что такое рокировка кадров
Ротация кадров — это … (виды, цели и практический смысл ротации кадров в организации)
Давно известно, что эффективному развитию компании в немалой степени способствует сплоченный коллектив опытных специалистов. Но откуда их взять? – возможно, спросите вы. Вырастить внутри самой организации, например, при помощи такого инструмента, как «ротация кадров».
Ротация кадров – это горизонтальное перемещение сотрудников на различные должности в пределах одной компании
Ротация кадров (от лат. rotatio – круговое движение) – это горизонтальное перемещение сотрудников на различные должности в пределах одной компании.
Помните! Для осуществления ротации в организации обязательно письменное согласие каждого перемещаемого работника!
Виды ротации
Известно несколько классификаций ротации.
По траектории движения выделяют:
По частоте или скорости перемещения персонала:
По уровню специализации:
По тому, кто выступил инициатором предложения:
Цели ротации
Помните! Главный успех любой ротации – четко сформулированная цель ее проведения.
Преимущества ротации для сотрудника и компании в целом
Ротация – отличный повод для работника:
Рокировка – переход двух сотрудников на рабочие места друг друга в пределах одного уровня
В итоге, позволяя сотруднику попробовать свои силы в различных сферах, компания получает максимально компетентного и эрудированного специалиста.
Грамотно разработанная и осуществленная ротация кадров дает организации следующие преимущества:
Сколько может длиться нахождение человека на одной должности?
Существуют факторы, с учетом которых можно определить оптимальный срок пребывания работника в определенной должности. Это:
Сложности ротации кадров
Как и в любом деле, в ротации есть свои сложности. Если знать о них заранее, то легко можно свести их к минимуму.
Часто у руководителей и менеджеров по персоналу возникает вопрос: как быть с людьми, имеющими узкоспециализированную профессию, типа бухгалтер, программист, юрист и др.? Считаем, что все сотрудники организации должны быть в равных условиях, то есть перемещать нужно и их. Эта мера позволит развеять рутину текущих обязанностей и улучшить коммуникации.
Система ротации кадров – это залог успешной организации
Ротация – наиболее эффективный метод развития сотрудников, каждый из которых может раскрыться с абсолютно неожиданной стороны. Это, несомненно, сыграет положительную роль и для него самого, и для всей компании в целом.
Ротация кадров
«Отдел кадров коммерческой организации», 2013, N 12
С изменениями в политике государства меняется и отношение руководителя к управлению персоналом. Как же обеспечить наличие в штате высококвалифицированных и компетентных сотрудников, их обучение, внедрение новых идей и, как следствие, конкурентоспособность компании?
Понятие и цели ротации
Ротация кадров позволяет, прежде всего:
В то же время специалисты условно разделяют цели ротации на мотивационные и организационные.
Мотивационные цели определяются исходя из потребностей работников. Это:
обеспечение профессионального развития;
обеспечение карьерного продвижения работников, которые «выросли» из занимаемой должности;
предотвращение профессионального выгорания;
смена рабочей обстановки. Актуально, если работник долго пребывает на одной должности и стремится получить новые знания и навыки;
формирование широкого кругозора;
подбор более подходящего работнику места в штате при низких результатах его деятельности в прежней должности.
Организационные цели ставятся в связи с необходимостью оптимально использовать персонал. К ним относятся:
подготовка служебно-профессионального продвижения и новых руководящих кадров;
оптимизация расстановки кадров;
повышение универсальности сотрудников, расширение их функционала;
обеспечение взаимозаменяемости людей на случай отпусков, болезней и т. п.;
повышение адаптационных способностей работников;
предупреждение внутренних конфликтов, коррупционного поведения;
упрощение внедрения изменений в организации.
Существует также ложная ротация. Суть ее проста: на одного сотрудника возлагают обязанности двоих. Он вынужден освоить новые функции и наряду с ними выполнять прежние. Тем самым работодатель урезает фонд заработной платы и штат работников, в период экономического кризиса например. Результаты такой операции очевидны: сильное недовольство работников, снижение эффективности их работы и текучесть кадров. Разумеется, этого следует избегать.
Виды ротации и международный опыт ее применения
По периодичности перемещений ротация кадров бывает годовой, помесячной, ежедневной и, как показывает японская практика, даже ежечасной.
По уровню специализации ротация проводится по той же специальности, по смежной специальности, без изменений в характере работы и с ними.
По масштабу проведения ротация бывает внутренней (как на предприятии в целом, так и внутри цеха или отдела), внешней (между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе), межрегиональной (перемещение сотрудников в другой филиал со сменой места жительства на другой регион, что могут позволить себе лишь фирмы-гиганты) и международной (при этом работники транснациональных организаций перемещаются в другие государства).
Механизм ротации применяется во многих странах мира. Так, в Германии была разработана программа по предотвращению коррупции в органах федеральной власти, главными принципами которой являются анализ должностей (с возможным высоким уровнем коррупции) и ограничение срока службы на позициях с высоким показателем с последующей ротацией.
В Китайской Народной Республике ротация предусматривает плановый перевод госслужащих. Раз в десять лет работника переводят на другую или аналогичную должность в иной местности. Важной составляющей подобного механизма является обязанность государственных органов всех ступеней иметь определенное количество вакантных должностей (ротационный резерв) для успешности ротации.
В нашей стране также имеется богатый опыт проведения ротации. Во времена правления Екатерины II перемещение кадров широко использовалось в отношении вице-губернаторов, управляющих казенными палатами и других должностей. В Советском Союзе ротация использовалась в партийном и государственном аппарате. При жесткой системе управления это означало последовательное прохождение ключевых должностей для ускорения служебного роста. Руководителей намеренно перемещали с одного предприятия на другое с изменениями места проживания (района, области, республики) и при положительных результатах повышали в должности. При этом создавались соответствующие материальные, жилищные и социальные условия.
Принципы ротации, последовательность ее проведения,
достоинства и недостатки
1. Принцип перспективности.
— установление возрастных цензов для различных категорий должностей;
— определение предельной продолжительности работы в одной должности;
— допущение возможности изменения профессии или специальности;
— систематическое повышение квалификации;
— учет состояния здоровья перемещаемых.
2. Принцип сменяемости кадров: необходимо обеспечить систематическую смену работников для предупреждения профессионального застоя, связанного с длительным пребыванием на одной должности.
3. Принцип соответствия кадров: подразумевается наличие определенных профессиональных, деловых и личностных качеств у ротируемых.
4. Принцип мобильности кадров: смена места работы обусловливается прозрачностью перспектив, необходимостью получить уникальный опыт работы в другом городе, регионе или другой стране.
5. Принцип регулярной отчетности: обязательна периодическая оценка эффективности ротационных мероприятий.
Каковы плюсы кадровой ротации?
Она служит хорошей профилактикой профессионального выгорания. Работа на одной должности в течение длительного времени влечет за собой потерю интереса к обязанностям. Как правило, тогда сотрудник начинает искать другую работу, надеясь приобрести новые знания, навыки, новый опыт.
Ротация помогает сплотить коллектив. Как правило, коллеги общаются внутри своего отдела, тем самым практически изолируясь от других сотрудников и подразделений. При перемещении в другие отделы работники учатся взаимодействовать с другими людьми, в новой команде учатся сотрудничеству и достижению компромиссов. Налаживается и связь между отделами.
Незаменима ротация кадров для предотвращения и разрешения трудовых конфликтов. Если одну из воюющих сторон отправляют в другое подразделение, возможно, именно там сотрудник окажется среди своих. Тогда от него будет больше пользы компании, чем при его работе в условиях конфликта.
Ротация помогает возродить былой азарт или внедрить новые идеи в работе того или иного отдела. Работники, засидевшиеся на одной должности, достаточно настороженно относятся к нововведениям, выполняя свои обязанности «как принято». В этом случае сотрудник с «незамыленным» взглядом способен привнести новую концепцию в работу отдела, увидеть ее с другого ракурса и, возможно, повысить ее эффективность.
Минусов в ротации кадров меньше, чем плюсов. Однако, принимая решение о ее проведении, заранее обдумайте, подойдет ли данное мероприятие именно вашей организации и вашему коллективу. Итак, очевидными минусами ротации становятся:
снижение производительности в период адаптации перемещенных работников, их привыкания к новым должностям, коллегам, условиям работы;
необходимость нести затраты на обучение перемещаемых и внедрение самой системы перемещений;
неготовность и нежелание работников покидать привычные должности;
необходимость переезда (смена места жительства, климатических условий) или больший срок на то, чтобы добраться на рабочее место;
отношение работников к кадровой ротации как к очередной «идее фикс» руководства.
И все же продуманный план мероприятий по проведению ротации может устранить данные трудности. Для этого необходимо понимать и соблюдать некоторые обязательные условия.
1. Качественной и успешной ротация может стать, только если она проводится на добровольных началах.
2. На место ротируемого сотрудника нужно заранее подготовить замену.
3. Работодатель, как и новый руководитель перемещенного работника, должен поддерживать его в адаптационный период.
4. Ротация должна быть взаимовыгодной, перспективной и четко прописанной для обеих сторон трудовых отношений.
Рокировка, реструктуризация, переброска сотрудников и их стимулирование
Насколько вам эти ситуации знакомы и близки?
Организация принимает новую стратегию работы. Первопричиной тому послужила смена руководства. Основной штат работников противится сложившейся ситуации, т.к. они составляют костяк и мозг этой организации. Они жалуются и пытаются вернуть все на прежние места, к тому укладу, к которому они привыкли.
Привлечь их к новшествам и изменить канонам не так-то просто. Они начинают жаловаться тем же, кто и издал новые указания по изменению чего-либо. Но данный ход руководства им не по душе, т.к. это грозит срывом их привычной и размеренной жизни. Они имеют право на такие поступки, потому как каждый из них и думает, что он выполняет свою работу эффективно. Они имеют обоснованные сомнения по поводу повышения работопроизводительности за счет новшеств, к которым многие откровенно не готовы.
Повышение кого-то в должности, наделение его еще большей ответственностью для повышения показателей для многих кажется мыслью абсурдного характера. Но для того чтобы повысить показатели работы и продаж соответственно, необходимы резкие и решительные действия, которые не стоит откладывать. И этого не могут понять многие работники из серой массы. Они пытались сами решить эти вопросы, и как им кажется эффективно, но это несравнимо с теми показателями, которые ожидает руководство.
Но когда две головы высокого интеллекта сталкиваются, они не могут принимать адекватных и уравновешенных решений, т.к. им мешает собственное эго. И поэтому они не могут плодотворно сотрудничать и добиваться хороших показателей, т.к. между ними постоянно присутствует трение, которое приводит к столкновениям, и они неизбежны.
Все эти неясности получились из-за постоянного напряжения, из-за того, что никто никого не хотел слушать, и результатом того стали размытые цели, неизвестность ответственного лица за их выполнение, не выполненные в срок работа, отсрочка их достижения, а следовательно и убытки, которые потерпит или уже потерпела компания.
Вы сталкиваетесь с подобного рода проблемами в своем бизнесе? Они влетают вам в копеечку? Вы не спите ночами, чтобы решить их и прийти к четкому выполнению обязанностей своих сотрудников?
Но вы когда-нибудь оценивали ситуацию, отношения, которые сложились среди ваших сотрудников? И во сколько это все вам выливается, не считая уже потрепанные на износ нервы? Самый ощутимый результат, а далее стоимость такого рода непоняток – торможение деловых результатов, утечка прибыли, потеря партнеров, а что еще страшнее, доверия кредиторов и инвесторов. И если не заняться данным вопросом вплотную, найти ее корень и высушить его, такой характер и способ взаимоотношений сохранится и ни к чему хорошему или позитивному не приведет.
Чтобы искоренить разного рода недовольства среди сотрудников, необходимо досконально объяснить им, что не бывает незаменимых людей, и что на место каждого из них найдется более десятка желающих. Но если такие кардинальные меры не применимы, нужно просто реструктурировать состав, перемешать их, претворить в жизнь принцип циркуляции, чтобы один человек не сидел долгое время на одном месте, нагрузить их еще большей работой. Такого рода действия помогут удалить из мозгов сотрудников всякие не полезные для работы вещи, дабы они без «торможения» выполняли свою работу, повышая ее эффективность.
Еще один способ решения проблем такого рода – сбор всех людей, имеющих отношение или заинтересованных проблемой в одно место. Это даст им возможность решить свои проблемы таким образом, который им по душе, но во избежание дальнейшего развития проблемы и принятия более опасного характера, стоит найти первопричину ее. И таким образом, найдя причину, вы сможете быстро решить проблемы, чтобы они вам не мешали.
Обсуждения проблем и предложений на повестке дня даст возможность всем заинтересованным высказать свои мнения и соображения касательно того или иного вопроса. Данный подход обсуждения проблемы является менее дорогим и более результативным по сравнению с тем, согласно которому надо было бы увольнять сотрудников.
Причина работы и результативности этого подхода
Подход к работникам создает своего рода форму, на котором все желающие смогут высказать свои мнения или идеи, касающиеся нового предложения или вопроса. Для этого необходимо узнать, что именно тревожит ваших сотрудников на данный момент, и какого они хотели бы разрешения данного вопроса. Причиной к такому шагу порой служит то, что во многих организациях отсутствует организационная политика, по которой могли бы решаться эти проблемы. Наиценнейшим и необходимым результатом данного подхода – решения проблемы сообща, является создание организационного базиса для решений вопросов, которые желательно не доходили бы до руководства. При выработке базиса, командный дух придет сам собой, и такого рода вопросы будут решаться самими членами команды сообща.
Вторым результатом работы этого подхода будет основательное обдумывание и обсуждение вопросов, правдивые результаты по аналитике и исследованию человеческого ресурса компании, повышение показателей, выработка базиса для правильного мышления и устойчивой самооценки, без зашкаливающего самолюбия и эгоизма. Если сотрудники организации не пропитаны командным духом, у них нет навыков совместной и дружной работы, то для этого существует огромное количество обучающих программ, которыми можно воспользоваться прямо на рабочем месте. Все, что для этого требуется, определенное количество времени, и немного желания со стороны участников – а именно самих работников. Для достижения целей, которые поставлены команде, ей необходимы все игроки, а для того чтобы эти игроки показали хорошие результаты и победили, им нужен дух – дух команды.
Ключ к успеху – поощрение результативных игроков, т.е. сотрудников. И это поощрение не должно быть простым, оно должно быть осмысленным, дабы мотивировать остальных тоже для достижения целей и улучшения показателей. А чтобы не развивать зависть у одних сотрудников по отношению к другим, подарки и поощрения нужно делать командными. Тогда они будут польщены и мотивированы для повышения и улучшения показателей, дабы в следующий раз не остаться без подарка. Таким образом командный дух начав прогрессировать сможет перерасти в крепкую дружбу, а там и до рабочей семьи не далеко. Ни одна команда не может добиться результатов без внешнего стимула, т.к. их внутренний стимул без поощрения ничего не значит.
Зачем менять сотрудников местами
Большинство провалов на проектах происходит, когда два участника бизнес-процесса действуют только в рамках своих обязанностей. Когда задача переходит к следующему звену, обязательно что-то идёт не так, и, если вторая сторона не готова мыслить шире своего функционала, гарантированно получится разрыв цепи. Временная ротация команды поможет разным департаментам лучше понимать потребности друг друга. Такую практику давно внедрили, например, в Mail.Ru, McDonald’s, Sony и Honda — там руководители отделов сбыта временно меняются с начальниками департаментов снабжения. Вот чем полезен этот метод.
Коллеги из разных отделов поймут логику друг друга
Ротация бывает двух видов: горизонтальная и вертикальная. В первом случае меняются местами сотрудники, которые находятся на одной ступени корпоративной иерархии, например сотрудники отделов закупок и реализации. Горизонтальная ротация позволяет сотруднику компании увидеть, что происходит с проектом после того, как он передал его следующему звену, столкнуться со всеми его проблемами и понять логику его поведения.
В горизонтальных бизнес-процессах потеря ответственности происходит на каждом шагу. Например, сейлс-менеджер продал клиенту проект и передаёт его в отдел реализации, а оттуда получает ответ: «Коллега, мы этот проект в такие сроки и с таким бюджетом реализовать не сможем. Попробуй-ка сам это сделать». Парадокс: пока коллега не попробует и не ощутит, как зависит качество проекта от времени на его реализацию и бюджета, он будет по-прежнему продавать «недорого, быстро и вчера».
В банке HDFC рядовые сотрудники меняются местами и изучают смежные обязанности каждые шесть месяцев, а менеджеры — раз в квартал. Через несколько лет работы каждый руководитель лично знаком со всей структурой. Такой формат помогает преодолеть косность мышления сотрудника, выполняющего одни и те же обязанности, и позволяет коллегам более слаженно работать.
Новые проекты не буксуют из-за споров
В агентстве стратегических событий «Подъёжики», где я раньше работала, мы придумали специальную технологию, которая позволяет максимально быстро разрешать все горизонтальные противоречия. Например, собирается проектная группа. Как правило, это четыре человека:
— менеджер по новому бизнесу, который привёл нового клиента; — аккаунт-менеджер, который сопровождает этого клиента; — креативный директор, который вместе с аккаунт-менеджером обрабатывает запросы клиента; — проджект-менеджер, который должен реализовать всё, что подтвердил клиент.
В 98% случаев в проектной группе возникает конфликтная ситуация. Предположим, менеджер по новому бизнесу принёс проект, который нужно разработать за ночь. Бюджет высокий, но вероятность выигрыша тендера не ясна. Возникает сразу два конфликта: аккаунт-менеджер не хочет брать мутный тендер, так как на его KPI влияет конверсия, а креативный директор не хочет брать проект, так как команда устала за рабочий день.
Мы предложили каждому человеку написать на листе бумаги те ограничения, которые не позволяют сделать проект. Например, креативный директор напишет: «Сценарист и дизайнер устали, а работа в ночь демотивирует. Если мы делаем проект в сжатые сроки, точно упадёт качество, а значит, и наши премии. Получается двойная демотивация». Каждый член команды пишет свои но, а потом мы меняем всех ролями. У коллег есть всего пять минут, чтобы договориться в рамках новых ролей. Такие экспресс-игры дают колоссальный эффект, люди понимают друг друга, а потом возвращаются к своим должностям и действуют в рамках договорённостей.
Руководители не отрываются от земли
При вертикальной ротации меняются местами руководящие и исполняющие звенья в бизнес-цепи компании. На один или несколько дней руководители уходят работать в поля. Такой подход практикует компания General Motors, где все офисные сотрудники, включая топ-менеджмент, пять дней в году обязаны отработать на конвейерной сборке автомобилей. В некоторых ресторанах McDonald’s сотрудники офиса, в том числе и руководители, ежегодно проходят практику в ресторане — работают кассирами и поварами на кухне. Это позволяет им лучше понимать потребности как линейных сотрудников, так и потребителей.
Сотрудник может стать эффективнее на новом месте
Бывают случаи, когда после временной ротации сотрудник подаёт заявление о переходе в другой отдел. Конечно, такая новость не всегда может обрадовать непосредственного руководителя, особенно если это ценный сотрудник. Но это только в краткосрочной перспективе. В долгосрочной это намного эффективнее. Когда такую обратную связь мы получаем в Winning The Hearts Group, то это скорее вызывает позитивные эмоции, поскольку очень важно, чтобы каждый в итоге оказался на своем месте и никто не занимал чужой стул — это залог успеха создания команды мечты.
Коллеги умеют замещать друг друга
Оба вида ротации позволяют со временем сделать всю структуру компании более надёжной и стабильной. Конфликтные ситуации разрешаются быстрее, так как взаимодействия внутри компании становятся эффективнее. А в случае если по непредвиденным обстоятельствам на несколько дней из команды выпадет один из сотрудников, коллеги смогут его подстраховать, так как уже имеют опыт работы в рамках его функционала. Самое главное — люди получают более объёмное видение всего бизнес-процесса и роли каждого члена команды в общем результате.
Ротация полезна, если ей не злоупотреблять
Ротация команды не даст результатов, если сотрудники не ассоциируют себя с компанией, не разделяют её ценностей и воспринимают такой формат как прихоть руководителя-самодура. Это уже тест на корпоративную культуру компании.
Если кадровые перемещения оказываются непредсказуемыми для сотрудников, у них может возникнуть ощущение нестабильности их положения. Процесс перестановки кадров всегда должен быть прогнозируемым и понятным. Для профилактики многие компании практикуют ротацию команды сроком на пять-десять дней один или два раза в год, а потом все возвращаются к своим ролям.
Что такое ротация кадров
Хотите повысить трудовую мотивацию в коллективе, тем самым увеличив эффективность работы каждого сотрудника? С помощью сервиса JCat можно быстро найти нужных специалистов при их ротациях.
Что подразумевает ротация кадров
Часто с ростом и развитием предприятия возникает необходимость в перемещении кадров. Процедуру называют «ротацией», и если все выполнить правильно, такой перевод будет взаимовыгодным для обеих сторон.
Не стоит путать это понятие с «фальшивой ротацией», когда на одного работника перекладывают обязанности другого. Такие действия приводят к снижению эффективности работы, а в ряде случаев – к повышенной текучести работников.
Цели ротации работников
Каждый перевод сотрудника с одной должности на другую должен быть оправданным. Для работодателя важно найти для своих работников те должности, которые максимально раскроют их потенциал. Когда каждый будет на своем месте выполнять свои задачи, рабочий процесс превратится в слаженный механизм. Только так достигается максимальная эффективность и продуктивность работы.
Основатель Facebook Марк Цукерберг считает, что секрет успеха его проекта – преемственность. Рид Хоффман, один из первых инвесторов, уверен, что все дело в умении Цукерберга подбирать правильных людей и расставлять их на правильные должности. Колоссальный успех Facebook – за 4 года существования выручка компании увеличилась до 55,8 млрд долларов – доказывает, что оба предпринимателя правы. Только создав сильную команду можно рассчитывать на успех.
Это подтверждают и слова и популярного политика Теодора Рузвельта: «Наилучший руководитель – тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют».
Для сотрудников кадровые перестановки также выгодны по многим причинам. Это и карьерный рост, и получение нового опыта при смене деятельности. Получив знания и накопив опыт разных должностей, можно стать настоящим экспертом в своей области. И тогда уже специалист не ищет работу, а выбирает лучшее из того, что ему предлагают работодатели. Для компании иметь в штате эксперта – это все равно что выиграть джекпот.
Причины перемещения персонала внутри организации
Инициатор перемещения сотрудников – чаще всего работодатель, который заинтересован в эффективной и продуктивной работе своей организации. При этом у него могут быть разные причины для кадровых перестановок:
Нередки случаи, когда на одном предприятии возникают конфликты между сотрудниками. Например, между бывшими партнерами или даже супругами. Эти люди не могут работать друг с другом, но каждый из них по отдельности – ценный кадр. С помощью ротации можно предоставить им более комфортные в эмоциональном плане условия работы. Так вы не только сохраните всю команду, но и повысите эффективность ее работы. Сотрудники не будут отвлекаться на решение личных конфликтов.
Виды ротации кадров
Классический вариант ротации – карьерный рост, когда человек приходит в офис на должность специалиста, а через время становится руководителем отдела или топ-менеджером. С одной стороны, это отличный пример мотивации. Но грамотный руководитель видит ситуацию еще глубже: если специалист пройдет весь путь от стартовых до руководящих позиций, он станет лучшим начальником/директором, так как будет знать все тонкости и нюансы работы «изнутри». Ярый сторонник вертикального перемещения кадров – Ярослав Тимофеев (магазин комиксов «Двадцать восьмой») уверен – чтобы стать успешным владельцем бара, надо начать с работы за стойкой.
Перемещение персонала может осуществляться как в рамках одного предприятия, так и из одной организации в другую. Такая практика знакома всем крупным корпорациям, у которых офисы расположены в разных частях страны – например, Газпром. Перспективных сотрудников предприятия часто перемещают со сменой места жительства – если в своем офисе они не могут расти, но уже заслуживают повышения и готовы к нему. В транснациональных компаниях работников перемещают в том числе в другие государства.
Для рядовых специалистов межструктурная ротация – это еще отличная возможность сравнить разные стили управления. Часто от того, насколько правильно руководят рабочим процессом, зависит и конечный результат. Через некоторое время после кадровых перестановок проведите обратную связь со своими сотрудниками. Так вы узнаете, какая модель управления более эффективна.
Например, в одной компании рядового менеджера по продажам переместили на время в другой офис, где нужно было продавать точно ту же продукцию, что и раньше. За месяц работы менеджер увеличил свои продажи вдвое. Как оказалось, новый руководитель отдела организовал ежедневно планерки, на которых подводились итоги и намечались цели на новый день. На совместных обсуждениях специалист получал дополнительное вдохновение, ему ежедневно напоминали о командном духе и общей цели – увеличить прибыль компании.
Внутренняя ротация кадров не всегда подразумевает перевод специалиста на более высокую должность. В ряде случаев применяют горизонтальное перемещение – когда работник хочет сменить профессию. Например, сотрудника тяготят ранее выполняемые обязанности, но работа в компании устраивает в целом. Попробуйте предложить ему другую вакансию. Возможно, секретарь станет отличным менеджером по продажам и установит новый рекорд офиса.
Преимущества ротации для предприятия
Правильная ротация персонала – это всегда перемены к лучшему. Для работодателя это в первую очередь возможность создать слаженную и дружную команду, которая будет эффективно работать над увеличением прибыли.
А в чем выгода сотрудников? Конечно, в первую очередь это возможность карьерного роста. Но если к ротации подойти грамотно, работник может получить намного больше. Путем кадровых перестановок ему может быть предложена более интересная работа
Что требуется для успешных ротаций
Международная практика показывает, что эффективность ротаций во многом зависит от грамотного подхода к их организации. Важно изначально правильно и четко поставить цель проведения мероприятия.
В Японии успешная карьера государственного служащего напрямую связана с ротацией. Каждые 2–3 года госслужащий меняет место работы. Это позволяет ему максимально и всесторонне развиваться, а предприятию – увеличивать прибыль за счет правильно организованной работы, уменьшить текучесть кадров. При этом согласие сотрудника на перевод не требуется. Исключение может быть только в том случае, если в результате кадровых перестановок госслужащему придется сменить место жительства – тогда компания должна получить его согласие.
В Китае госслужащих каждые 10 лет переводят на другую или аналогичную должность. Но такая практика возможна только в том случае, если в стране есть определенный ротационный резерв.
В Германии с помощью ротации научились предотвращать коррупцию в органах федеральной власти. Для этого все должности, которые предполагают высокую вероятность коррупции, проверяют, и на ключевые из них устанавливают ограничения срока службы с последующей ротацией.
Богатый опыт ротации и в нашей стране. Политика грамотного перемещения кадров применялась еще за времена Екатерины II, а потом в Советском Союзе. Для ускорения служебного роста сотрудников последовательно перемещали между ключевыми должностями, с одного предприятия на другое, в том числе с изменением места жительства. В случае, если работник показывал положительные результаты, его повышали.
Второй момент – это отношение к предстоящим ротациям всех работников, которые будут задействованы в кадровом перемещении. Если перестановка кадров станет ценностью организации, сотрудники перестанут сопротивляться этому.
Этапы ротации специалистов
Чтобы кадровые перестановки были эффективными, при их внедрении нужно правильно организовать сам процесс ротации сотрудников. Для начала убедитесь, что ваша организация готова к кадровым перестановкам. Не бойтесь спрашивать, кто из сотрудников хотел бы принять участие в кадровой перестановке. Если человека устраивает то, что он делает, не факт, что ему захочется что-то менять. Более того, нежеланные перемены могут вызвать протест. Самые эффективные работники – те, которые любят свою работу.
Так как любые кадровые перестановки должны выполняться строго в соответствии с законом. Обязательно позаботьтесь о наличии соответствующей документальной базы. Утвержденный план-график нужно показать каждому сотруднику, кого коснется ротация. И позаботьтесь о том, чтобы весь персонал поставил свою подпись в документе. Иначе потом в случае спорных вопросов вы никогда не докажете, что работник был проинформирован о переводе.
Более того, все кадровые изменения должны быть понятны и желанны для сотрудников. Пусть они ощущают поддержку со стороны руководства и коллег. От того, насколько качественно вы донесете до них информацию о перемещении, во многом зависит успех будущих перестановок.
Завершающий этап ротации – это всегда анализ проделанной работы. Были ли кадровые перестановки эффективными? Получила ли организация желаемый результат? Доволен ли сам сотрудник своим переводом, как он оценивает свою работу на новой должности?
Для этого можно проводить анкетирование, тестирование, собирать мнение коллег и нового руководителя о переведенном сотруднике, проводить сравнительный анализ.
При кадровых ротациях одна из важных задач, с которыми сталкиваются работодатели, – найти на место перемещенных работников других специалистов. Подобрать персонал на любые вакансии можно с помощью сервиса JCat. Создавая всего одну вакансию на портале, вы автоматически размещаете ее сразу на всех популярных сайтах по подбору сотрудников.