что такое венчурная студия

Корпоративный venture building: история и интересные факты

Как и когда крупные корпорации перешли от модели классического инвестирования в создание собственных подразделений венчурного строительства.

Термин «венчурное строительство» плотно прижился в обиходе инвесторов (в Штатах и Европе — давно, в РФ — относительно недавно). Но насколько давно этим стали заниматься корпорации?

Окунемся в историю венчурного инвестирования в целом — это поможет понять причины возникновения отрасли и последующее становление индустрии. Итак, добро пожаловать в начало 20 века, место действия — США, в главных ролях — крупные игроки американского бизнеса.

Львиную долю в будущее корпоративных venture builders вложила Великая депрессия. Одним из ее последствий стали существенные изменения в антимонопольном законодательстве: компании были ограничены жестким контролем в пределах своих рынков, а необходимость развивать бизнес никуда не исчезла.

Диверсификация — охват новых отраслей, увеличение прибыли в других секторах в виду юридических ограничений в основных, вот первая из причин популяризации этого направления в то время.

Наверняка немалую роль тут сыграли и события, предшествовавшие периоду Great depression. Например, результат успешной ставки компании DuPont (химический концерн, деятельность которого недавно была очень интересно освещена в фильме «Темные воды»).

Пьер Дюпон вложил деньги в относительно небольшой автомобильный стартап General Motors. На тот момент для многих это казалось довольно опасным с финансовой точки зрения решением: отрасль считалась весьма рискованной, акции продавались почти по номинальной цене. Но во время Первой мировой войны стоимость акций GM выросла в 7 раз!

DuPont стали одними из пионеров эпохи корпоративного венчурного инвестирования. На примере этой и подобных сделок, имеющих отношение к росту технологической индустрии в целом (вторая причина для возникновения отрасли), постепенно формировалось общественное мнение в среде крупных капиталистов.

Завершили список причин, способствующих развитию отрасли венчурного строительства, свободные деньги. Крупнейшие корпоративные гиганты «подняли» огромное количество денег во время Первой мировой, и их надо было активно использовать для дальнейшего прироста прибылей.

Венчурным строительством заинтересовались многие корпорации: Boeing, Ford, General Dynamics, Mobil, Union Carbide… Сочетание инвестиций и стратегия использования новых предприятий в собственных логистическо-промышленных сферах (такой себе аналог современного термина «верблюд») привела к активному развитию отрасли в тот момент, когда высокотехнологичные решения (в современном понимании) только зарождались.

Корпорации активно развивали как собственные внутренние предприятия, так и инвестировали во внешние стартапы, обычно имеющие отношение к их основному бизнесу. Но бывали и исключения — например, нефтяной гигант Exxon, переплюнувший даже DuPont. Материнская компания создала подразделение Exxon Enterprises, основной задачей которого изначально было развитие химических технологий корпорации. Но довольно быстро этот отдел стал заниматься инвестициями в сторонние стартапы.

За период своей работы Exxon Enterprises вложились в 37 внутренних и внешних проектов: скоростные принтеры, хирургическое оборудование, солнечные панели, фильтры для очистки воздуха, механическое оборудование, компьютеризированные устройства для оценки результатов тестов, полупроводниковые лазеры, гибридные автомобили и в финале вообще перешли к разработке собственного, абсолютно нехимического продукта — персонального компьютера.

Президент Exxon Enterprises Хауэлл Э. Макбрайер в интервью NYT четко озвучил политику компании: «Наша цель состоит в том, чтобы привлечь корпорацию к новым технологиям и новым бизнес-возможностям, которые могут иметь некоторое значение в 1980-х годах и в последующие годы». Кроме того, он заявил, что венчурное строительство позволило диверсифицировать финансы компании и избежать при этом антимонопольных судебных разбирательств.

Конец эры диверсификации наступил примерно в 1973 году, причиной этого стал значительный экономический спад во всем мире из-за крупных нефтяных кризисов, а также начало эпохи корпоративных рейдеров. Рынок IPO рухнул, а вместе с ним замерло и венчурное строительство.

Но отрасль venture building вовсе не собиралась исчезать бесследно. Период стагнации закончился вместе с появлением феномена Кремниевой долины.

Широкое распространение персональных компьютеров — вот, что стало новой кровью для венчурного инвестирования и венчурного строительства. Корпорации стали делиться на две категории: в одних ПК вводились во все рабочие процессы, в других предпочитали работать по старинке. Спойлер: вторым не повезло.

Билл Гейтс и Стив Джобс создали новый типаж бизнесмена — современного человека, который делает ставку в своем бизнесе на не менее современные технологии. Корпоративные инвесторы начали проявлять все большую активность, которая была подкреплена изменениями в законодательстве США — в 1978 году налог на прирост капитала был снижен до 28 %.

Результатом стал существенный рост инвестиций: «В период с 1977 по середину 1982 года общий объем капитала, вложенного в отрасль, вырос до 6,7 млрд долларов с 2,5 млрд долларов. Только за эти пять лет приток новых денег в венчурный капитал составил более 4 миллиардов долларов. Большая часть этих средств направляется в быстрорастущие высокотехнологичные отрасли, которые являются очень капиталоемкими. Значительную часть этого капитала (41 %) составили корпоративные фонды» (отрывок из материала NYT).

При этом многие корпорации передавали свои средства внешним венчурным инвесторам: в 1989 году в независимые венчурные компании было инвестировано 483 миллиона долларов «корпоративных» денег. Но так поступали не все. Eastman Kodak вложила 80 миллионов долларов в финансирование идей сотрудников, разработанных внутри компании. Ее примеру следовали и другие корпорации — например, одно из «топовых» мест в индустрии венчурного строительства заняло Xerox Technology Ventures (исследовательско-инвестиционное подразделение Xerox).

XTV была фактически прообразом классической стартап-студии: ее персонал получил максимальную автономность в выборе стратегии, направлений работы и инвестировании средств — до 2 миллионов долларов на собственное усмотрение. При этом сама модель работы была также схожа с современными фабриками стартапов: одновременный запуск многих проектов с целью отследить наиболее рентабельные и быстро масштабировать их.

Но, несмотря на значительные финансовые успехи в виде 56 % доходности и роста капитала на 219 миллионов долларов, история этого подразделения закончилась далеко не хэппи-эндом. Начались внутренние корпоративные войны между топ-менеджерами. Причина — большие вознаграждения руководства XTV: Роберт Адамс (вице-президент) и два его партнера получили 20 % от доли в XTV, что привело к выплате 30 миллионов долларов. Это было намного больше, чем платили генеральному директору Xerox в те годы.

Таким образом, модель XTV доказала свою эффективность деньгами, но проиграла внутри корпорации: компания была расформирована, а ее место занял Xerox New Enterprises с куда более удобными для руководства материнской компании условиями взаимодействия.

Обвал фондового рынка в 1987 году положил конец второй волне корпоративного венчурного строительства и инвестиий. Конец, но не гибель — ведь впереди была эпоха Интернета, бум доткомов, волна развития R&D-подразделений, еще одно массовое падение рынка и новый скачок в отрасли venture builders.

Вместе с бумом корпоративного венчурного строительства появляется новая ветка — отдельная индустрия стартап-студий. Первыми в 1996 становятся братья Гросс с их Idealab, они создают более 150 востребованных проектов и осуществляют 45 успешных выводов на IPO и продаж стартапов. За ними следуют другие (см. изображение).

В 2017 году в мире было создано уже более трех сотен фабрик стартапов. Сейчас, в 2020 году, сосчитать точное их количество просто не представляется возможным, но общий прирост уже превысил 250 %.

Но далеко не все считали и считают, что инвестирование в стартапы (внутри своей отдельной структуры или вне ее) — разумное решение. Достаточно широкое распространение получила цитата Фреда Уилсона (Union Square Ventures).

«Корпоративное инвестирование — это глупо. Я считаю, что корпорации должны покупать компании, а не инвестировать в них. Нет смысла тратить деньги, инвестируя в проекты, которые вы не контролируете. Хотите актив? Просто купите его!»

Насколько это мнение отвечает реалиям? Если оглянуться на крупные компании мирового масштаба, то можно увидеть, что большинство из них имеют внутренние подразделения — от R&D до собственных венчурных строителей «замкнутого цикла» — либо нанимают для решения своих задач внешние стартап-студии.

Причем исследованием и внедрением инноваций занимаются не только те компании, чья основная деятельность связана с IT-сферой. В стартапы через собственные венчурные отделы инвестируют даже гиганты «классического» бизнеса вроде Coca-Cola или Wal-Mart и еще многие корпорации, попадающие в список крупнейшего бизнеса США. Фактически история корпоративного венчурного строительства возвращается «на круги своя», пусть причины у этого возвращения и другие.

Если у вас есть вопросы или идеи, то их можно обсудить тут или в чате стартап-студии Admitad Projects в Telegram.

Источник

Стартап-студии или венчурное строительство: что это и как работает

Наша команда уже более пяти лет занимается именно созданием интернет-бизнесов с нуля и реализацией различных бизнес-идей. Перепробовали множество способов и подходов. На данный момент эволюционное развитие привело нас к модели стартап-студии. В чем особенности? Об этом мы и поговорим.

За последний год работы, организованной по принципу венчурного строительства (синоним стартап-студии), мы создали восемь проектов, которые прошли инвест-комитет у заказчика, и привлекли более 2.5 миллионов долларов инвестиций для дальнейшего роста. В этом году наша основная задача: максимально нарастить выручку портфельных компаний, продолжая при этом создавать и привлекать инвестиции в новые проекты.

Для экономии вашего времени, давайте предположим что вы знаете/понимаете зачем вам стартапы (будь то коммерческие или стратегические цели). Это тема отдельной большой статьи, сейчас поговорим именно про то что вы уже решили что вам нужны новые бизнесы, и теперь вопрос где их взять.

Если мы говорим про проекты начальной стадии, то у вас два основных пути решить задачу набора необходимого количества стартапов можете поискать в рынке сами и купить, или создать внутри себя. Если решили что хотите сами создавать, читайте далее.

Венчурное строительство позволяет создавать и проверять бизнесы быстро, и купировать множество «детских болезней» проектов, плюс заложить правильные рельсы, что позволяет не допустить множество проблем в будущем. Эта модель создает очень хороший фундамент, на котором можно выстроить огромный бизнес.

Важный момент — правильно понять ожидания от данного метода, и что он может, а что нет.

Никакой гарантии что теперь освоив подход у вас будут выпускаться только успешные и прибыльные бизнесы нет, но снизить риски можно.

По нашему опыту модель корпоративного венчурного строительства на 10-15% менее рисковая чем классическая венчурная или даже корпоративно-венчурная.

На ранних стадиях смертность проектов очень высокая, потому даже небольшое снижение данной смертности на больших цифрах стоит того.

Часть 1. Предыстория. Этапы нашей эволюции до стартап-студии

Пять лет системной работы над превращением идеи в бизнес прошли и можно сделать общий вывод. В индустрии, где весь процесс направлен на создание проектов и воплощение идей в реальность, все сводится к поиску оптимального способа сделать это с наименьшими затратами.

Как превратить идею в действующий бизнес с наибольшими шансами на успех?

К моменту, когда мы начали искать ответ на этот вопрос, у нас уже был основной бизнес (Admitad), а потому была возможность испытать разные варианты.

Возьмем за основу расхожий тип идеи, когда есть намерение создать бизнес-проект. Идея есть, следующий шаг найти оптимальный способ это сделать — сперва мы пробовали реализовать на общих ресурсах компании.

Но, как говорится, «не взлетает».

Можно отыскать достаточно много причин, почему так не получается. Но если распутывать клубок каждой из них, то мы непременно упремся в приоритеты.

Подробнее что тут не так.

Почему создавать стартап внутри корпорации почти всегда плохая идея?

Итак, вы взялись за условный проект. С учетом текущих трендов, пускай это будет доставка дизайнерских пуфиков, собранных из фигурок единорогов, произведенных по «зеленым» технологиям.

Идея есть, следующий шаг зависит от того, насколько команда опытная. Если за дело взялись продвинутые специалисты, то последует разработка мини-сайта, покупка рекламы на него, и заключение пары договоров с потенциальными партнерами. В худшем случае и при отсутствии опыта, сразу же начнут строить завод по производству пуфиков и разрабатывать дорогой софт под идею.

Прежде чем механизм закрутится, потребуется пройти пару отделов в вашей компании, а потом дождаться, пока они обработают заявки. Учитывая, что заявки от основного бизнеса идут также к ним, и они явно важнее и прибыльнее, то приоритет снижается.

Такое положение дел — не новость. Похожий путь прошли почти все корпорации. У 99% ничего не вышло и, собственно, потому расцвели инкубаторы, акселераторы, проектные офисы и прочие инструменты и форматы для создания новых направлений и бизнесов.

Потому что внутри корпорации ничего инновационное и не связанное с основным бизнесом не выживает и это нормально. Задача корпорации работать стабильно, с минимальными рисками. Пускай не быстро, зато надежно.

Все эти анекдоты про: «Еще никого не увольняли за внедрение решения от IBM/SAP…» из той же оперы, про нелюбовь к рискам.

Потому в большой корпорации нужен отдельный заповедник, питательный парник для всего нового и неопробованного.

Мы тоже побегали по тем же граблям, и перешли к этапу №2.

Часть 2. Зарождение проектного офиса

Второй этап подразумевал создание отдельного проектного офиса, со своими службами вроде юристов, бухгалтеров и прочими кросс-функциональными командами, как принято говорить.

Тут вскрылись новые проблемы:

Большинство изначальных аргументов и предпосылок забываются, и из R&D (так называется совокупность работ, направленных на получение новых знаний и практическое применение при создании нового изделия или технологии, wikipedia) и штуки, генерирующей перспективные идеи, проектный офис становится гирей, которая пожирает ресурсы основного бизнеса.

В чем риски проектного-офиса и как их избежать?

Печальной участи можно избежать. Но проектный офис должен как можно быстрее стать автономным бизнесом. Он обязан быть «сам по себе» не только в сервисах, которые получает, но и в вопросе финансирования. Если эти два тезиса срабатывают, то из категории «бедного родственника», он переходит в статус партнера, инсайдера рыночной информации, драйвера роста и способствует диверсификации основного бизнеса (а это то самое снижение рисков, которое он так любит).

Также проектный офис остается источником реальной информации про новые рынки и сегменты (маркетинговые исследования хорошо, но стартап который поработал в новом рынке и на себе прочувствовали его боли — куда лучше). В нем генерируются новые идеи и направления для развития основного бизнеса.

Еще одна миссия проектного офиса — он становится источником заинтересованных людей, которым не безразлично то, что они делают. Особенности предпринимательского склада ума, людей которые необходимы для создания новых проектов. Эта энергия жизненно необходима постепенно замедляющейся корпорации. Лекарство от старости так сказать.

Перейдем от лирики к расчетам: изучив цифры за прошедшие годы, когда и как мы сможем вернуть нашему инвестору (основному бизнесу) деньги, мы поняли, что теперь наш формат работы на международном рынке имеет название — стартап-студия или venture builder (термины синонимичны).

Топливо стартап-студии это идеи. Если проверять меньше 70-80 идей в год, то шансы создать бизнес и начать возвращать затраты минимальны. Тут два пути: либо ты ставишь задачу зарабатывать и расширяешь свою деятельность, аккумулируя под это больше денег. Или же ты обуза на теле бизнеса, от которой проще избавиться или оставить для отчетов и PR (по факту — с нулевым бюджетом и деятельностью).

Бизнесы бывают разные. На какую прибыль выйдут несколько удачных продуктов и как быстро они вырастут — трудно предсказать. Может получиться, что продукты готовы, а по факту возврат инвестиций ожидается лет через десять, если вообще ожидается.

Какие ожидания по возврату средств инвестору должны быть от стартап-студии?

Со стороны корпорации ожидания лучше формулировать так, что эта часть нашей предпринимательской деятельности вряд ли быстро станет гигантским источником новых денег, но точно окупится по итогу (шанс того что 100% средств будут списаны низкая, деньги вернутся, вопрос в сроке). Также есть достаточно высокая вероятность, что в этом парнике зародится то, что кратно увеличит вес основного бизнеса (так называемый «единорог»). А это окупит все попытки и эксперименты с головой. Это мы говорим только про деньги, полностью забыв про все другие плюсы что дает стартап-студия бизнесу, о которых говорили выше, и которые сложно посчитать.

Всем этим можно не заниматься, но тогда шанс создать нечто очень крупное и новое можно считать упущенным. Об этом же в цитате Оноре де Бальзака:

«Тот, кто ищет миллионы, весьма редко их находит, но зато тот, кто их не ищет, — не находит никогда».

Часть 3. Что такое стартап-студия и откуда они взялись?

Если дать определение стартап-студии, то под ней мы понимаем тип бизнеса, который позволяет запускать другие стартапы. Если абстрактнее, то это цифровой завод, производящий цифровые бизнесы. И чем больше проектов создаст наш цифровой заводик на тех же ресурсах за единицу времени, тем лучше. Это значит, что проекты больше заработают, или дороже будут проданы, или попросту окупят все «производственные излишества».

Пионером бизнес-направления «venture builders» считается компания Idealab, основанная в 1996 году американским финансистом Биллом Гроссом.Внутри них было создано несколько компаний как выгодно проданных, так и вышедших на IPO, так что эксперимент можно точно считать успешным.

Venture builders могут серьезно отличаться по частоте запуска проектов. У кого-то речь идет о двух-трех в год, у других количество ежемесячных начинаний исчисляется десятками. И конечно, у венчурного строителя есть определенные признаки, которые его определяют. Например:

Отличие venture builders от венчурных фондов, инкубаторов, акселераторов

Венчурные строители являются инвесторами и владельцами акций предприятий, которые развивают. Главное отличие от традиционных фондов заключается в том, что они не просто вкладывают капитал. Они активно участвуют во всех процессах, начиная с проектирования и заканчивая стратегическим управлением.

Стартап-студии часто путают с бизнес-инкубаторами. Разница в том, что первые реализуют собственные идеи, а вторые берут под опеку уже действующие компании или основателя с идеей (консультационные, юридические, бухгалтерские и арендные услуги — по их части).

Принцип работы и главные задачи венчурных строителей

Главное преимущество участника стартап-студии, по сравнению с предпринимателями, работающими с инвесторами по классической схеме – ресурсы. Помимо финансового обеспечения, стартапер получает всестороннюю экспертную и техническую поддержку. Итог — предприниматель может сосредоточиться на решении главной задачи, а именно — тестировании гипотез и создании продукта. Отсутствие необходимости преодолевать лишние бюрократические преграды позволяет во многих случаях опередить конкурентов.

Централизация всех сервисов позволяют облегчить штат и снизить расходы в расчете на один проект. К примеру, есть десять стартапов. По отдельности каждому из них понадобится с дюжину HR-менеджеров и бухгалтеров. Стартап-студия успешно обойдется тремя специалистами, и успешно закроет проблемы десятка проектов. Зачастую работа будет проделана с более высоким качеством (так как студия привлекает более квалифицированных и «дорогих» профессионалов).

Все это сказывается на конечной стоимости. Она дешевле, чем в случае, когда стартап вынужден комплектоваться всеми кадрами самостоятельно.

Венчурные строители: с кем работают и как много их?

«Строители» работают в разных направлениях, начиная от программного обеспечения и заканчивая здравоохранением. Но основной упор делается на технологические компании. При отлаженном процессе работы, методика «выращивания» проектов не сильно отличается, и грамотно организованная стартап-студия может создавать проекты под разные запросы и потребности клиентов (как корпораций, или отдельных заказчиков).

Аналитики GSSN связывают бурное развитие венчурного строительства с экономическим кризисом 2007 года. С тех пор прошло более десяти лет и рост сферы оценивается в тысячи процентов. И если в 2013 году счет успешных стартап-студий шел на десятки, то уже через пять лет количество измерялось цифрами с двумя нулями. Соответственно, к 2023 году сфера удвоит показатели роста.

Часть 4. Фаундер. Какой выбор есть у основателя стартапа сейчас?

Для основателя стартапа выбор на рынке довольно простой. Он или делает все сам, на свои средства, строит свою команду, сервисы и процессы, и когда что-то получилось (1 из 10 попыток) идет к венчурным фондам и, если повезет, поднимает инвест раунд, при этом доля в проекте (процент акций которым владеет) у него будет крупнее.

Или может пойти в студию. Делится с ней долей, но получает возможность пройти весь путь быстрее, на готовой инфраструктуре и с поддержкой десятков людей заинтересованных в его успехе. А в случае провала — попробовать еще.

Итого, предложение для создателя проекта выходит абсолютно рыночное и выбор за ним, волшебных пилюль чтоб все и сразу нет. Или большой риск и большая награда. Или риск меньше, и награда меньше.

На нашем опыте, для большинства основателей при сотрудничестве со стартап-студиями главным становится даже не то, что они могут в 2-4 раза быстрее пройти путь до крупной компании, а то что у них есть возможность заниматься только тем что им интересно, не отвлекаясь на необходимые, но скучные для большинства вопросы: финансовой документации, кадрового делопроизводства и подобной рутине.

Источник

Венчурная студия: зачем корпорации запускают собственные стартапы

Об эксперте: Александр Соболев, директор по стратегии и развитию бизнеса «МегаФона». Отвечает за корпоративную и функциональную стратегии компании, развитие межоператорских и отраслевых партнерств. К команде «МегаФона» присоединился в 2012 году. До этого работал в стратегическом консалтинге, в том числе в Boston Consulting Group (BCG).

Форматы сотрудничества

В высококонкурентных технологичных сферах, таких как финтех или телеком, компании понимают: не вкладываешься в инновации — не жди высоких темпов роста. Запрос клиентов на новейшие технологии сегодня огромен, и они могут уйти к тому, кто предложит им что-то более интересное и технологичное. При этом скорость, с которой внедряются инновации, повышенная. Стоит опоздать на несколько месяцев — и ты уже аутсайдер.

Самые активные участники этого рынка — корпорации и корпоративные фонды.

Для сотрудничества со стартапами бизнес использует несколько основных форматов.

Наиболее распространенной моделью работы со стартапами считается акселератор — интенсивная и ограниченная во времени программа прокачки «новичков». Такая модель предполагает поиск перспективных компаний на ранней стадии их развития, инвестиции в них в обмен на долю в капитале и поддержку в привлечении инвесторов следующего раунда. Акселератор может помогать своими знаниями для дальнейшего запуска продукта. По сути, корпорация инвестирует ресурсы в технологию или продукт стартапа и активно его «раскачивает», чтобы в случае успеха заработать на росте стоимости компании.

Альтернатива акселератору — «песочница». Это модель, которая прижилась у нас в «МегаФоне». В отличие от предыдущей формы в «песочницу» стартапы отбираются с одной целью — провести пилот, чтобы быстро протестировать технологию. Мотивация молодых компаний понятна — показать себя крупному клиенту и получить долгосрочный контракт. Плюсы для корпорации тоже очевидны — отсекается часть издержек, связанная с обучением, нетворкингом и приобретением доли в стартапе. Фокус «песочницы» направлен на поиск и внедрение новых решений.

На фоне «традиционных» подходов к работе со стартапами набирает популярность новая модель — венчурная студия, или венчур-билдер (от англ. Venture Builder). Это отдельная компания или подразделение внутри корпорации с задачей запуска стартапов. Если в случае акселератора или «песочницы» контроль над продуктом лишь частичный (или его нет совсем), то здесь он абсолютный — компания сама решает, какой продукт и как запускать.

За последние два года число венчур-билдеров в мире выросло в 2,5 раза — до 560, а новые игроки появляются каждый месяц. Однако российский рынок довольно консервативен, и пока венчур-билдеров в стране можно пересчитать по пальцам.

Что на практике

В «МегаФоне» мы начали активно работать со стартапами три года назад. Первым и основным направлением для нас стала «Технологическая песочница». Здесь мы смотрим технологии, оцениваем крутые идеи и «приземляем» их в компании.

С момента запуска формата в 2019 году мы отсмотрели около 3,5 тыс. стартапов и утвердили 130 пилотов. Так, в «МегаФоне» появились голосовые роботы, инструменты речевой аналитики, новые модели сохранения клиентов, мониторинг качества сети и многое другое.

В прошлом году решили опробовать новую модель и первыми среди телеком-компаний в России создали свою венчурную студию. У нас она называется «Продуктовая фабрика». Здесь мы уже не ждем идей от стартапов, а сами находим технологические тренды и определяем новые ниши для запуска продуктов.

Вместе с партнером за три—шесть месяцев команда «Продуктовой фабрики» создает и тестирует прототип продукта, собирает обратную связь от клиентов, проверяет гипотезы и выпускает решение на рынок. При этом «МегаФон» берет на себя все внутренние процессы проекта: от юридического сопровождения до маркетинга. Такая модель позволяет нам управлять развитием продукта на раннем этапе, объединяя ресурсы корпорации с технологической экспертизой и разработками стартапов-партнеров.

Первый продукт студии — голосовой ассистент Ева для обработки звонков, на которые абонент не хочет или не может сразу ответить. Идея решения возникла, когда мы увидели два пересекающихся тренда — популярность голосовых сервисов и высокую загруженность наших абонентов потоками входящей информации. Сейчас Евой пользуются московские клиенты оператора, но уже осенью решение масштабируют на всю Россию.

У каждой из моделей работы со стартапами — свои сильные стороны. «Песочница» позволяет отсмотреть рынок, увидеть самое интересное и тут же опробовать новые решения на конечных потребителях. А «Продуктовая фабрика» — найти стартап под уже готовую бизнес-идею и за короткое время вывести на рынок востребованный продукт.

Но нужная идея может родиться и внутри корпорации, и в стартапе. Поэтому мне видится, что комбинация сразу нескольких форматов работы с инновациями — залог успеха.

Источник