что такое рабочее собрание
Большая Энциклопедия Нефти и Газа
Рабочее собрание
Рабочие собрания и ИД11С, регулярно проводимые на предприятиях отрасли, являются наиболее массовой формой участия трудящихся. На общих собраниях рабочих и служащих обсуждаются важные вопросы хозяйственной деятельности предприятий, выбираются оптимальные решения поставленных задач. Одновременно они служат действенной формой общественного контроля га выполнением Государственного плана на каждом конкретном участке производства. [1]
Громадное рабочее собрание было созвано в одной из самых больших зал Берлина. [5]
Необходимо повысить роль рабочих собраний и обеспечить действенность принимаемых ими решений. [8]
Необходимо повысить значение рабочих собраний в коммунистическом воспитании тружеников совхоза, усилить роль общественности в борьбе с нарушителями трудовой дисциплины и общественного порядка. [9]
На одном из рабочих собраний у нас, в Макеевке, меня спросили: скажи, могут ли все сталевары работать так, как ты работаешь. [10]
Надо поднять роль рабочих собраний профсоюзных групп в производственной жизни и воспитании коллектива и отдельных работников, тщательно готовить их, выносить на обсуждение рабочих и служащих вопросы выполнения плана, поведения людей на производстве, их отношения к общественной собственности, к коллективу, к товарищам по работе, к семье, к воспитанию детей. Каждый проступок, каждый случай нарушения трудовой и производственной дисциплины должен быть предметом внимания профсоюзной организации цеха, участка, бригады. Против людей, стремящихся жить за счет общества, нарушающих социалистический правопорядок, необходимо вести решительную борьбу как средствами убеждения, так и принуждения. [12]
За недостатком места статья Рабочие собрания в Берлине будет помещена в следующем номере. [13]
Необходимо всемерно повышать роль рабочих собраний и производственных совещаний, как важнейших средств усиления политической и производственной активности трудящихся, широкого вовлечения их в управление хозяйством, улучшения контроля за производством. [15]
8 правил, как проводить
рабочие собрания эффективно
Главные советы для проведения совещаний
Интернет-портал Parlons RH посчитал, что сотрудник французской компании тратит от трех до шести недель в год на участие в рабочих собраниях.
Безусловно, все — и работодатели, и сотрудники — заинтересованы в том, чтобы сделать совещания более эффективными. Вот несколько правил продуктивных встреч.
2 главных совета, как сделать совещания более эффективными
Специалисты Parlons RH убеждены: чтобы проводить качественные совещания, необходимо уменьшить их длительность и сократить количество участников.
1. Слишком длинные собрания
При всем желании сотрудник не может долго фокусировать свое внимание на чем-то одном. Но если вы отводите 60 минут на затянувшееся совещание, то заставляете его это делать.
Конечно, многое зависит от цели встречи: решение возникших проблем, консультация с сотрудниками, новость или короткое объявление.
В любом случае, исследование Barco et Circle Research, опубликованное в январе 2019 года, показало, что идеальная продолжительность собрания составляет не более 22 минут.
2. Слишком много участников
Количество участников собрания также влияет на его эффективность. Приглашать «всех, у кого есть свободная минутка», бессмысленно. По-настоящему эффективны встречи участников, а не зрителей.
Плохо организованные планерки — дополнительный источник затрат для компании. Стартап Perfony разработал калькулятор, подсчитывающий стоимость проведения собраний.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Рассчитывается периодичность, длительность и количество сотрудников. Например, если в компании из 200 человек каждый сотрудник будет тратить два часа рабочего времени в неделю на собрания, компания потратит на них 1 000 000 евро в год.
2 совета, как привести собрания в порядок
1. Подготовка повестки собрания
В действительности все начинается до собрания. Разошлите повестку встречи участникам накануне и дайте им возможность подготовиться к возможной дискуссии.
Цель собрания сформулируйте в виде вопроса, например: как сократить время обработки клиентских запросов?
Задача состоит в том, чтобы каждый сотрудник мог предложить свой вариант решения. Также поделитесь с участниками необходимой информацией для полноценного изучения вопроса.
2. Представление участников
Начинайте собрания с представления каждого участника. Это способствует открытости в обсуждении и предложении идей.
На таком собрании сотрудники больше вовлечены в обсуждение и способны сгенерировать идеи, ценные для компании.
2 совета, как организовать обсуждение и избежать его срыва
1. Составление плана собрания и соблюдение тайминга
В повестке дня, составленной накануне собрания, выделите несколько подтем и зафиксируйте время на обсуждение каждой.
Продолжительность может быть пересмотрена в зависимости от того, как будет развиваться обсуждение.
Однако будьте осторожны и не позволяйте участникам отвлекаться на обсуждение второстепенных вопросов. Нет, такими вопросами тоже не стоит пренебрегать, но они станут темой других собраний.
2. Использование дополнительных материалов
Удерживайте внимание сотрудников визуальными и графическими элементами. Зрение — самый активный орган чувств, людям гораздо проще воспринимать визуальную информацию.
Рисунки, инфографики, mind map и диаграммы, принесут больше пользы сотрудникам, чем записи по теме встречи. Также используйте цифровые продукты для динамичного зрительного восприятия, например, Klaxoon или Wisembly.
2 совета, как вовлечь сотрудников в обсуждение
1. Разумное использование мобильных телефонов
С одной стороны, имеет смысл ограничить использование смартфонов во время собрания.
Но использование различных приложений может быть полезно: проведение опросов (в том числе анонимных, что будет ценно для сотрудников, которые стесняются высказывать свою точку зрения), участие в голосовании, возможность высылать вопросы, не прерывая встречи, — это только малое количество примеров, как можно использовать телефон для большего вовлечения сотрудников.
2. Главный вопрос
Активное обсуждение во время собрания не являются показателем его эффективности. Важно то, что будет сделано сотрудниками после него.
Перед окончанием собрания важно дать четкий ответ на вопрос: кто, что и когда делает?
Это гарантирует, что все правильно поняли, к чему в итоге пришло обсуждение и что следует делать после него. Это необходимо зафиксировать в протоколе собрания.
Бонус: эффективные собрания улучшают продуктивность сотрудников
Слишком частые, плохо подготовленные, излишне монотонные и с большим количеством участников — такие собрания выматывают сотрудников, даже если те об этом не догадываются.
Плохо выполняя свою главную цель — решение конкретных проблем, — неэффективные собрания влияют и на качество работы. Сотрудники становятся более отстраненными и пассивными, снижается внутренняя продуктивность.
Как подчеркивает Луи Варей, один из бывших руководителей компании Danone, «в каждой организации собрание — это место, где воспитывается и формируется коллектив, а значит, где каждый сотрудник может участвовать в принятии решений и развитии компании».
Эффективные собрания, вместе с современными и гибкими моделями управления, способствуют большему сотрудничеству внутри коллектива и делают работу более осмысленной.
Как эффективно проводить рабочее совещание и совет директоров: переход от бесполезной болтологии к действиям и результатам. Пошаговый регламент
Евгений Севастьянов
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена
Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам — внедрить единый стандарт проведения совещаний в компании с помощью предлагаемого регламента; получить прозрачность в деятельности руководителей, регулярно проводящих совещания; организовать эффективное и результативное проведение совета директоров.
Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — эффективно решать с помощью совещаний сложные проблемы и задачи, пользоваться единым стандартом для взаимопонимания между всеми участниками.
Специалистам —помочь своему руководителю проводить совещания более эффективно и результативно.
Это страшное слово «Совещание»
Итог парадоксален. Зачастую совещания, как управленческий инструмент, не используют вовсе или используют с нулевым результатом как руководители, так и добросовестные подчинённые.
Все неэффективные совещания похожи друг на друга
Некоторые думают, что совещание — это когда много участников, тема как минимум мирового масштаба и длится оно несколько часов.
В рамках статьи я рассматриваю совещание в более широком смысле. Так называемая оперативка или летучка, в которой может участвовать 2 человека и длиться 15 минут, — это тоже вариант совещания. Регулярное обсуждение статусов запущенных внутренних проектов — тоже совещание.
Совещание может быть как ситуативным (цель: обсуждение возникшей проблемы, возможности, идеи, стратегии), так и заранее запланированным с конкретным составом участников. Совет директоров — это вариант регулярного совещания во многом с типовой повесткой и составом участников.
Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.
Предлагаю вашему вниманию типовые проблемы совещаний. Уверен, что вы найдёте их и в проводимых советах директоров, и в утренних оперативках, и в собираемых для решения конкретной задачи конференциях.
Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки
Следствие: крайне низкая эффективность совещаний, которые из управленческого инструмента превращаются в обузу и демотиватор для добросовестных сотрудников.
Пошаговый алгоритм подготовки и проведения рабочих совещаний и совета директоров
Как сделать совещания и совет директоров эффективным управленческим инструментом по решению сложных проблем и задач? Предлагаю воспользоваться пошаговым алгоритмом, разработанным с учётом как моих собственных ошибок при проведении совещаний, так и опыта моих клиентов, которых я консультирую по регулярному менеджменту. Рекомендую его доработать / улучшить на основе своего личного опыта и специфики вашего бизнеса и сделать не его основе корпоративный регламент-стандарт.
Конечно же, я не смог передать в алгоритме всю специфику конкретных типов совещаний: оперативных, совета директоров, собранных для решения конкретных задач, совещаний проектных групп, комитетов и т.д. По каждому из них можно писать отдельный регламент и алгоритм: какая у него типовая повестка, какие материалы необходимо подготовить, в каком формате должна быть презентация, какие требования к содержанию и структуре докладов.
Я исповедую принцип “от простого к сложному”, поэтому в алгоритме сконцентрировался на общих, более простых моментах, которые относятся ко всем проводимым совещаниям, включая совет директоров. Добавить специфики после их освоения будет делом техники.
1. Определите, кто и какие ключевые роли будет играть при подготовке и проведении совещания
Один человек может играть как одну единственную роль, так и несколько в одном лице. Перечислим их:
Заказчик — лицо, наиболее заинтересованное в достижении целей совещания. Например, генеральный директор решил созвать совещание для поиска путей уменьшения количества брака на производстве. В данном случае он будет заказчиком.
Ответственный за организацию и проведение совещания — тот, кто организовывает подготовку и фиксацию повестки совещания, сбор всех участников в заданное время и в заданном месте, ознакомление участников с материалами до мероприятия, простановку задач по итогам.
Модератор — организует процесс совещания с точки зрения управления группой.
Секретарь — занимается фиксацией мнений, фактов и решений. Ведет протокол совещания.
Докладчики, выступающие, оценивающие и т.д. — участники совещания, которые должны предложить варианты решения по конкретному вопросу или дать экспертную оценку.
Ключевая роль, отсутствие которой гарантированно обеспечивает бесполезность мероприятия — ответственный за организацию и проведение совещания (сокращенно ООПС). По трагическому стечению обстоятельств, о ней и забывают, и откровенно говоря на неё “забивают”. Заниматься организацией и подготовкой среднестатистическому российскому руководителю неинтересно — ему подавай активные действия и “подъём в атаку!” Именно поэтому о данной роли необходимо поговорить подробнее.
Во-первых, слово “организация” далеко не всегда предполагает работу своими собственными руками. Организатор может как выполнить сам, так и делегировать задачу другим сотрудникам (напоминаю базовый принцип: задачу можно делегировать, ответственность за её выполнение — нельзя) и проконтролировать выполнение.
Чтобы обеспечить бесполезность совещания — не назначайте никого ответственным за его организацию и проведение
Напоминаю, что один человек может играть несколько ролей. Если “Заказчик” играет одновременно и роль “Ответственного за организацию и проведение совещания” — самое важное отдавать себе в этом отчёт и… интрига… собственно играть её! Если же вы этого на практике не делаете — назначайте другого человека в явном виде (принцип “Сам должен догадаться” крайне плох при системном управлении), или не вопрошайте “Почему не все вовремя собрались?” — это вы их не собрали!
У вас нет ответственного за организацию? Поздравляю! Это одна из причин того, что большинство совещаний проходит абы как, а когда начинаешь разбираться в причинах, оказывается, что никто не виноват. И самое страшное — в следующий раз всё будет так же.
Я рекомендую для каждого совещания чётко озвучивать и фиксировать: кто и какие роли будет играть в нём.
2. Сформулируйте цели, составьте повестку (план) совещания
Заказчик рабочего совещания определяет цели. На их основе составляет повестку самостоятельно, либо делегирует другому сотруднику и сообщает его имя ответственному за организацию и проведение совещания (ООПС).
По каждому предмету обсуждения на совещании может предполагаться достижение сразу нескольких целей. В этом случае их необходимо перечислить все.
Фактически цели — это ядро повестки. Иногда их и дополнять ничем не нужно. После формулирования цели важно обдумать: возможно вы сможете решить проблему / задачу без совещания или вам потребуется для этого только один человек.
Например, в компании есть проблема низкой скорости обработки обращений от клиентов. Генеральный директор — Заказчик, фиксирует цели “Провести мозговой штурм и наметить наиболее перспективные варианты решения проблемы” и “Обсудить вариант решения, предложенный Ивановым П.”. Далее Заказчик ставит задачу на подготовку повестки совещания руководителю клиентского отдела.
Ответственный за организацию и проведение контролирует соответствие повестки внутреннему регламенту. Например, проверить выполнение правила “Не включать мелкие вопросы, которые могут быть решены между двумя участниками совещания или на уровне руководитель-подчинённый, то есть без привлечения всех участников”. Данный подход позволит сконцентрироваться на стратегических вопросах и минимизировать “сжигание” времени.
В повестку обязательно включайте материалы, необходимые для изучения участниками до старта совещания.
1. Презентовать новую модель работы с клиентскими проектами. Ответить на вопросы (ответственный: Алексей Смирнов).
2. Разработать черновую версию стратегического плана привлечения клиентов из интернета на 6 месяцев для клиента “Иванов и Партнёры” (ответственный: Алексей Смирнов).
3. Опробовать на практике новую схему сбора проектной группы для обсуждения и составления ежемесячных планов. Собрать обратную связь по итогам (ответственный: Пётр Ивин).
Возможно, вы обратили внимание на подробность описания технологии совещаний, которая не только позволяет минимизировать количество ошибок исполнителей, но и делает их работу прозрачной. В продолжение темы прозрачности и систематизации рекомендую статью “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка”.
3. Определите состав участников
На основе целей и повестки, необходимо определить, какие люди потребуются для обсуждения.
Сформировать количество участников только из необходимых и при этом достаточных для достижения целей совещания — задача, требующая определённого искусства. Чем больше сотрудников услышат проблему / задачу из первых уст, тем меньше будет искажений, но тем больше возрастает возможность присутствия лишних людей, сжигания их рабочего времени и энергии.
На основе личного опыта вывел один лайф-хак: смотреть на участников по предыдущим совещаниям на схожую тему / проблематику. Если от человека не было значимой пользы на совещании, и его участие никак не сказалось положительно на его последующей работе, — это первый кандидат на исключение из состава участников будущих совещаний. Здесь важно различать тех, кто много говорит, от тех, кто говорит по делу.
Для каждого участника необходимо определить и донести необходимую степень (если подразумевается, что она должна быть разной) изучения им повестки и прилагаемых материалов. Типовая ошибка: когда руководитель считает, что «сами догадаются”. Но практика жестока: те, кому нет необходимости детально изучать повестку, обязательно потратят на это 2 часа, в то время как ключевой участник, как выяснится уже в процессе совещания, «посмотрел только одним глазком».
Степень изучения может быть:
Пример из моей практики:
В одной торговой компании собирали совещание по проведению акции. Генеральный директор включил в состав участников и бухгалтеров, и юристов, и HR-специалистов. Зачем? Для того, чтобы услышать их независимое мнение.
В итоге концепцию акции и рекламный баннер согласовывали более 10 человек, многие из которых не имели к процессу проведения акции никакого отношения, потратив на это множество часов.
Однако через месяц оказалось, что баннер и акция всё равно не понравились генеральному директору. Попытались выяснить, кто же несёт ответственность за результат и кто вносил в концепцию те или иные изменения. Получилось, конечно же, по принципу “У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота” — желающих взять на себя ответственность не нашлось.
Как правильно поступать в подобном случае? Генеральному директору создать проектную группу по проведению акции и назначить её руководителя (он и должен иметь решающее слово и нести ответственность за конечный результат). В проектную группу включить только специалистов, которые должны активно участвовать в разработке акции, исходя из своих профессиональных компетенций: руководитель группы, маркетолог, дизайнер, начальник рекламного отдела. При желании генеральный директор может принять участие в первом сборе проектной группы, чтобы донести свои принципы и взгляды до исполнителей без искажений.
4. Организуйте документооборот для совещания
Рекомендую использовать онлайн-документы (Гугл-документы, Майкрософт365 и т.д.). У них есть неоспоримое преимущество: все участники видят изменения документа в режиме реального времени, у всех всегда актуальная версия итогов (это также позволит в плане действий по итогам совещания сразу же зафиксировать ссылки на задачи, поставленные ответственным за их выполнение).
Если вам необходимо собрать подписи участников по итогам, вы всегда можете распечатать онлайн-документ и ознакомить с ним под роспись.
Для постоянных групп (такие группы можно формировать по ключевым направлениям бизнеса из топ-менеджеров) рекомендую создавать общий ЛОГ-документ конференций. Например, группа по направлению HR включает в себя: руководителя HR-направления, исполнительного и генерального директоров. Согласитесь, проанализировать итоги десяти последних конференций в одном ЛОГ-документе гораздо проще, чем открывать и прокликивать 10 разных файлов.
Если состав участников постоянно меняется (например, подключаются новые), можно управлять правами доступа к ЛОГ-документу на уровне группы. Это особенно ценно, когда в рамках совещаний предоставляется доступ к другим документам. То есть в сервисе онлайн-документов необходимо создать группу и добавить туда участников.
Предоставьте доступ к ЛОГ-документу и сопутствующим файлам для группы, а не для пользователей. Теперь вам будет достаточно только добавлять и удалять пользователей в группу. Они будут автоматически приобретать или лишаться доступа.
А если в совещании постоянной группы приняли участие дополнительные люди, которым не хотелось бы давать доступ к результатам предыдущих и последующих совещаний? Скопируйте им повестку и итоги из ЛОГ-документа в задачу (об этом чуть ниже) или на крайний случай — распечатайте на бумаге.
5. Создайте структуру задач для совещания
Этот пункт подходит для тех, кто использует системы формализованной постановки задач (Битрикс24, Мегаплан, Трелло и т.д). Вы этого ещё не делаете? Принять единственно верное решение вам поможет мой онлайн-курс «Как внедрить ежедневные отчёты для сотрудников, увеличить производительность труда на 50% и избавиться от необходимости постоянного контроля».
Итак, каждому участнику совещания необходимо поставить отдельную задачу, в которой указать ссылку на повестку (или приложить к задаче файл с ней).
Во время подготовки к конференции и изучения повестки и прилагаемых материалов, участник фиксирует в комментарии к задаче полученный результат и затраченное время на подготовку, а также свои предложения / комментарии.
Слово “Конференция” в названии позволит вышестоящему руководителю вывести в отчёте по задачам все конференции, проведённые за месяц, за 3 месяца, и оценить их эффективность.
Сделайте в ЛОГе ссылку на общую задачу (создана на первого исполнителя), чтобы при изучении ЛОГов можно было легко узнать время, затраченное на выполнение задач всеми участниками совещания: на подготовку и изучение материалов, на само совещание, на простановку задач по итогам.
6. Организуйте изучение участниками повестки совещания и прилагаемых материалов
Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. На изучение повестки совещания и материалов можно создавать отдельные задачи, а можно использовать созданные для совещания (важно с помощью комментариев показать итоги каждой из них и зафиксировать отдельно затраченное время).
Каждый, изучивший план совещания и прилагаемые материалы, должен сформулировать свои предложения, обратную связь, предварительные вопросы, другие комментарии. Предложения пишутся либо с помощью функционала “комментарии к задаче”, либо их можно фиксировать в специально созданный раздел в повестке (ЛОГ-документ) с указанием, кто и когда внёс. Выбор метода оставляю на ваше усмотрение.
ООПС анализирует полученную обратную связь, при необходимости обсуждает с Заказчиком. Если дополнения признаются существенными, с ними ознакамливают всех участников совещания. Иногда имеет смысл перенести совещание или изменить состав вопросов и участников.
7. Проведите совещание
Ключевая роль, от которой зависит успех или провал совещания, — модератор. Её может играть Заказчик, ответственный за организацию и проведение совещания или другой выбранный участник.
Ни Заказчик, ни Модератор (специально делаю акцент на ролях, которые могут выполняться топ-менеджерами), ни докладчики не должны опаздывать к старту совещания. Помните о том, что любая задержка негативно влияет на трудовую дисциплину и сжигает время участников (они же сидят и ждут вас).
Модерирование и вовлечение участников
Хорошего модератора найти непросто. Для того чтобы качественно играть эту роль, должны быть хорошо развиты следующие управленческие компетенции: “выработка решений”, “управление группой” и “коммуникация”. В противном случае даже хорошо спланированное совещание запросто превратится в балаган, бесполезное собрание и источник взаимных обид.
Как видите, список задач модератора далеко не тривиальный. Вы готовы к роли модератора?
Фиксирование договорённостей и итогов
Роль секретаря крайне важна для последующих действий по итогам проведённого совещания. Секретарь должен уметь различать важные детали в услышанном и быстро печатать. Там, где нет секретаря, даже хорошо проведённые совещания могут оказаться пустым пшиком. Поговорили, обсудили, а что делать по итогам — никто не знает.
Как обрабатывать итоги конференции? Можно создать отдельную задачу в Битрикс24 (с привязкой к общей задаче конференции), а можно учитывать в той же задаче, что была создана для конференции. Второй вариант удобен, если обработка итогов (простановка планируемых задач) требует небольшого времени. Не забудьте зафиксировать в комментарии к задаче, сколько времени было потрачено.
8. Продумайте действия по внедрению принятых решений в жизнь
Дошли-таки до самой больной и “тёмной” темы. Во многих алгоритмах она дипломатично опускается. Считаю, что большая беда не столько в том, чтобы правильно организовать проведение совещания, сколько в том, чтобы реализовать принятые решения. На внедрение обращают меньше всего внимание и именно поэтому многие совещания так и остаются бесполезной беседой и обменом мнениями.
У некоторых руководителей, ленивых или неквалифицированных, необходимость внедрения чего-либо в повседневную деятельность компании вызывает неподдельный страх. Они стараются уворачиваться от любых задач по итогам совещаний или профанировать идею. Для выявления горе-руководителей рекомендую чек-лист “судного дня” из статьи “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.
Конечно же, в рамках нескольких абзацев едва ли возможно охватить тему выполнения запланированных задач, тянущую на толстые тома. Поэтому сконцентрируюсь на ней в контексте проведения совещаний.
Почему большинство решений не внедряется на практике? Потому что по итогам совещания, как правило, выполнены только пункты: «найти решение» и «промежуточный контроль”. Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике.
Для простых задач, которые необходимо выполнить по итогам рабочего совещания, будет достаточно проставить напротив ссылку на соответствующую задачу в вашей системе постановки задач (Битрикс24, Трелло, Мегаплан и т.д.). В дальнейшем при ретроспективе будет удобно их прокликать, чтобы посмотреть с какими статусами они были выполнены (если конечно были!).
К сожалению, разработка технологии и внедрение решения далеко не всегда бывает одношаговой тривиальной задачей. Скорее это сложная задача, для решения которой необходимо привлечь разных специалистов и отдельного руководителя для организации процесса.
Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике
Очень важно, прежде чем запускать внедрение, оценить наличие ресурсов (людских, временных, материальных). Здесь поможет технология управления внутренними проектами и их портфелем (всеми запущенными). Для её изучения рекомендую начать со статьи “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.
Пример из моей практики:
В одной крупной производственной компании регулярно проводится совет директоров, в котором принимают участие собственники и топ-менеджеры. Совет директоров организован превосходно. Есть и секретарь, и модератор. Ключевой собственник в какой-то момент заметил, что многие вопросы обсуждаются от совещания к совещанию с завидной регулярностью, но продвижение в их решении фактически отсутствует.
Помогла ревизия технологии управления внутренними проектами и их статусами; трансформация больших составных задач в проекты; пересмотр обязанностей и загрузки сотрудников, участвующих во внутренних проектах; разработка программы адаптации и обучения управлению проектами.
9. Регулярно проводите ретроспективу совещаний
Ретроспективу может выполнять как непосредственный руководитель (проводящий совещания), так и вышестоящий. В ЛОГе можно выделить отдельное место под ретроспективу или сделать специальную таблицу с ретроспективами и ссылками на оцениваемые совещания (преимущество таблицы — легче отслеживать динамику и быстро переходить к нужным данным).
По итогам наметить действия для корректировки ситуации. Наметить достойных поощрения, наиболее активно работающих сотрудников.
Регулярные совещания: особенности
Регулярные совещания — мероприятия, проводящиеся на одну и ту же тематику, как правило, с одними и теми же участниками. Пример: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы, комитеты.
Комитет — это вариант проектной группы, когда проект — это постоянно действующая программа (например: комитет по финансам). Можно называть также “Группа по ключевому направлению” (например: Группа по финансам).
Дистанционные совещания: особенности
В дистанционных совещаниях онлайн-документы приобретают особенную ценность, так как все будут видеть, что фиксирует секретарь и какие изменения вносятся в документ, а при необходимости смогут дополнить его самостоятельно (если такое право предусматривается форматом совещания).
Для дистанционных совещаний важно, чтобы была обеспечена демонстрация экрана ведущего (или выступающего на данный момент). Рекомендуется отключение микрофонов при дистанционном совещании (если участвует более 2-3 человек) на время слушания выступающего, чтобы на забивать эфир посторонними звуками.
Также проверьте заранее работу оборудования: микрофонов, веб-камер (при необходимости), программы записи экрана.
Как пополнять базу знаний компании за счёт совещаний
Совещания — это кладезь полезной информации для базы знаний компании и программы обучения сотрудников. Если обсуждаются подходы к решению конкретной задачи, отработка технологии или проводится мастер-класс — запишите видео (в дистанционном формате это будет ещё удобнее — достаточно будет записать экран компьютера) и добавьте его в базу знаний и/или программу обучения.
Вы сможете быстро вводить в курс дела новых сотрудников, экономя при этом значительное количество времени, а также минимизируя количество искажений. Для собственника записанное совещание с его ведущей ролью — это один из эффективных способов донесения своих взглядов на работу компании до линейных специалистов, минуя множество посредников в виде топ-менеджеров и руководителей среднего звена.
Выводы: Качество важнее количества
Хорошо организованное совещание, если к нему подойти основательно и профессионально, — весьма затратный процесс по всем видам ресурсов. Посчитайте только время, которое сотрудники тратят на подготовку, ознакомление с повесткой, само совещание и возможные работы по итогам.
В некоторых случаях достаточно организовать конференцию только с одним человеком (но по той же самой модели).
Помните, что применительно к совещаниям качество важнее количества. Лучше вы проведёте 10 совещаний хорошо организованных, по итогам которых будут выполнены поставленные задачи, чем 40 совещаний на скорую руку без каких-либо действий по итогам.