Чего следует избегать руководителю во время кризиса
Как управлять компанией и командой в кризис?
В случаях, когда что-либо случается с собственниками или компания переходит в другие руки, руководители совершают следующую ошибку: они беспокоятся о своей судьбе больше, чем о кризисной ситуации. Если вы известны на рынке как первоклассный управленец, не стоит паниковать. Новые собственники не захотят расстаться с профессионалом, а если и попросят уйти, HR-менеджеры очень скоро пригласят вас в команду компании-конкурента. Кризис открывает новые возможности не только для организации в целом, но и для отдельных сотрудников, главное – не бояться перемен.
Если вы руководите компанией во время кризиса, станьте примером для сотрудников. Их доверие важно в сложной ситуации. Выполняйте все свои обязанности и работайте для достижения целевых финансовых показателей и сохранения высокой производительности труда.
Почему так важно для руководителя обеспечивать стабильность бизнес-процессов в кризис, можно продемонстрировать на примере одной инжиниринговой компании. Когда собственника арестовали, компанией управляла временная администрация. Однако благодаря действиям наемного генерального директора, который продолжил выполнять оперативные задачи, команда вышла из кризиса в полном составе.
В том случае, если компанию в ближайшем будущем ждет продажа, необходимо подготовится к сложностям, которые возникнут в переходный период. Необходимо проанализировать все риски, и чем лучше вы будете осведомлены и обеспечены всем необходимым, тем меньше необдуманных решений будет принято и меньше будет паники.
Во время кризисной ситуации компании-конкуренты стараются переманить к себе профессионалов, особенно топ-менеджеров. Нужно замотивировать управленческую команду, чтобы они не ушли со своего места работы.
Когда собственников одной фармацевтической компании арестовали, новые акционеры занялись развитием предприятия. Они усовершенствовали производство, поменяли структуру компании, ввели новую систему мотивации сотрудников. Об этом всем они рассказали топ-менеджерам, указывая конкретные сроки выполнения, рисуя будущие возможности организации в целом и управленческой команды в частности. Несмотря на задержку зарплат, вызовы на допросы и неопределенное положение компании, большая часть топ-менеджеров не захотела уходить из организации.
Необходимо говорить с топ-менеджерами, когда у организации возникают сложности, однако те обещания, которые вы даете членам команды, должны быть реальными. Только так вы сможете удержать в компании лучших игроков.
В сложных ситуациях для сокращения издержек управленцу нужно сделать сложный выбор: либо урезать зарплаты всем сотрудникам, либо сократить численность персонала и оставить самых эффективных специалистов на докризисных условиях. Как показывает практика, лучше работает второй вариант. Однако есть успешные примеры применения первого подхода.
Во время кризисной ситуации СЕО одной компании предложил сотрудникам альтернативу: уменьшение зарплаты всем в равной степени или сокращение персонала. Большинство проголосовало за первый вариант, так и поступили, и это помогло сохранить коллектив, а также повысить вовлеченность сотрудников.
Вы приняли решение о сокращении сотрудников. Нужно позаботиться, чтобы этот процесс прошел наименее болезненно. Во-первых, сотрудники напрямую влияют на репутацию компании. Даже если собственники или менеджеры уйдут в другое место, дурная слава об организации останется. Во-вторых, уволенных сотрудников можно будет привлечь к деятельности компании, когда кризис минует и будут нужны профессионалы для дальнейшего развития.
Перед сокращением сотрудника проведите все необходимые выплаты и дайте рекомендации для будущих работодателей. Помните, что сотрудники, которые плохо ушли из компании, помнят об этом негативном опыте очень долго. И через пять, и через десять лет их будет очень сложно привлечь к деятельности организации снова.
Внутренние коммуникации – это диалог, а не монолог, поэтому сбор обратной связи очень важен в кризисной ситуации. При любых изменениях в компании тревожность в коллективе растет. Сотрудники должны иметь возможность выплеснуть свои эмоции в письменном виде или в разговоре с руководителем. Если не будет канала для обсуждения кризиса внутри компании, они поделятся своим мнением в социальных сетях или в личном общении с коллегами из другой компании, что может создать ощущение паники в команде. Кроме того, людям важно, чтобы их услышали. Обсуждение с коллективом рисков, вариантов решения проблемы или возможных последствий будет полезно во время поиска выходов из кризиса. Главное – не бойтесь критики, а выслушивайте ее внимательно и ищите в ней новые направления для развития.
В эпоху социальных сетей репутационные скандалы случаются довольно часто. Для этого достаточно всего лишь неосторожного поста сотрудника в социальных сетях или недостоверной информации, полученной журналистами от анонимного источника. Запомните, что каждый, кто работает в компании, формирует ее имидж, поэтому во время кризиса необходимо выпустить особые рекомендации о поведении членов команды в публичном пространстве.
Если о кризисе в вашей компании написали в медиа, нужно выстраивать внешние коммуникации на принципах открытости и честности. Предоставьте СМИ доступ к информации, чтобы не допустить образования слухов и домыслов. Если ситуация произошла по вашей вине, будьте готовы бороться с последствиями и произвести изменения, чтобы не допустить повторения ситуации. Новость о компании быстро уйдет из повестки дня, но этот конкретный случай могут вспомнить, если подобное произойдет снова.
Мировые кризисы с туманными перспективами могут нервировать сотрудников и негативно влиять на их мотивацию. По словам Вольфа, руководители, придерживающиеся «прикладного стиля управления» и принимающие участие в производственном процессе, могут быть очень мотивирующими для работников и другого персонала. Вольф подчеркивает важность статуса руководителя как образца для подражания для своих сотрудников. Они могут использовать его в качестве примера стрессоустойчивости и создать в коллективе атмосферу безопасности, где каждый достоин уважения и доверия. Вольф подчеркивает: «Ваша задача — показать, что компании не все равно, и это может выражаться в точечных действиях или индивидуальной поддержке, когда это необходимо».
Кризис требует чрезвычайных усилий, и не только от руководителей. Именно поэтому очень важно отмечать и вознаграждать выдающиеся достижения сотрудников. Вольф и сам часто поощряет своих подчиненных единовременными премиями. «Это может быть небольшой отпуск, которому работник особенно рад. Однако вы должны хорошо знать своих сотрудников, чтобы определить именно тот вид премии, который их мотивирует», — объясняет он. В целом, компаниям выгодны уверенные в себе сотрудники, которые берут на себя ответственность. Чтобы это сработало, руководителям необходимо доверять своим сотрудникам и позволять им брать на себя инициативу. Вольф отмечает: «Это также включает в себя отказ от микроменеджмента и недопущение обратного делегирования решений сотрудниками своим руководителям».
Советы для директора: спасти бизнес и не попасть под «субсидиарку»
Эксперты «Право.ru» сходятся во мнении, что универсальной формулы для ответа на этот вопрос нет, а каждая ситуация индивидуальна. А выбор между спасением бизнеса и банкротством – один из самых сложных для органов управления компании.
На практике большинство организаций продолжают работать, но при этом они не реструктурируют, не спасают бизнес и не обращаются в арбитражный суд с заявлением о банкротстве. В этом случае возникают самые тяжелые последствия: большое количество обманутых кредиторов, большие долги, субсидиарная ответственность, потеря бизнеса и активов.
Управляющий партнер Legal Group «NOVATOR» Legal Group «NOVATOR» Федеральный рейтинг. группа Банкротство (включая споры) (mid market) группа Уголовное право Профайл компании × Вячеслав Косаков отмечает: «Я не припомню ситуацию, когда предприятие можно было спасти, а руководитель бежал и подавал на банкротство, хотя, конечно, и допускаю ее. При этом ситуации, когда руководитель недооценивал риски наступления негативных последствий и затягивал с таким решением, встречаются очень часто».
При этом не всегда выбор между банкротством и продолжением работы бизнеса предусматривает. выбор.
Верховный суд еще в 2017 году предусмотрел, что существует момент «объективного банкротства». Он наступает, когда размер долгов компании превышает стоимость его активов (п. 4 Постановления Пленума № 53 от 21 декабря 2017 года). Как только возникает момент объективного банкротства, руководитель компании обязан обратиться в арбитражный суд с заявлением о банкротстве компании в течение одного месяца.
Но как не пропустить этот момент?
Как отмечает Антон Красников, даже при возникновении «малейших сомнений» в платежеспособности организации руководителю больше нельзя расслабляться. Как минимум нужно:
✔️ проанализировать структуру обязательств компании;
✔️ проработать вопрос о возможности реструктуризации долгов;
✔️ оценить реальный размер и ликвидность активов;
✔️ постоянно проверять, не подали ли к компании новые иски о взыскании долга.
При этом даже наступление «объективного банкротства» в некоторых случаях все равно оставляет директору пространство для маневра. Вячеслав Косаков напоминает о Постановлении Конституционного суда № 14-П от 18 июля 2003 года, согласно которому формальное превышение размера кредиторской задолженности над размером активов, отраженное в бухгалтерском балансе должника, не является свидетельством невозможности общества исполнить свои обязательства.
Аналогичной позиции придерживается и экономколлегия ВС. В третьем обзоре практики за 2018 год есть дело, в котором судьи напомнили: нужно не просто смотреть на отрицательный баланс предприятия, но еще и учитывать режим и специфику деятельности должника, а также то, что финансовые трудности в определенный период могут быть вызваны преодолимыми временными обстоятельствами (дело № А12-18544/2015).
Директору, который все же решил вывести предприятие из трудной ситуации. Это должен быть подробный документ, который послужит двум целям.
Во-первых, план нужен, чтобы договориться с кредиторами. «Если организация приняла решение реструктурировать бизнес, об этом должны знать и кредиторы, также они должны понимать, когда они смогут получить свои денежные средства либо оплаченные товары или услуги», – отмечает Антон Красников.
Во-вторых, как мы уже упомянули ранее, даже если план не сработает, он может помочь руководителю избежать ответственности. На такую возможность указал Пленум ВС в Постановлении № 53 (п. 9). Это положение предусматривает, что руководитель, который выполнял экономически обоснованный план и надеялся на выход компании из кризиса, может быть освобожден от субсидиарной ответственности «на тот период, пока выполнение его плана являлось разумным с точки зрения обычного руководителя, находящегося в сходных обстоятельствах».
Таким образом, наличие экономически обоснованного бизнес-плана и приложенные усилия по его исполнению могут спасти директора от «субсидиарки».
Аналогично Тарнопольская советует поступить и с доходной частью бюджета. «Баланс должен «сойтись» с учетом того, что расходы будут оценены в максимальном объеме, а доходы только в своей безусловной части. Иначе риск слишком высок», – объясняет эксперт.
Бизнес-план должен быть обоснованным и исходить из реальных перспектив компании и бизнеса.
Против «красивых сказок» в плане высказался и Вячеслав Косаков. И дело даже не в том, что в них не поверят кредиторы. Просто руководитель может «наступить себе на горло». Если в плане будет указана информация, которую в случае последующего банкротства руководитель по каким-то причинам захочет скрыть, то это обстоятельство потом может быть использовано против него в споре о привлечении к субсидиарной ответственности. «Поэтому грамотный подход здесь очень важен, а создавать «сказочный» бизнес-план, наполненный фиктивными данными, не стоит», – подчеркивает эксперт.
По мнению Косакова, хороший антикризисный план, как правило, содержит следующие положения:
✔️ оценку финансовых коэффициентов;
✔️ оценку размера прироста кредиторской задолженности;
✔️ оценку размера выручки и направления финансовых потоков;
✔️ оценку размера различных издержек (за месяц, квартал, год);
✔️ оценку активов компании и динамики их изменения;
✔️ перечень предлагаемых действий, ожидаемый результат.
Руководителю обязательно нужно согласовать план с акционерами (или участниками) общества или советом директоров, в связи с чем нужно провести и соответствующие собрания. Также не лишним будет подкрепить обоснованность данного плана заключением независимого эксперта, отмечает Косаков.
По мнению Шиловой, план должен содержать работающую финансовую модель, в которой сделан расчет, предусматривающий, что выручка не только покрывает расходы, но и в какой-то период компания начнет опять приносить прибыль.
План лучше разместить на официальном сайте компании. Суды дают положительную оценку этим действиям, направленным на открытое и прозрачное ведение бизнеса в сложной ситуации.
Содержание плана для каждой компании будет различаться с учетом специфики ее деятельности и особенностей кредитной нагрузки. Но одним из основных его пунктов в любом случае должна стать минимизация расходов – сокращение штата и затрат на различные услуги, оптимизация процессов на предприятии.
При этом Степанчук высказал мнение: излишне подробный план может даже навредить руководителю. «Делать проработанный детальный бизнес-план опасно, потому что, если в дальнейшем он не будет выполняться, это может быть поставлено в вину менеджменту», – предупреждает эксперт.
Но даже самый лучший план – это еще не гарантия успеха. Нужно убедить кредиторов поверить в этот план и дать руководителю должника возможность его реализовать. По сути, предприятие в кризисной ситуации примеряет на себя роль стартапа, а кредитор становится инвестором, отмечает Юлия Шилова. Ведь на деньги кредиторов проверяется идея – новый бизнес-план.
При общении с кредиторами директор с помощью плана может доказать, что урегулирование долга – это более выгодная перспектива по сравнению с банкротством, полагает Максим Степанчук.
При этом в переговорах с кредиторами важно соблюдать осторожность. Например, не стоит заключать сделки, которые, если план все же не сработает, могут быть оспорены, потому что совершены с предпочтением или положены в основу нежелательного для директора решения по «субсидиарке». Важно проводить сделки, не выходящие за рамки сделок, которые бы должник совершал в рамках обычной хозяйственной деятельности. Например, ежемесячная выплата кредита. «А если сделка все же выходит за такие рамки, то прикладывать к ней экономическое обоснование, которое нужно согласовать с вышестоящими органами управления юридическим лицом», – советует Вячеслав Косаков.
Светлана Тарнопольская советует не договариваться с кредиторами на словах. Все договоренности, по мнению эксперта, должны быть письменными. А общение по принципиальным вопросам (например, о погашении долгов или об отсрочке) можно и вовсе фиксировать дословно, вплоть до стенограмм переговоров.
Такие доказательства будут полезны для директора в будущих спорах в суде по вопросу установления признаков объективного банкротства, добросовестного поведения и возложения субсидиарной ответственности, если организация не справится с кризисом.
Эксперт призывает максимально сохранять все документы, которые помогут уже в случае банкротства: переписку с контрагентами и с учредителями, протоколы собраний о подготовке антикризисных мероприятий, договоры с аудиторами, их отчеты, бизнес-планы, предложения учредителям по финансированию расходов, обращения в коммерческие банки за предоставлением кредитов для финансирования мероприятий в рамках бизнес-плана.
Что делать в кризис?
Менеджер в условиях кризиса
Что делать в кризис?
Менеджер в условиях кризиса
Работал на руководящих позициях, связанных с продажами. Как тренер и консультант провел более 1300 открытых и корпоративных тренингов. Написал несколько книг об искусстве продаж и особенностях менеджмента в сфере продаж: «10 секретов продаж», «Материальная мотивация продавцов», «Прогноз продаж», «Управление отделом продаж», «Начиная свой бизнес».
Где мой сыр?
Кризис, кризис… Все только и говорят о том, как им тяжело… Но скажите, когда было легче? Я не имею в виду год или пять лет назад. Вообще: когда было легче жить? Может, нашим родителям, дедам, прадедам было легче? Две войны, голод — это все, конечно, ерунда; вот нам сегодня очень тяжело. Восприятие кризиса — вещь сугубо индивидуальная. Кто-то боится, а кто-то просто его не замечает. Это выбор, ваш выбор.
Должен вас расстроить — такого «пирога» больше не будет. Бизнес в стиле «вот пирог, будем делить» закончился. И начался другой: надо «печь наши пироги». Хотя пока непонятно, что это такое, как использовать эту новую ситуацию, но деваться уже некуда — мы либо научимся «печь пироги», либо…
Человек в условиях кризиса:
что делать?
Начнем с совета всем, кто не понимает, какова должна быть его личная стратегия в кризисное время; кто задается вопросом, что делать? Есть четыре варианта поведения людей в условиях кризиса:
Давайте подробнее их обсудим.
Не делать ничего
Стратегия «белого медведя»:
переход в «спящий режим»
Логично: если хватает «запасов жира», можно поспать, сознательно не рисковать, ничего не делать, подождать пока все успокоится. Глядишь, пока «спим», конкуренты «сдохнут». Пока мы падаем только на 30 %, конкуренты падают на 60 %, и доля рынка растет. Эта стратегия не для всех, не у всех есть «запас жира».
Эта стратегия лучше первой, но все-таки слишком сильно зависит от внешних факторов. Я бы посоветовал стратегию «агрессивного белого медведя»: не просто переходите в «спящий режим», а вынудите конкурентов уйти с рынка. Это поможет пережить зиму.
Собраться, напрячься
и любым способом развиваться,
не взирая ни на что
Эта стратегия для тех, кто просто не может сидеть и ждать, для нетерпеливых, кому обязательно надо действовать. Это стратегия «пан или пропал».
В кризис эффект от любых вложений выше, невзирая на инфляцию, девальвацию и курсы валют. Когда 100 моих конкурентов занимаются развитием новых продуктов, маркетингом, продвижением, то эффект от моих вложений может проявиться только на фоне эффекта от их вложений. А когда они перешли в «спящий режим», а я вкладываюсь — это совсем другое дело. Кризис — отличное время для инвестирования. Поэтому эту стратегию следует выбирать, если вы четко понимаете, во что стоит вкладываться.
Минус: вариантов инвестиций, как правило, много, ситуация быстро меняется и многие варианты сложно оценить. В подобном случае не так легко найти оптимальный вариант развития. И если у вас нет хорошей подготовки, это огромный риск.
Уменьшить затраты
и вкладывать в себя
И последняя стратегия: вкладывать в себя, «сжимать пружину», активно готовиться к жизни после кризиса.
Этот вариант поведения следует мудрости «на Бога надейся, но и сам не плошай». Если мы накачаем свои «мышцы» — это при любом варианте развития событий сработает в ближайшей перспективе. Если выбрать этот вариант, то окажется, что вы не выживаете во время кризиса, а живете полноценной жизнью. Именно этот вариант я рекомендую всем, кто не знает, что же делать в кризис. Развивать себя можно во многих направлениях, так что вариант очень интересный. Я называю эту стратегию «ВоЛНа»: Вера, Любовь, Надежда.
Минусы: на мой взгляд, их нет.
Менеджер в условиях кризиса:
семь советов
Теперь давайте перейдем к менеджерам. Что менеджерам и руководителям делать в условиях кризиса? И для них кризис — это хорошее время.
Первый совет связан с тем, что можно сделать вне работы:
«подкачайте колесо жизни».
Наверное, почти все слышали, что качество нашей жизни определяет N-ое количество сегментов, которые разделены спицами на колесе жизни. И кризис — это удобное время «подкачать» те сегменты, до которых не доходят руки в обычной текучке менеджера. Да, компания заняла выжидательную позицию, стало меньше работы. Так займитесь семьей или здоровьем. Увы, многие живут так, будто будут жить лет 500, и поэтому позволяют себе на многое не обращать внимания, многое отодвинуть в сторону. Сейчас работа — это главное, а семья — это важно, но потом, потом. Я уже не говорю про здоровье.
Кстати, задайте себе вопрос: если вы добьетесь большого успеха, кто за вас порадуется? Сколько людей найдется? Понимаете, вы никому не нужны как успешный менеджер. Мы больше любим сочувствовать, чем радоваться — это в природе человека.
Первая причина, почему мне не важен кризис, в том, что для меня самое главное — это здоровье и семья. И так как кризис не касается их напрямую, почему я должен расстраиваться? Личностный рост, духовность — все это гораздо важнее, без этого не бывает полноценной личности.
На работе у менеджера также открываются новые возможности.
Поэтому я уверен, что кризис очень полезен. Проблемы, сложности и кризисы выявляют меру нашей веры в себя, Бога и людей. Верьте в себя! А стратегия «ВоЛНа» (Вера, Любовь, Надежда) поможет вам не почувствовать кризис.
Как бороться с кризисом
Чего ждать от будущего, как противостоять последствиям кризиса и сохранить компанию в период нестабильности? Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Кириллом Линником. Присоединяйтесь к регулярным встречам с экспертами в проекте «РШУ в прямом эфире» на наших страничках в Instagram и Facebook.
Макроэкономические кризисы обычно идут тремя волнами. Сейчас мы как раз почувствовали последствия первой и ждем удара второй:
Обычно мировые кризисы проходят по Л-образному графику: резкое падение, а за ним — постепенный рост. Этап восстановления обычно занимает около 11 месяцев, поэтому сейчас нужно подготовиться к марафону: экономить силы и не ждать скорого финиша.
Боремся с последствиями кризиса
К сожалению, негативных новостей сейчас больше, чем позитивных: некоторые компании уходят с рынка, никто не берется давать прогнозы будущего экономики.
Оцениваем ресурсы
Чтобы выжить, оцените свои ресурсы. Можете ли вы рассчитывать на поддержку поставщиков и клиентов? Или они сами находятся в тяжелом положении? Ваша команда способна быстро переориентироваться в кризисных условиях? Если — нет, то, может быть, лучше сейчас закрыться, чем влезать в долги и устраивать себе еще большие проблемы? Потому что одного твердого намерения собственника недостаточно для успеха.
Тем, у кого есть силы бороться, нужно пройти четыре шага:
Проанализируйте свою бизнес-модель. Как изменилось поведение ваших клиентов и поставщиков?
Определите, в чем ваше конкурентное преимущество, почему клиенты продолжат вас поддерживать.
Проанализируйте, есть ли у вас команда и необходимые ресурсы?
Решите, до какого предела вы будете бороться (его каждый определяет для себя сам).
Следите за нашими обновлениями:
Энергию для борьбы можно получить, используя все, даже самые маленькие, возможности себе во благо, решая проблемы и достигая целей.
Боремся
Если у вас есть минимум ресурсов, команда и позитив — двигайтесь вперед:
Поставьте цели на ближайшую неделю, две недели и месяц. Дальше месяца сейчас планировать сложно, потому что меняются макроэкономические параметры, появляются новые ограничения и вводные. Найдите ориентир: планируйте продажи, бюджеты (простая таблица в Excel подскажет, когда нужно найти дополнительные средства или договориться с поставщиками о переносе платежа), количество встреч, людей, которых удастся удержать в команде, ресурсы, которые получится аккумулировать.
Планируйте действия на несколько дней вперед.
Выявите основные риски и подготовьтесь к ним.
Истории успеха не начинаются с сокращения расходов — вместо этого используйте ABC-категоризацию.
ABC-категоризация расходов
Метод основан на переносе расходов: разделите их на три категории и оптимизируйте в соответствии с важностью.
Типичная ошибка оптимизации — начинать сокращение самых больших статей расходов, которые часто подпадают под категорию «А». Например, бюджеты на маркетинг и рекламу. Оптимизировать — не всегда значит сокращать. Может быть, вам придется увеличить расходы категории «А», чтобы добиться успеха в ситуации кризиса.
Источники риска для компании
Существуют семь источников рисков, с которыми бизнес может столкнуться во время второй и третьей волны кризиса. К ним нужно подготовиться заранее:
Клиенты: например, стали меньше покупать.
Конкуренты: опротестовывают тендеры, используют административные рычаги.
Поставщики: ухудшают условия сотрудничества.
Государство: повышает налоги.
Товары-заменители: какой-то продукт, который раньше не был конкурентом вашему. Во время кризиса оказалось, что он удовлетворяет ту же потребность покупателя.
Бизнес-процессы: узкие места, например, в коммуникациях с клиентами.
Персонал: соблюдайте обязательства, коммуницируйте с командой, хвалите.
Запомнить
Развивайтесь вместе с нами: в каталоге Русской Школы Управления более 700 онлайн-трансляций и 500 дистанционных курсов. Учитесь в удобном формате в любое время и в любом месте!
Иван Ильин Главный редактор Русской Школы Управления