи цена акций компании удвоилась с момента IPO в июне 2018 года, компания сообщила о росте выручки на 41% в первой половине 2019 года.
Перед оркестраторами экосистемы стоит дополнительная задача — мотивировать партнеров брать на себя обязательства и вносить вклад в экосистему. Потенциальные игроки экосистемы с большей вероятностью возьмут на себя обязательства, если оркестратор сможет обеспечить следующие критерии:
высокий относительный прирост прибыли от участия;
Стимулы для участия в экосистеме не обязательно должны быть денежными, они могут также включать доступ к клиентской базе или данным.
Самым важным вопросом для формирующейся экосистемы является степень ее открытости, для определения которой необходимо ответить на следующие вопросы:
На практике мы можем наблюдать успешные экосистемы с очень разными уровнями открытости, от закрытых (Nespresso) до управляемых (видеоигры) и очень открытых (Airbnb).
Как найти оптимальный уровень открытости для экосистемы? Необходимо взвесить плюсы и минусы открытых и более закрытых экосистем и соотнести их со своим предложением.
Открытым экосистемам свойственен более быстрый рост, особенно в момент запуска. Они обеспечивают большее разнообразие участников и предложений, а также поощряют децентрализованные инновации.
В то же время открытые экосистемы труднее поддаются контролю, и лучше подходят для продуктов и услуг с ограниченным риском убытков и соответственно низкой стоимостью провала.
Поэтому в случае высоких потерь от неудачного запуска, закрытая экосистема будет лучшим решением. Она позволяет избирательнее проектировать экосистему и тщательнее контролировать партнеров и качество предложения. Более того, закрытая экосистема помогает оркестратору увеличить прибыль, например, взимая плату за доступ.
Многие экосистемы начинаются с довольно закрытой модели управления, чтобы сформировать высокое качество и открыть её позже. Например, платформа вопросов и ответов Quora изначально приглашала отвечать на вопросы пользователей только выдающихся предпринимателей в сфере технологий. С помощью высококачественного контента от экспертов Quora привлекли широкую аудиторию и только затем разрешили всем участникам платформы отвечать на вопросы.
Оркестратор экосистемы в момент планирования сталкивается с вопросом: что ему стоит делать самому, а что отдать на откуп партнерам? Отправной точкой здесь могут быть ваши активы и возможности.
Успешные оркестраторы претендуют на важные контрольные точки экосистемы, которые позволяют получить справедливую долю стоимости. Например, Apple предустанавливают Apple Maps на iPhone, пытаясь потеснить Google Maps. А Google используют магазин приложений Google Play, чтобы контролировать очень открытую экосистему Android.
При проектировании трансакионной экосистемы, оркестратору платформы необходимо решить, производители и потребители должны встречаться посредством алгоритмов (Uber) или через других пользователей (Facebook); должна ли стоимость формироваться на правилами и алгоритмами (LendingClub) или с помощью предложений цены и переговоров (eBay); должны ли платформу курировать редакторы («Википедия»), отзывы пользователей (Airbnb) или алгоритмы (поиск Google).
В следующем материале вы узнаете, как извлечь прибыль от создания экосистемы, какие вопросы надо решить непосредственно перед ее запуском и как обеспечить ее развитие и расширение. Подписывайте на блог Heads and Hands, чтобы не пропустить выход статьи.
Как цифровые экосистемы помогают бизнесу зарабатывать больше
Рассказывает Александр Макарчук, исполнительный директор digital-интегратора DD Planet.
Понятие «бизнес-экосистема» в центре внимания: крупные компании одна за другой превращаются в высокотехнологичные платформы с бесчисленными сервисами. Известные игроки активно соревнуются за клиентов и совершенствуют свои цифровые среды.
Трансформация охватила все типы бизнеса, и даже небольшие организации из самых неожиданных сфер перестраивают подход к работе. Давайте разберемся, с какой целью компании кардинально меняют модель управления и как экосистемы помогают увеличить прибыль.
Цифровая экосистема — это комплексный проект, который объединяет в едином интерфейсе множество программных продуктов, информационных сервисов, бизнес-процессов и партнеров. Она развивается вокруг одной компании и услуги или в виде маркетплейса, к которому можно подключиться.
Участники взаимодействуют между собой по принципу win-win, когда каждая из сторон выигрывает. Так, покупатель находит для себя нужный продукт и приносит компании дополнительную прибыль. Бизнес собирает данные о клиентах и использует их, чтобы улучшить маркетинговые коммуникации, продажи и повысить выручку. А партнерам достаются трафик и новые клиенты, которые по своим каналам им были бы недоступны.
В центре — клиент, которому важно делать покупки и пользоваться услугами быстро и в одном месте. Бизнес в рамках экосистемы может закрывать эту и другие потребности самостоятельно или с помощью партнеров.
Если все строится вокруг одного продукта, то экосистема может закрывать ряд потребностей, связанных с ним. Если вокруг пользователя — сразу все:
С технологической точки зрения экосистема — наиболее сложный из интеграционных проектов, к одному сервису могут быть подключены десятки систем: CRM, телефония, 1С, BI, кабинеты партнеров.
Польза экосистемного подхода для бизнеса в том, что он оптимизирует процессы и работу всех отделов и направлений в компании, а еще позволяет получить максимально полную информацию о целевой аудитории. На ее основе можно эффективнее развивать маркетинг, продажи и обслуживание клиентов.
Не только ведущие технологические компании и банки трансформируются в экосистемы. Сегодня все виды бизнеса развивают цифровые технологии, создают собственные платформы или подсоединяются к существующим на рынке. Размер бизнеса при этом не главный критерий. Основа — объем входящих лидов и связанные с ним задачи.
Собственная экосистема подходит бизнесу с большим потоком входящих лидов. Их сложно обрабатывать, требуется много ресурсов, и экосистема оптимизирует эти процессы.
Кроме того, клиенты готовы потратить деньги на дополнительные товары и услуги, которые покупают у других компаний. Таким образом, чтобы увеличить прибыль, не обязательно активно привлекать новые лиды, можно эффективнее работать с текущими.
По механизму работы собственные экосистемы делятся на три вида: вертикальные, горизонтальные и гибридные.
Вертикальные выстроены вокруг основного продукта и автоматизируют все процессы, которые с ним связаны. Как правило, все их реализует сама компания. Из примеров: СТД «Петрович» (строительные материалы), «Доктор рядом» (медицинские услуги).
Горизонтальные развиваются вокруг потребностей клиента, предлагают несколько разных товаров или услуг, которые обеспечивают независимые партнеры. Так работает разработанная DD Planet экосистема для жителей домов «Вместе.ру». Она включает социальную сеть, сервисы оплаты ЖКУ и умного дома, связи с управляющей компанией и органами власти, а также бизнес в шаговой доступности.
Гибридные продвигают свои основные услуги и закрывают другие потребности клиентов с помощью партнеров. К таким платформам относится экосистема «Тинькофф Банка»: помимо финансовых продуктов, она включает услуги заказа товаров, покупки билетов, фитнеса и другие. АЗС «Газпромнефть» расширяет сервис заправок с помощью партнеров в сфере транспорта, логистики и обслуживания. Booking.com теперь предлагает путешественникам не только бронирование жилья, но и авиабилеты, такси, аренду автомобилей и варианты досуга.
Если у бизнеса, наоборот, ограниченный поток заявок, то для роста прибыли нужно увеличить трафик. Создавать собственную экосистему в этом случае дорого и бессмысленно, и компания в качестве партнера подключается к внешней платформе, которая и становится источником новых лидов.
Экосистема — не просто новый модный инструмент. Она позволяет детальнее изучить целевую аудиторию и выполняет основную задачу бизнеса — повышает прибыль и снижает издержки. Поговорим о возможностях, которые открываются после организации экосистемы.
Прогнозирование и планирование. Внутри хранятся все данные о клиентах и связанных с ними событиях. На их основе можно планировать закупки, прогнозировать прибыль и KPI отделов, эффективнее распределять ресурсы и оценивать перспективы развития.
Маркетинг. В экосистеме можно фиксировать все лиды, в том числе и некачественные. Их тоже нужно обрабатывать и классифицировать, так как это возможность понять, какие сопутствующие услуги необходимы таким клиентам.
Важную роль играет знание полного пути клиента и ID пользователя — единого идентификатора, который соединяет все точки соприкасания с клиентом по всем каналам, в том числе и в офлайне. Благодаря этому нам понятнее его текущие и будущие потребности, легче определить конверсионные каналы, сегментировать аудиторию и создавать персонализированную рекламу. Заметно повышается эффективность CRM-маркетинга.
Продажи. Статистика о клиентах из отдела маркетинга позволяет проанализировать, где конкретно теряются клиенты и деньги и дает продавцам понимание, как создавать более персонализированные предложения, соответствующие этапу, на котором находится человек.
Все заявки, звонки и транзакции отслеживаются в экосистеме, благодаря этому улучшается работа кол-центра. Можно точно прогнозировать мощность и избежать ситуации, когда компания тратит много денег на рекламу, а у кол-центра не хватает ресурсов для обработки входящих обращений.
Работа с текущими клиентами. Одна из целей — сократить объем ручных процессов, автоматизировать заключение договоров, обслуживание, расчеты. Операционные издержки за счет этого уменьшаются, а клиенты получают более качественный сервис.
Предложение клиентам дополнительных услуг. Сотрудничество клиента с компанией не заканчивается покупкой одного товара или услуги. Вы знаете, что предложить на каждом этапе воронки продаж: сегодня пользователь покупает квартиру, а завтра ему уже требуются услуги ремонта и переезда. Он находит необходимые сервисы в одном интерфейсе и остается внутри экосистемы.
Благодаря экосистеме не нужно помнить о том, что предложить клиенту завтра или через год. Для этого настраивается автоматический апсейл по определенным аудиторным сегментам.
Если компания не может реализовать сопутствующие услуги самостоятельно, настраиваются интеграции с партнерами.
Цифровая экосистема — это способ увеличить прибыль и выиграть конкуренцию за клиента на рынке. Трансформация компании в единую систему сервисов или интеграция с партнерами помогают получить дополнительную выручку и продлить жизненный цикл пользователя в компании. Прибыль, которую приносят такие клиенты, растет в долгосрочной перспективе и может превосходить затраты на основную услугу, за которой они изначально обратились.