что такое бизнес девелопмент
IT Keys
В силу языкового барьера, business development в русскоязычных странах переведенный как “развитие бизнеса” чаще означает сам процесс, которым занимаются директора и менеджеры компаний. Однако у этого термина есть и другое значение, которое можно трактовать как “строительство” или “разработка” бизнеса. Профессия развития бизнеса заключается именно в его разработке и усовершенствовании.
Менеджеров по развитию (да и директоров по развитию) в странах СНГ существует достаточно немало, и их обязанности могут очень сильно отличаться в разных компаниях. Для стартапов же позиция бизнес девелопера является одной из ключевых.
И, исходя из всего вышеперечисленного, мы решили пролить свет на то, чем является, в принципе, бизнес девелопмент, или развитие бизнеса*.
Ниже приведен перевод статьи “What, Exactly, Is Business Development?”, автором которой является Скот Поллак — бизнес девелопер в American Express и ряде IT-стартапов.
Что такое развитие бизнеса на самом деле?
“Я занимаюсь развитием бизнеса” — пожалуй, одна из самых двусмысленных фраз о бизнесе, которые лишь можно вообразить.
Спросите десять директоров по развитию, что же такое развитие бизнеса, и вы гарантированно получите множество разнообразнейших ответов.
“Развитие бизнеса — это продажи,” кратко резюмируют некоторые из них;
“Развитие бизнеса — это партнерства,” напустят тумана другие;
“Развитие бизнеса — это захват рынка,” скажут стартаперы.
Подборка противоречивых ответов на простой вопрос “Что такое развитие бизнеса?” напоминает мне изложения физиков о том, что такое вселенная. На фоне не совместимых между собой теорий о природе черных дыр и бозонов ученые, при всем своем усердии, не могут прийти к одному ответу — единой, универсальной теории, которая объясняла бы устройство вселенной на всех ее уровнях.
Меня категорически не устраивали все ленивые и не содержательные определения развитию бизнеса, которые я встречал. Я стремился к тому, чтобы свести все объяснения к единой исчерпывающей теории. К счастью, развитие бизнеса устроено немного проще вселенной. И в конце концов, я все-таки пришел к одному универсальному определению:
По своей сути, развитие бизнеса состоит в понимании того, как взаимодействие трех перечисленных выше составляющих может создавать возможности для развития (в значении “роста”) бизнеса.
Теперь давайте рассмотрим все элементы приведенного определения более подробно.
Долговременная ценность
То, что я в первую очередь подразумеваю под ценностью компании — это ее деньги, капитализация. Однако ценностью здесь могут быть и нематериальные активы — все, что обусловливает рост компании.
У вашей компании, в любом случае, есть множество способов быстро срубить бабла. Но развитие бизнеса — не о том, как заработать быстро, используя стратегию “I-win-You-lose”. Этим можно только создать ценность, которая исчезнет так же быстро, как и появилась. Задача развития бизнеса — это создание ценности, которая будет сохраняться с течением времени, и при этом иметь потенциал к ее увеличению.
Ведь, по сути, создание долгосрочной ценности является единственным верным способом обеспечения последовательного роста компании.
Клиенты
Пожалуй, это самая очевидная часть определения. Есть люди, которые платят вам за ваши продукты или услуги, и без них просто не будет существовать бизнеса, который можно развивать. У компании, в идеале, должно быть множество потенциальных клиентов, которые пока таковыми не являются по ряду объективных причин. Например, просто не знают о вашем предложении, либо не считают нужным переходить на ваш продукт из-за своей консервативности, не понимания всех его преимуществ и т.д.
Рынки
Самое простое разделение рынков — географическое. Например, вы можете продавать свой продукт только в Европе, тогда он будет не доступен для жителей Азии или Америки. Но покупатели также “живут” и в рынках, определяемых демографией, вероисповеданием, стилем жизни, личными предпочтениями и пр.
Умение определения возможности (или не возможности) завоевания новых клиентов при выходе на определенный рынок является одним из ключевых навыков, необходимых для построения долговременной ценности.
Связи
Налаженные связей с партнерами, клиентами, сотрудниками, прессой (список можно продолжить) являются необходимыми для достижения любой задачи в рамках развития бизнеса. Создание связей, управление ими и их использование должны основываться на доверии, уважении и признании ценности противоположной стороны — это является необходимым условием роста вашей ценности в долгосрочной перспективе.
Так что же, развитие бизнеса — это продажи? Партнерства? Захват рынков? Откровенно говоря, да. Развитие бизнеса — это все вышеперечисленное и даже немного больше. Это сложная и увлекательная дисциплина, которая требует постоянного совершенствования в ее понимании. Но, на самом деле, основным умением, необходимым для достижения мастерства в развитии бизнеса, является умение по-настоящему восхищаться красотой удачно проведенной и идеально спланированной сделки.
* — Здесь и далее словосочетание “развитие бизнеса” используется в значении business development
Чем занимается бизнес-девелопер? Разбираемся в тонкостях профессии
Сооснователь и директор по развитию бизнеса в Voximplant
Должность менеджера по развитию бизнеса вводят многие российские компании, хотя на сегодняшний день нет общего понимания сути профессии. Что именно делает биздев и в чем измеряются его успехи, Сергей Порошин, сооснователь и директор по развитию бизнеса в Voximplant, разбирает на примере трех российских проектов, вышедших на международный уровень.
Некоторые вводные
С теоретической точки зрения бизнес-девелопмент — это поиск возможностей для долгосрочного роста в трех плоскостях: клиенты, рынки, отношения.
По словам Дмитрия Тамеева, директора по развитию бизнеса Parallels в России, странах СНГ и Восточной Европы, на практике выделяются три основных направления деятельности бизнес-девелопера:
Цель работы
Чаще всего описанные выше функции берет на себя продвинутый менеджер по продажам, однако между этими профессиями существует принципиальная разница. Менторы Google Launchpad Accelerator определяют ее так: продавец работает на понятном рынке, с понятной ценовой моделью и понятным продуктом — то есть, имея все вводные.
Задача же бизнес-девелопера состоит в исследовании рынка: изучить пространство, собрать пожелания и требования крупных игроков отрасли и только по итогам анализа сделать клиенту предложение.
Бизнес-девелопер — это и аналитик, и продуктовик, глубоко разбирающийся в нюансах технологии и индустрии, и проектный менеджер, и переговорщик, и менеджер по работе с партнерами, и продавец. Однако в первую очередь это визионер и предприниматель, способный разглядеть новые возможности и реализовать их.
Основные навыки
Это ключевая задача биздева. Важно не только увидеть возможность, но и детально ее проверить: обозначить рыночную вертикаль, выйти на правильных людей, выявить их потребности. Здесь пригождается техническое образование, даже если менеджер работает не в IT-сфере: оно формирует системное мышление и прививает аналитический подход к решению задач.
Положительным результатом деятельности бизнес-девелопера становится сделка, точнее, серия сделок с компаниями одной отрасли. Успех в этом случае зависит от умения менеджера работать «вдолгую», так как от проработки гипотезы до продажи может пройти полгода, год и даже больше. Бизнес-девелопер — это марафонец, настроенный на долгосрочный результат.
Как любой продавец, менеджер по развитию должен быть проактивен, но, что еще важнее, ему должно нравиться делать новое.
Также среди ключевых навыков стоит выделить четкое управление своим временем, умение работать с людьми и умение заставить себя вести заметки — важно записывать все встречи, звонки, разговоры, возможности, идеи.
Любой биздев должен понимать, что, прежде чем найти золотую жилу, можно промахнуться три-четыре раза, потратив свое время и силы на отрасль, которая не сможет применить предлагаемый продукт. Однако в интересах и менеджера, и бизнеса, который он развивает, чтобы такие ситуации происходили как можно реже.
Основные задачи
По словам Сергея Кравченко, основными задачами бизнес-девелопера являются анализ и формирование новых направлений для развития бизнеса в областях, ранее не затронутых.
Итак, как происходит поиск таких направлений и проверка гипотез? Предлагаем упрощенную схему работы биздева, включающую основные аспекты его работы.
Шаг 1: увидеть проблему и придумать решение. Раскроем на примере Voximplant: поскольку продукт сам по себе является конструктором коммуникационных сервисов, у сотрудников есть пространство для креатива. Задачей становится выявить, какую работу можно передать голосовому боту, чтобы сэкономить деньги или, например, как повысить безопасность коммуникации через маскировку номеров.
Шаг 2: пообщаться с пятью топовыми компаниями отрасли. Чтобы понять, имеет ли задумка право на жизнь, стоит обсудить ее с крупнейшими игроками рынка, так как:
По словам Сергея Кравченко, заказчикам нужно показать проблему и обсудить возможные варианты решений, при этом увидеть масштабы для перспективного продукта, а не частного проекта. Партнерам же необходимо показать, как они смогут включиться в цепочку создания ценности.
Если общение оказывается плодотворным, совместными усилиями выявляется потребность бизнеса в продукте.
Возвращаясь к примеру Voximplant: так было со сферой массового найма персонала — поняв, что операторы тратят слишком много времени на первичную обработку заявок, компания предложила HR-вертикали автоматизацию процесса через внедрение роботизированных звонков. Сегодня же массовый наем персонала роботом становится мейнстримом.
Шаг 3: сделать успешный кейс. Когда решение успешно внедряется в работу первой компании, демонстрируя значительные для отрасли результаты, бизнес-девелопер может считать, что сформировал новый рынок, и передавать дальнейшую работу на нем продавцам.
Чтобы эти шаги следовали один за другим, менеджер по развитию бизнеса постоянно общается.
Большая часть рабочего дня биздева — это холодное контактирование с новыми клиентами и встречи, позволяющие оценить перспективы работы в этом направлении и выявить потребности клиента.
В 60% случаев первая коммуникация с клиентом происходит в письменной форме: email, LinkedIn, узкоспециализированные социальные сети. Каждая компания самостоятельно определяет KPI — в Voximplant это две встречи или созвона с новым клиентом в день.
Рекрутмент
Компании, представленные на международном рынке, отмечают безусловные преимущества западных соискателей. Менеджеры в США более уверенно рассказывают о своих достижениях. Они также намного сильнее с точки зрения упаковки и презентации продукта.
Это объясняется менталитетом — американцы уже детьми знают, что такое продажи, и каждый потенциально может стать сейлзом. То же самое с бизнес-девелопментом — российским менеджерам пока недостает понимания, что это такое, но у них высокий потенциал.
Как говорит Дмитрий Тамеев, при найме в их компании обязательно смотрят на опыт работы в продажах (прямых и партнерских), наличие опыта управления продажами на руководящей позиции. Идеальный кандидат должен обладать и экспертизой в маркетинге или области работы, имеющей отношение к работе потенциальных заказчиков — например, технологии, медицина.
Главное, что стоит понимать руководителям — отечественным специалистам по развитию бизнеса требуется больший менеджмент и подробное объяснение задач.
Что такое бизнес-девелопмент (BizDev)?
В последние несколько лет отечественные компании всё чаще стали искать так называемых «бизнес-девелоперов» (3724 открытых вакансии на HeadHunter по ключевому навыку “Business Development”). Тем не менее, мало кто сможет четко ответить на вопрос, что именно скрывается за этим понятием и какие собственно компетенции должны быть у бизнес-девелопера. Английская аббревиатура BizDev (от business development — дословно, «развитие бизнеса») пока не очень прижилась в России. Давайте разбираться.
Главная загвоздка тут в следующем: что такое BizDev не до конца ясно не только русскоговорящим людям, но и американским специалистам. Зарубежные профессиональные издания начали предпринимать попытки по формулированию сути бизнес-девелопмента только в начале 2010-х.
В самом общем смысле, бизнес-девелопмент — это задачи и процессы, касающиеся аналитической подготовки потенциальных возможностей роста, а также поддержки и мониторинга реализации этих возможностей. Именно такое определение «биздева» дано в новейшем издании британской «Энциклопедии стратегического менеджмента» издательства Palgrave Mcmillan.
Бизнес-девелопмент помогает снизить риски за счет уменьшения двух часто встречающихся управленческих проблем, которые препятствуют росту компании: нехватка ресурсов для принятия информированных решений о потенциальных «точках роста» у руководителей высшего звена и отсутствие связи между подготовкой возможностей роста и их фактической реализацией.
Получается, что BizDev — это вид консалтинга, лежащий на стыке предпринимательства, коммерции и теории организаций. Его может осуществлять как внутренний сотрудник (а иногда и целый отдел) компании, так и сторонний специалист. Сам по себе бизнес-девелопер не принимает исполнительных решений. Его задача — раскрыть потенциал роста и создать долгосрочную ценность компании.
Возможно вы помните фильм 2005 года «Правила съема: Метод Хитча». В нем герой Уилла Смита помогал незадачливым кавалерам обратить на себя внимание и выстроить долгосрочные отношения. Он не ходил на свидания вместо них, а лишь подсказывал, как себя преподносить, как вести беседу, к чему стоит приглядеться и что изменить в себе. Или, как он сам описывал свои профессиональные обязанности: «Я — консультант, занимаюсь преимущественно маркетингом, немного рекламой и управлением бренда. Я создаю возможности».
Как развить бизнес?
Итак, бизнес-девелопер отвечает за поиск возможностей роста и выстраивание долгосрочной ценности для компании. Но как именно это происходит и что для этого нужно сделать? Вот тут взгляды и начинают расходиться. Если свести все мнения воедино, можно выделить две ключевые сферы, над которыми работают бизнес-девелоперы: целевой рынок и взаимоотношения. Рассмотрим каждую подробно.
Потенциал роста компании может скрываться в расширении рынка. И здесь речь идет не только о географии (территориальной экспансии), но и о демографии потребителей. Допустим, ваш бизнес — это кофейня, которая особенно полюбилась студентам из расположенного рядом дизайнерского института. Но в данный момент количество посетителей в определенные часы недостаточно.
– развить текущую аудиторию (сделать студентам скидки, запустить интересные акции — например, предложить бесплатную чашку кофе в период сессии отличникам, которые покажут зачетку), или
– пробовать освоить новый потребительский сегмент (например, добавить в меню бизнес-ланч и направить маркетинговые усилия на привлечение менеджеров в обеденный перерыв)?
Не отпугнут ли новые посетители (серьезные бизнесмены) уже завоеванную аудиторию творческой молодежи? С ответами на подобные вопросы и должен помочь бизнес-девелопер.
Другая важная составляющая «биздева» — это взаимоотношения. Чтобы создать долгосрочную ценность, компания должна выстроить хорошие отношения не только с потребителями и партнерами, но также со СМИ и своими собственными сотрудниками. Бизнес-девелопер может подсказать, как нащупать правильный тон общения с клиентами, развить доверительные отношения с партнерами и подрядчиками, создать комфортную корпоративную среду и завоевать деловую репутацию.
Зачем IT-компаниям прибегать к услугам бизнес-девелопера? Тут ответ прост: IT – одна из самых быстро развивающихся индустрий, где нужды, запросы и ожидания клиентов меняются день ото дня, а правильная стратегия роста и развития играет особенно важную роль.
IT-бизнес постоянно работает с неопределенностью. Новая технология может перечеркнуть все предыдущие достижения (вспомните, как iPhone «убил» Nokia), а клиенты могут переключиться на другой сервис в мгновение ока (посмотрите, как многие пользователи «перетекли» из Snapchat в TikTok). В таких условиях выстроить долгосрочную ценность компании очень непросто.
Консультанты по бизнес-девелопменту помогут технологическим стартапам обнаружить неосвоенные ниши, определить верную коммуникационную стратегию, провести рыночные и пользовательские исследования и подготовить почву для дальнейшего роста.
Бизнес девелопмент в стартапах
В данной статье, я хочу осветить вопросы, важность которых создатели стартапов недооценивают. Подавляющее большинство неудач, которые потерпели предприниматели, подымающие свой первый стартап связаны именно с вопросами построения и развития бизнеса.
Предупреждение 1. Заранее прошу прощения у поборников русского языка за использование английских слов. Большинство из них есть стандарты в этом бизнесе, и, будучи, переведенными на русский язык искажают (или делают непонятным или трудным для понимания) текст статьи (смотри здесь). Если будут вопросы по терминологии, я отвечу в комментариях. Так же прошу прощения за очепятки – времени не так много и что спелчекер не поймал, все попало в последнюю редакцию.
Предупреждение 2. Статья ориентирована на предпринимателей, которые строят стартап на продажу в перспективе и планируют собрать сильную команду и привлечь инвестора. Предприниматели, которые строят небольшие стартапы на коленке или видят в стартапе «дело всей своей жизни» могут смело не читать дальше.
Предупреждение 3. Я постарался написать статью, которая была бы интересна и начинающим предпринимателям, поэтому прошу прощения у опытных предпринимателей, для которых многие вещи будут банальные. С другой стороны, я с удовольствием увидел бы в комментариях дополнения к этой статье.
Обычно предприниматели ставят своей целью заработок на продаже стартапа другой компании (99%) или выход на какую-нибудь из фондовых бирж (IPO). Очень редко встречаются стартапы, которые ставят своей целью сформировать денежные потоки и жить с чистой прибыли.
Таким образом, мы видим, что цикл жизни стартапа составляет обычно от года до 7 и зависит от масштабности проекта, поставленных целей, рынков, на которых работает стартап, цикличности экономики.
Традиционно предприниматели стараются привлечь деньги у венчурных инвесторов. В венчурном бизнесе опыт и связи инвестора ценятся значительно выше, чем сами деньги. Об этом мы поговорим ниже.
Кто же такой предприниматель. Я предлагаю следующее определение:
Предприниматель – это человек, которые ищет рыночные возможности (market opportunities), монетизирует (зарабатывает деньги) их, несет риски и максимально делегирует не свойственные ему функции.
Хотелось бы отдельно остановиться на том, чем идея отличается от market opportunity. Чаще всего хорошая идея приходит человеку, который имеет большой опыт работы в какой-либо области и в какой-то момент он придумывает что-то, что кардинальным образом отличается от того что существует на рынке. Обычно, такие идеи приходят инженерам или
разработчикам. Market Opportunity приходит из глубокого понимания рынка человеку, который хорошо знает эти рынки, потребности клиентов на этом рынке, недостатки игроков. Как показывает практика, львиная доля успешных проектов рождается именно из market opportunities. Превращение идеи в успешный, с финансовой точки зрения, стартап все-таки дело случая.
Если мы определились с тем, что мы строим системно компанию, то независимо от того, привлекаем мы деньги инвестора или развиваем стартап самостоятельно, предпринимателю надо сделать определенные вещи, которые, во-первых, увеличат уверенность в том, что стартап станет успешной компанией, а во-вторых, будет легко продан, по тому, что его бизнес-процессы, внутренняя управленческая и бизнес-структура прозрачна и понятна.
Отдельно хочу обратить внимание на то, что даже в том случае, если предприниматель решил не привлекать деньги со стороны, ему настоятельно рекомендуется пройти определенные шаги. Дело в том, что инвестиции – это не только деньги. Предприниматель инвестирует свое время, а время – невосполнимый ресурс. Если проект не складывается, 2-3 года, которые потрачены на проект, никто не вернет. Ключевые сотрудники, которые имеют долю в проекте, будут работать эффективнее в
случае если они будут видеть примерно когда, за сколько кому и почему будет продана компания. Если в этом случае риски небольшие и управляемые, то предприниматель может хорошо сэкономить на зарплатах таких сотрудников.
Таким образом, до того, как принять решение создать стартап предприниматель должен проделать некоторую работу, которая уже является бизнес-деволпментом (business development, развитие бизнеса).
1. Изучить рынки. Рынки характеризуются всего несколькими параметрами: годовой оборот, рентабельность, количество продавцов, количество потребителей (желательно с сегментированием), годовой прирост за последние несколько лет и прогнозы на несколько лет вперед. Очень хорошо, когда есть глобальная рыночная проблема, которая тормозит развитие этого рынка, при решении которого рост рынка увеличиться резко (допустим с 3-4% в год до 20-30%)
2. Изучить конкурентов. Начать изучение конкурентов надо с изучения продуктов конкурентов. Надо составить список ключевых параметров продуктов и сравнить конкурентов именно в срезе таких параметров. Таким образом, всегда можно увидеть недостатки и высчитать комбинация каких параметров будет воспринята рынком положительно. После этого, сравнить продукты конкурентов с тем, что планирует сделать предприниматель и попытаться предположить, какую долю рынка он может
занять и в какой период. Если предприниматель пишет, что у него конкурентов нет, значит, он их просто не видит. Если есть потребность, значит люди, каким-то образом ее удовлетворяют.
3. Интеллектуальная собственность. Защита любого стартапа от конкурентов строиться на защите интеллектуальной собственность. Если мы считаем, что наш стартап высоко технологический, то любую инновацию надо защитить. Защитить можно двумя основными способами или их комбинацией. Первый – это получение патента (об этом можно писать очень много), второй — ноу хау (Know How), это когда любой человек теоретически может повторить технологию, но это требует или специфических знаний, или больших инвестиций, или много времени на разработку. Поверьте, что если предприниматель угадал с рынком и продуктом, то конкуренты постараются очень быстро отреагировать на это. Последний вариант это «ракета». Ракета, это не что иное, как экспонента в росте. Посмотрите на график роста такого проекта, и станет все ясно. Когда конкуренты увидят, что проект развивается очень быстро, то с момента принятия решения о запуске аналогичного проекта, до его запуска. Первый проект уже не остановить + база не охваченных потенциальных пользователей все время уменьшается. А переманивать пользователей у другой компании всегда дороже. Таким образом, если мы видем рынок в 1 млн. пользователей, у компании-пионера есть 50к
пользователей и она стабильно увеличивает это количество в полтора раза каждый месяц, то при временных затратах в 6 месяцев для запуска конкурирующего продукта, даже с условно неограниченным бюджетом у конкурентов просто нет шансов. До запуска стартапа надо четко видеть,
какую из схем будет использовать стартап. Прикинуть какая будет IP Startegy в старпапе (как будет создаваться и защищаться интеллектуальная собственность).
4. Описать наших клиентов. Для того, чтобы удачно спозиционироваться всегда надо знать кто будет пользоваться нашим продуктом. Для этого надо четко сегментировать целевую аудиторию и выбрать один или несколько сегментов, которые очень быстро откликнуться на предложение. Сделать это всегда сложно. Одна из любимых ошибок предпринимателей – создание продукта, одинаково привлекательного всем, попытка охватить максимально широкие пласты целевой аудитории (обычно в каждом сегменте сидит сильный конкурент, и если бороться сразу с несколькими конкурентами, то приходится воевать на несколько флангов, значительно проще начать с небольшого сегмента, где нет прямых конкурентов, или слабые конкуренты и оттуда начинать наступление)
5. Бизнес модель. Эту темя я попытался раскрыть в статье
6. Просчитать затраты. Надо предположить приблизительно, сколько будет стоить создать продукт, развернуть производство или площадку по предоставлению сервисов, построить компанию. Как показывает практика, чтобы из теоритической цифры получить практическую, надо ее умножить на 2, а то и на 3.
7. Просчитать планируемые доходы. Если мы изучили рынки, то мы знаем годовой объем рынков. Зная продукты конкурентов и наш продукт со всеми его конкурентными преимуществами, мы можем предположить динамику роста нашей рыночной доли, а значит и доход.
8. Команда. На этапе планирования надо если не договориться, то хотя бы предположить, кто мог бы составить костяк команды. Обычно в команду нужны люди, которые смогли бы закрыть следующие функции – разработка продукта (СТО), маркетинг (СМО), Product developmet, продажи (VP of Sale) и финансы (CFO). Для старта нет необходимости набирать всех, но должны быть люди, которые закрывают эти вопросы. CFO можно брать на неполную ставку, а то и вообще аутсорсить эту функцию. Сам предприниматель обычно исполняет роль СЕО или президента.
Первый этап закончен. Когда собрана информация предпримниматель принимает решение о запуске проекта.
И первым пунктов на повестке дня должна стоять стратегия. Для выработки стратегии первым делом надо поставить цель. Что мы хотим?
Пример 1:
Мы хотим продаться через пять лет за 100м долларов. Для того, чтобы продаться за такие деньги, нам надо иметь оборот, как минимум 40м долларов в год. Это значит, что нам надо занять 20% рынка, на котором работают 5 крупных игроков, 20 средних и сотня мелких.
Пример 2. Мы хотим собрать базу пользователей, которая и будет нашим основным активом и продать ее компании Х, за 20 долларов с носа. Потенциально мы можем набрать 10м таких пользователей.
Пример 3. Мы придумали технологию, которая при использовании в мобильных телефонах будет очень нужна пользователям. Мы хотим иметь по 10 центов с каждого проданного телефона с этой технологией и считаем, что мы можем захватить 40% рынка телефонов (330 млн в год).Наш годовой доход составит 12 млн долларов, и мы считаем, что Эриксон нас сможет купить за 30 млн долларов.
План подостижению этих результатов и есть стратегия. Стратегия может предполагать, как прямые продажи, так и работу через партнеров. В случае с социальными сетями, участники социальной сети (обычно) не могут генерировать большие денежные потоки, а значит, надо продумать, как продавать рекламу или другие сервисы третьим компаниям.
Когда стратегия выработана, надо садиться за бизнес-план. Бизнес план – это развернутая во времени бизнес модель, наложенная на план затрат компании. Таким образом, появляются прогнозы по прибылям и убыткам.
ОБРАЩАЮ ВНИМАНИЕ, ЧТО EXECUTIVE SUMMARY, ПРЕЗЕНТАЦИЯ ДЛЯ ИНВЕСТОРА И БИЗНЕС-ПЛАН ЭТО ВСЕГО ЛИШЬ ОТРАЖЕНИЕ ПОНИМАНИЯ БИЗНЕСА И ГРАМОТНОЙ СТРАТЕГИИ. Фраза «я сейчас быстро напишу бизнес-план» в данном контексте просто не имеет смысла. Инвестор никогда не принимает решения на основе формальных документов, а всегда пытается ответить себе на вопрос «сможет ли этот предприниматель построить этот бизнес»
В рамках реализации стратегии, надо всегда ставить мейлстоуны, флажки.
Это точки по которым контролируется выполнение бизнес плана.
Пример таких флажков:
Декабрь 2008 года — запуск бетты
Март 2009 — получением первых тестовых заказов
Июль 2009 – выход на доход в 10к долларов в месяц
Август 2009 – заключение первого дистрибьюторского соглашения, которое
обеспечит чистый доход в 50к в год
Сентябрь 2009 – открыть офис в Брюсселе
Учитывая особенности стартапа, понимаем, что бизнес-план и стратегия это не догма. Мы идем по неизведанному пути и сила стартапа в его гибкости. Но не надо, чтобы такая гибкость превращалась в шараханье из стороны в сторону.
На этапе старта проекта наряду с выработкой стратегии перед предпринимателем становятся такие задачи по развитию бизнеса:
— собрать команду
— принять решение о форме собственности компании и юрисдикции, где она будет зарегистрирована
— принять решение, какие задачи будут решаться внутри компании, а какие будут аутсорситься
— защитить интеллектуальную собственность
— если надо, то начать переговоры с инвесторами
— начать контактировать с потенциальными ключевыми клиентами, чтобы изучить ихпотребности
— попытаться наладить диалог с экспертами в отрасли
На этапе запуска продукта предприниматель должен
— искать партнеров, которые могли бы стать дополнительными каналами продаж
— лично участвовать в сделках с ключевыми клиентами (это не обязательно большой контракт, но не секрет, что любая продажа в компанию из Fortune500 повышает доверие среди мелких клиентов, и если предпринимателю удастся сделать продажу в IBM, то вес компании и продукта в глазах более мелких потребителей возрастет многократно)
На этапе роста компании предприниматель должен
— следить за развитием команды. Не секрет, что в быстрорастущей компании не всегда рост квалификации персонала успевает за теми задачами, которые приходится решать. А значит, надо или повышать квалификацию сотрудников или дополнять команду или заменять сотрудников более квалифицированными.
— понемногу внедрять корпоративные правила игры, гибкость и быстрота в принятии решений хороши, когда в компании работают 10 человек, но не 100. Тогда это неконтролируемый хаос.
К сожалению, большинство наших (из бывшего СССР) предпринимателей не предполагают, что придется сталкиваться с решением таких задач. Отсюда я вижу две стандартных реакции на развитие ситуации. Первая — это опущенные руки. В интернете есть много материалов, как строить и развивать стартапы и оттуда можно почерпнуть очень много. Вторая – я самый умный, у меня гениальная идея, она сама себе пробьет дорогу в жизнь. Это самый плохой вариант, при нем много людей, которые причастны к стартапу дружным шагом идут к пропасти. Результат – потраченное время, деньги, испорченная репутация.
Очень мало начинающих предпринимателей (даже с большим менеджерским опытом) способны сделать все самостоятельно. Обычно, все-таки нужна помощь.
Что делают предприниматели, которые с одной стороны хотят построить стартап, но при этом отдают себе отчет в том, что его опыта явно мало, чтобы поднять такой проект.
Есть несколько путей
1. Собрать команду, которая перекроет те пробелы в опыте предпринимателя, которые он в себе нашел.
2. Подключить компанию, которая занимается помощью в бизнес-девелопменте для стартапов. Как показывает практика, такая компания уже работала с несколькими стартапами, сотрудники компании имеют достаточный опыт
3. Пустить правильного инвестора. Как я писал, в венчурном бизнесе у деньги инвестора не самый его ценный актив. Серьезный инвестор обладает знаниями, опытом и связями, которые он прикладывает вместе со своими инвестициями.
Отдельно я хотел бы предупредить о том, что всегда надо отделять стороннего бизнес-девелопера от упаковщика. Бизнес-девелопер всегда активно помогает компании строить бизнес. Упаковщики лишь готовят требуемые документы на основании тех данных, которые предприниматель
предоставляет. Всегда надо отделять стороннего бизнес-девелопера от инвестиционного брокера, который просто «продает» проект инвестору, зарабатывая себе комиссионные.
Буду рад получить отзывы, другие мои статьи можно почитать здесь