что такое профессиональный потенциал
Профессиональный потенциал — это именно то, что интересует работодателя. При приёме на работу ему важно понять, на что Вы способны и справитесь ли с новыми обязанностями. Обычно с этой целью задаются вопросы: «Как Вы оцениваете свою квалификацию?» или «Назовите свои профессиональные умения и навыки».
Вот некоторые ключевые слова, которые позволят рассказать Вам о Ваших профессиональных качествах:
Знания – это подготовка к определенной сфере деятельности, полученная в процессе обучения в профессиональных учебных заведениях, на курсах повышения квалификации, в результате опыта работы, путем самообразования и так далее.
Навыки – высокая степень освоения профессиональных действий на уровне автоматизма, готовность выполнять их не только в привычных, но и в меняющихся условиях.
Склонности – стремление заниматься определенной деятельностью, устойчивая потребность заниматься этой деятельностью, совершенствоваться в ней.
Здоровье – физиологическая готовность выполнять определенные трудовые функции, наличие или отсутствие заболеваний, не совместимых с профессией.
Мотивация – активность, направленность на результат, то, что побуждает искать работу; потребности, которые можно удовлетворить благодаря наличию работы: материальный достаток, профессиональный рост, социальный статус, общение с близкими по интересам людьми и другое.
При собеседовании с работодателем, составляя свой профессиональный портрет, вы можете использовать следующие фразы-помощники: Основу своих знаний я получил … Благодаря самообразованию, я освоил такие умения, как …. По ходу своей карьеры приобрел ценные для профессии навыки … Моя квалификация подтверждена профессиональной аттестацией … Имею опыт работы …. Считаю, что данная работа – это возможность реализовать такие мои склонности …. Важным условием для меня при выборе места работы является …
Желаем Вам успехов и удачного собеседования!
Подкаст-реалити РБК Тренды «Меня сократили»: определяем свои «могу»
В третьем выпуске ведущая и коуч Ася Соскова расскажет, как определить свой профессиональный потенциал и разобраться с навыками. Вместе с героями она перейдет от «хочу» к «могу».
«Меня сократили» — это подкаст-реалити с тремя постоянными героями. Они — реальные люди с настоящими историями. Каждую неделю Ася созванивается с участниками, дает рекомендации о поиске себя и смене профессии, помогает справиться с трудностями.
Партнер выпуска — онлайн-школа SkillFactory. Команда SkillFactory помогает каждому желающему «войти в IT», получить знания на практике и уже в процессе обучения собрать первые работы в портфолио.
Вова пересмотрел свои цели и решил сосредоточиться на росте в своей профессии. Он планирует развивать компетенции и расширять свободу принятия решений в текущих проектах. Возможно, в будущем стать руководителем и собрать собственную команду к марту следующего года.
Настя начнет свой путь в новой сфере осенью. Сейчас она не знает, какую профессию выбрать, поэтому определение своих «могу» и понимание рынка труда — ее основные цели на проекте.
Наталья хочет понять свои сильные стороны, систематизировать свои знания и научиться применять наработанный опыт в новой сфере. Она планирует найти работу в небольшой компании и подготовить сильное резюме. При этом Наталье пока трудно оформлять свои мысли в конкретных формулировках, а не визуальных образах.
Оцениваем профессиональный потенциал
Второй шаг профессионального самоопределения определить свои «могу» — потенциал. Это все, что вы уже умеете и можете сделать в профессии, если используете все свои способности, навыки и возможности. Если вы знаете свои сильные стороны и понимаете потенциал, то сможете ставить реалистичные цели и успешно их закрывать.
В «могу» мы оцениваем профессиональные и личностные навыки. Навык — это умение, доведенное до автоматизма многократными повторениями. Например, прокатиться три раза на велосипеде и не упасть — умение, но если вы проедете 20 раз, умение станет навыком.
Чтобы оценить свои навыки, возьмите за основу готовую модель. Например, от WordSkills Russia и Global Education Futures, состоящую из четырех уровней:
На наш профессиональный успех влияет все перечисленное, но согласно исследованиям, экзистенциальные и soft skills важнее узких навыков. Именно они помогают оставаться востребованным специалистом на рынке труда.
Что делать
Во-первых, начинайте исследование своих «могу» с оценки уровня развития своих навыков. Вспомните несколько рабочих ситуаций или проектов, когда вы показали очень хорошие результаты, по вашему мнению и мнению других людей.
Во-вторых, выпишите навыки, которые помогли вам добиться таких результатов. Если их трудно определить, попросите обратную связь у коллег и руководителей.
В-третьих, оцените уровень развития своих навыков по шкале Дрейфусов:
Чтобы не пропустить новые выпуски, подписывайтесь на подкаст и слушайте его в Apple Podcasts, CastBox, Яндекс.Музыке, Google Podcasts, Spotify, ВК и в любом другом приложении, где вы слушаете подкасты.
Как выявить профессиональный потенциал кандидата?
Безусловно, мы хотим, чтобы все штатные единицы были исключительно профессиональными. Каждый из них обладал требуемым перечнем знаний, навыков, легко вписывался в сложившийся коллектив, желаемую корпоративную культуру, работал на максимуме своих возможностей.
Однако зачастую многие эти качества оказываются менее ценными и значимыми, чем высокий потенциал.
И такой нацеленный в будущее сотрудник, пройдя обучение, за счёт практики станет гораздо более выгодным для бизнеса.
Как же этот потенциал оценить?
Мы должны понять, как человек поведёт себя в той или иной ситуации, сколько времени ему потребуется на адаптацию. Важно учесть уровень ответственности и трудоспособности.
Кроме умений и навыков сотрудника на то, как он будет работать в будущем, куда сильнее влияют его личностные качества.
Просто невозможно пройдя какие-либо курсы, научиться производительности.
А психологический портрет поможет вам представить, в какую сторону в дальнейшем будет развиваться новый работник.
Ожидания
Мы советуем обратить внимание на уровень притязаний кандидата.
Он должен быть адекватный. Так как заниженный может свидетельствовать о снять с себя ответственность, брать на себя только минимум задач. И неудачи или успех такой человек может списывать лишь на волю случая.
Завышенный уровень притязаний, наоборот, может свидетельствовать о том, что соискатель слишком много на себя берёт, но мало из этого выполняет. А неизбежные ошибки будет списывать на других или обстоятельства.
Чувство времени
Чем лучше кандидат чувствует время, тем адекватнее он будет оценивать сроки выполнения той или иной задачи. Люди с хорошим чувством времени не дают ему «пролетать» бесцельно. А человек с низким восприятием будет нуждаться в дополнительном контроле.
Стресс: его тип, сила и способ снятия
Немаловажным для будущего компании будет и уровень стресса её сотрудников. Потому заранее оцените, как человек ведёт себя в трудных ситуациях. Сказываются ли проблемы на их работоспособности.
Заранее оцените, использует будущий сотрудник конструктивные или деструктивные способы разрешения проблем.
Характер
От него зависит многое, потому будет ошибкой не оценивать столько значимый фактор.
Привычные шаблоны поведения выступают в роли основы характера. А характер влияет и на формирование судьбы.
Оценивая характер, мы поймём, как человек берётся за новое, насколько он усидчив и терпелив, нацелен ли он на результат и может ли доводить трудную, долгую задачу до конца.
Также для оценки потенциала мы советуем тестировать память, внимание, восприятие и мышление. Однако данные характеристики зависят от конкретной должности, которую будет занимать человек.
Память важна там, где предстоит, например, вести долгие сложные переговоры. Внимание важно в быстро меняющихся условиях, в условиях многозадачности и повышенной ответственности.
Уровень восприятия важен для представителей творческих профессий.
Для анализа сложной информации важен высокий уровень мышления.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Смотреть что такое «ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ» в других словарях:
Профессиональный лицей №13 (Магнитогорск) — Профессиональный ордена Трудового Красного Знамени лицей № 13 имени А. Д. Филатова г. Магнитогорска (ГОУ НПО Профессиональный лицей №13) Девиз Наш лицей во все года страна дерзаний, радости, труда! Год основания 21 мая 1941 года … Википедия
ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ МОЛОДОГО ЧЕЛОВЕКА — – совокупность образовательных, профессиональных, квалификационных и других возможностей молодого человека, как уже готовых к использованию в общественно полезной деятельности, так и еще не выявленных, имеющихся потенциально, но которые могут… … Терминологический ювенологический словарь
Образовательный потенциал общества — накопленные поколениями знания и профессиональный опыт, которые воспроизводятся через систему образования … Социология: словарь
Николаевская научно-педагогическая библиотека — Научно педагогическая библиотека г. Николаева Месторасположение Николаев Основана 11 декабря 1946 года Другая информация … Википедия
Научно-педагогическая библиотека города Николаева — Научно педагогическая библиотека г. Николаева Месторасположение … Википедия
Научно-педагогическая библиотека Николаева — Научно педагогическая библиотека г. Николаева Месторасположение Николаев Основана 11 декабря 1946 года Другая информация … Википедия
Организации и текущего управления ПОО психологии — Вся совокупность психологических факторов, функционирующих в системе управления, влияющих на нее и нуждающихся в понимании и совершенствовании находится на двух уровнях: организующем глубинном, относительно устойчивом, внешне малозаметном, но… … Энциклопедия современной юридической психологии
УАЙЛДЕР Билли — (Wilder, наст. Самуэль Вильдер) (22 июня 1906 28 марта 2002), американский режиссер, продюсер, сценарист. Сын владельца венского отеля, изучал право в университете, но через год после зачисления стал репортером желтой прессы. Работал в венских и… … Энциклопедия кино
Уайлдер Билли — (Wilder) (1906 2002), американский кинорежиссёр, сценарист, продюсер. Наибольший успех имели триллер «Двойная страховка» (1944), психологические драмы «Потерянный уик энд» (1945), «Бульвар “Сансет”» (1950) и «Свидетель обвинения» (1957), а также… … Энциклопедический словарь
Вольное дело — Фонд поддержки социальных инноваций «Вольное дело» одна из крупннейших благотворительных организаций в России, основанная предпринимателем Олегом Дерипаска для реализации благотворительных проектов. Первые благотворительные проекты,… … Википедия
Что такое профессиональный потенциал
HRTimes №26 август 2014
Как заглянуть в будущее: оценка потенциала сотрудников
От компетенций к потенциалу
На протяжении нескольких десятилетий оценка компетенций занимала центральное место в арсенале HR-менеджера и руководителя. Этот проверенный и отшлифованный до блеска подход давал обоснованный и надежный ответ на вопрос, важный для любой компании: будет ли данный сотрудник успешен в конкретной деятельности на конкретной позиции (или «рядом» с ней — при решении сходных задач)? Однако в последние годы компании все чаще стали задаваться другим вопросом: сможет ли сотрудник через несколько лет выполнять работу, существенно отличающуюся от нынешней?
Появление этого тренда совершенно закономерно, ведь мир вокруг нас стал качественно другим. Он не просто изменился и застыл в новом состоянии — он меняется постоянно и непредсказуемо, причем скорость этих изменений лавинообразно растет. Компании вынуждены отвечать на этот вызов, наращивая скорость внутренних изменений.
Бизнес больше не может быть статичным, он либо бурно растет — либо угасает. Никто не в состоянии даже приблизительно предсказать, какие задачи придется решать сотрудникам всего через несколько лет. В попытках обеспечить нужную скорость реакции компании отказываются от традиционных иерархий и классических систем управления, создавая невиданные прежде гибкие организационные структуры и все больший акцент делая на проектной деятельности.
В соответствии с этим меняются и требования бизнеса к сотрудникам. Линейная предсказуемая карьера «от стажера до пенсионера» уходит в прошлое. Бизнес все острее нуждается не в узких специалистах, а в универсалах, которые способны легко подстраиваться под меняющуюся обстановку, быстро переключаться между различными сферами деятельности, добиваясь синергетического эффекта, без труда переходить к решению совершенно новых, незнакомых задач, эффективно действовать в рамках сложных и изменчивых систем управления.
Привычные подходы к оценке могут помочь здесь лишь до определенной степени. Например, компетенции позволяют измерить соответствие сотрудника не только нынешним задачам, но и будущим (для этого проводят центры оценки) — однако лишь при условии, что сами эти задачи известны, ясны и описаны. А это возможно далеко не всегда: новые должности и виды работ возникают лавинообразно. Кроме того, речь все равно идет о соответствии «здесь и сейчас», а бизнесу необходимо понимать, может ли человек «врасти» в эти задачи в будущем, даже если сейчас не вполне к ним готов, то есть обладает ли он потенциалом.
Растущая потребность бизнеса в систематическом подходе, ориентированном именно на оценку потенциала, видна невооруженным глазом. По данным исследования Bersin by Deloitte, оценка потенциала сегодня является одним из ключевых трендов в HR: топ-менеджеры многих компаний по всему миру всерьез обеспокоены недостаточной готовностью своих компаний грамотно выявлять «таланты«(1).
Некоторые глобальные компании решаются даже на разработку отдельной «модели потенциала» в дополнение к модели компетенций. Причем иногда две модели в значительной мере пересекаются, создавая путаницу (как мы увидим дальше, такие пересечения неслучайны). Однако чаще попытки оценить потенциал носят почти интуитивный характер и недалеко уходят от пресловутого «меткого глаза» менеджера, якобы умеющего распознать будущих «звезд».
Поэтому около четырех лет назад компания «ЭКОПСИ Консалтинг» запустила программу создания новых инструментов оценки потенциала, основанных на передовых современных исследованиях. Мы разработали такой подход и готовы представить его. Однако прежде чем предлагать новый инструмент измерения, необходимо более ясно очертить объект измерений.
Что такое потенциал
Под потенциалом мы будем понимать набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. При этом мы подразумеваем, что эти характеристики могут быть измерены, а значит, проявляют себя в том или ином актуальном поведении.
Если вдуматься, это вполне естественное определение. Однако оно таит в себе два подводных камня.
Во-первых, важно понимать, что оценка потенциала может вступить в противоречие с привычной логикой: очевидно слабый в настоящий момент человек может обладать высоким потенциалом. С одной стороны, люди меняются, а с другой, сильно недооценивают изменчивость даже своих собственных взглядов и убеждений (этот парадокс получил название «иллюзии конца истории» (2)) — что уж говорить об оценке «извне». Именно путаница между нынешней и будущей эффективностью — ключевая причина явления, которое описывается широко известным полушуточным принципом Питера.
Конец принципа Питера?
Американский педагог Лоуренс Джонстон Питер, изучавший в середине XX века функционирование иерархических организаций, сделал интересное наблюдение, которое было названо принципом Питера: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Если человек успешно справляется со своими обязанностями, его считают подходящей кандидатурой для выдвижения. После ряда выдвижений он достигает уровня, где обнаруживается его некомпетентность, так как новые обязанности оказываются ему не по силам. Продвижение наверх на этом заканчивается, но он остается на том месте, куда попал, хотя со своими обязанностями по-прежнему справиться не в состоянии. Со временем этот процесс приводит к тому, что большинство должностей в любой иерархической структуре оказываются заняты людьми некомпетентными, которые остаются на своих постах вплоть до ухода на пенсию. Работа при этом выполняется теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
В 1968 году Питер опубликовал книгу, посвященную этому принципу. Книга носила ярко выраженный сатирический характер, но при этом указывала на вполне реальные организационные закономерности. С тех пор книга многократно переиздавалась и была переведена на множество языков, включая русский (3).
Постепенный отход от иерархических принципов организации компании несколько снижает остроту проблемы, но не лишает наблюдения Питера актуальности, поскольку ключевой механизм этого явления заключен не столько в строгой иерархичности, сколько в карьерном продвижении по принципу «вчерашней погоды».
Может быть, именно инструментам оценки потенциала суждено стать убийцей некомпетентности?
Во-вторых, хотя большинство оценочных инструментов направлено именно на измерение «характеристик сотрудника, проявляющихся в его актуальном поведении», для оценки потенциала они оказываются пригодными далеко не всегда. Давайте проанализируем, почему это происходит.
Почему существующие инструменты оценки не справляются с оценкой потенциала
Итак, мы видим, что для оценки потенциала нам нужен новый комплексный инструмент, который можно применить массово и в короткие сроки, получив при этом надежный результат, позволяющий принимать решения.
Мы приступили к разработке модели и инструментов оценки потенциала в 2010 году. На первом этапе нам потребовалось конкретизировать понятие потенциала, исследовав и явно описав, какие именно характеристики сотрудника позволяют уверенно предсказывать его будущую эффективность при решении неопределенного круга задач.
Результатом этой работы стала модель потенциала «ЭКОПСИ».
Модель потенциала «ЭКОПСИ»
Разработанная нами модель потенциала опирается на целый ряд современных академических исследований (5). Мы проанализировали результаты этих работ и соотнесли их с имеющимся у нас обширными данными, собранными за десятилетия практики оценки. Это позволило выделить среди множества оцениваемых показателей те, которые дают надежную информацию об эффективности сотрудника в ситуации продвижения (вертикальной ротации) или смены функционала (горизонтальной ротации). Измерение этих характеристик (их получилось 10) позволяет прогнозировать будущую успешность человека в широком спектре ситуаций, которые невозможно очертить заранее.
Выделенные нами характеристики разбиваются на четыре группы — четыре компонента потенциала: драйв, анализ, изменения и коммуникация:
Драйв (готовность действовать и отвечать за результат). В этом блоке находятся важнейшие «бойцовские качества» — уверенность в собственных силах, мотивация достижения, нацеленность на результат, амбициозность, готовность отвечать за результат и т. п.
Анализ (готовность к работе с информацией). Ключевым навыком потенциально успешного сотрудника является умение эффективно приобретать новый опыт — получать новые знания, осваивать новые способы работы, вникать в новые должностные обязанности. При этом важны как точность обработки поступающей информации, способность понимать скрытые нюансы и закономерности, так и умение сохранять концентрацию и работоспособность при высоком темпе работы с данными. Изменения (готовность к изменениям). В этом блоке оценивается мотивация («хочу») и способность («могу») к переменам. Мотивация к развитию — это желание расти и развиваться, менять представления о своей работе и мире в целом. Открытость мышления — это способность к эффективному принятию решений в условиях неопределенности, готовность действовать рационально, преодолевая собственные стереотипы, умение перестраиваться и адаптироваться к новым условиям.
Коммуникация (готовность к работе с людьми). Этот блок также состоит из «могу» и «хочу». С одной стороны, сюда входит способность правильно понимать намерения и чувства людей в различных ситуациях, а также умение воздействовать на это поведение (договариваться, налаживать отношения, мотивировать). С другой стороны, эти способности должны дополняться внутренней мотивацией (желанием) работать с людьми — мотивацией к лидер ству и готовностью работать в команде.
Даже такой уровень детализации дает богатую пищу для размышлений. В ряде аспектов модель интуитивно очевидна, в то время как в других может вызвать определенное удивление. Например, мы видим, что потенциал не сводится к обучаемости : о способности человека к развитию довольно точное представление дает совокупность двух компонентов модели — анализ и изменения. Однако если говорить о потенциале сотрудника не в контексте обучения, а в более универсальном контексте решения новых задач, то не менее значимыми становятся готовность успешно взаимодействовать с другими людьми и нацеленность на результат.
Заметим, что характеристика «ответственность», входящая в состав «драйва», на интуитивном уровне вообще часто рассматривается как консервативное качество, связанное скорее с сегодняшней надежностью, а не с потенциалом. Однако и «ответственность» оказывается важным компонентом потенциала. Это не единственное место, где модель, несмотря на свою логичность, может вступать в столкновение с интуицией. Скажем, открытость мышления является важной составной частью потенциала — она нужна сотруднику, чтобы легко переключаться на незнакомые задачи и видеть бизнес-процессы под новым углом зрения. Однако на низовых позициях высокая степень открытости мышления может в чем-то даже мешать, создавая внешнее ощущение нечеткости и недисциплинированности. При субъективных измерениях потенциала это может привести к занижению оценки.
Интересным элементом модели является такая характеристика как скорость обработки информации. С одной стороны, если рассуждать на житейском уровне, то сообразительность, скорость мышления обязаны быть существенной частью потенциала человека. С другой стороны, в практике оценки персонала этим характеристикам традиционно соответствуют общие способности (формальный интеллект, IQ), значимость которых была сильно преувеличена в середине прошлого века, после чего они оказались в опале. Как видим, будучи помещенными на правильное место (один из компонентов в блоке «Анализ»), общие способности оказываются «реабилитироваными» и становятся значимой частью картины.
Важно отметить, что в таком виде эта модель не только покрывает необходимые минимальные блоки, но является «достаточной» для описания потенциала. Это связано с тем, что мы изначально старались расширить охват модели. Если нас интересует более узкая трактовка потенциала — скажем, мы решаем локальную задачу отбора людей для комплексной программы обучения, — то модель и процесс оценки можно и нужно профилировать — сфокусировать на готовности кандидатов к развитию, ограничившись оценкой обучаемости. В этом случае потенциал человека как целое не столь важен — важно понять, оправдаются ли инвестиции в обучение сотрудника.
Наконец, внимательный взгляд на модель позволяет увидеть, что выделенные характеристики во многом напоминают компетенции. Это значит, что для измерения потенциала сотрудников по этой модели можно воспользоваться и центром оценки.
Как же быть в ситуации, когда необходимо оценивать потенциал в рамках массового отбора, когда ЦО оказывается слишком дорогостоящим и в определенной степени избыточным методом? Под такие задачи мы создали специальный инструмент под названием Potential in Focus (PIF).
Инструмент оценки потенциала Potential in Focus
Potential in Focus (PIF) —разработанный «ЭКОПСИ» психометрический инструмент, позволяющий с высокой точностью измерять потенциал сотрудников в соответствии с представленной выше моделью потенциала. Он комбинирует в себе несколько различных подходов: элементы теста способностей, кейсы, личностные опросники.
Перечислим основные достоинства этого инструмента:
фокус на балансе способностей («могу») и мотивационной готовности («хочу»); нацеленность на среднесрочную и долгосрочную перспективы; возможность применения для оценки большого количества людей в сжатые сроки; результат оценки сотрудника для принятия кадрового решения можно представить в понятной «светофорной» логике «красный — желтый — зеленый» («не обладает достаточным потенциалом для отбора/продвижения — есть определенные риски, нужно подумать — с высокой долей уверенности можно рекомендовать для отбора/продвижения»).
Отдельно стоит остановиться на гибкости и адаптивности этого инструмента. Как и модель потенциала, лежащая в его основе, он подразумевает возможность профилирования в зависимости от решаемой задачи. Наш опыт показывает, что в каждом проекте, в каждой бизнес-задаче есть доля универсальности и доля уникальности. С одной стороны, делая прогноз профессиональной успешности человека в будущем, мы должны понимать, каков потенциал человека в целом, и PIF в полной мере дает ответ на этот вопрос. С другой стороны, говоря о потенциале конкретного сотрудника применительно к конкретной задаче, мы должны учесть ее специфику, и в этом смысле PIF предоставляет богатые возможности точной фокусировки и настройки.
Оценка сотрудника по четырем компонентам модели потенциала (коммуникация, анализ, изменения и драйв) позволяет получить целостную картину того, каков человек сейчас и как можно использовать его потенциал для решения тех или иных задач. А если есть потребность оценить именно обучаемость (Learning Agility), мы предлагаем инструмент LATe, входящий в состав PIF, который легко сфокусировать именно на этой задаче. (В настоящий момент мы совместно с Высшей школой экономики проводим долгосрочное исследование, посвященное прогнозу эффективности и выбору разных стратегий обучения в зависимости от результатов этого теста).
То, насколько широким может быть диапазон задач, решаемых с помощью PIF, показывают два кейса из нашей практики. Они совершенно непохожи друг на друга: разные отрасли, разные цели, разные потребности заказчика, разный уровень опыта отбираемых сотрудников. Их объединяют, по сути дела, лишь слово «отбор», а также новизна и нестандартность задач, которые предстоит решать тем, кто прошел этот отбор. Нестандартность, неожиданность, непредсказуемость, изменчивость — это приметы и вызовы нового века и новой эры в HR — эры потенциала.
Крупному холдингу предстояла реорганизация, в результате которой четыре компании должны были слиться в одну. Для работы в проекте было решено сформировать рабочую группу аналитиков. Они должны были решать совершенно новую для них задачу: анализировать бизнес-процессы на каждом из предприятий, а затем в ходе совместной работы с консультантами провести анализ передового опыта и выявить возможности для оптимизации неэффективных подразделений, экономии различных ресурсов и т. п.
Мы приняли решение использовать для этих целей PIF, поскольку нам требовалось отобрать людей, готовых к принципиально новой для себя работе: очень быстро собирать информацию в соответствии с методологией, при этом уметь ее «выбивать», добывать, возможно, преодолевая сопротивление. Найти подобных кандидатов в исконно российских компаниях бывает крайне непросто. Для оценки кандидатов требовался инструмент, который бы позволил заглянуть в будущее и оценить потенциал, готовность освоить новую работу (ведь ни специфических знаний, ни навыков у кандидатов не было).
Как того требует технология, в тестировании приняла участие расширенная группа кандидатов. В проектную группу были отобраны только те, кто по всем показателям находился не ниже заданной планки. Оказалось удобным также совершать выбор в спорных случаях — профили удобно сравнивать, отдавая предпочтение тем, кто точнее соответствует «идеальному портрету» кандидата.
Результаты работы группы полностью оправдали ожидания: кандидаты оказались способными включиться в новую для себя работу, принять методологию и предложить пути оптимизации организационной структуры холдинга.
Крупная нефтесервисная компания проводила среди руководителей, специалистов и рабочих до 30 лет отбор в кадровый актив. Поскольку в компании работало почти 6000 молодых сотрудников, остро встал вопрос о том, как отобрать действительно лучших — тех, кто сможет стать потенциальным лидер ом и проводником изменений в компании. Необходимо было выделить людей, ориентированных на развитие и конструктивное взаимодействие, способных анализировать информацию, принимать решения и нести ответственность за резу льтат. Причем это необходимо было сделать для трех категорий сотрудников — рабочих, инженеров и менеджеров.
Отбор работников был построен по принципу воронки: сначала проходило выдвижение кандидатов руководителем или самовыдвижение, затем проверка на соответствие формальным признакам (возраст, образование, стаж работы и т. п.). Таким образом из 6000 работников отобрали 550.
Далее из этих 550 человек было необходимо выбрать 48 для участия в финальном ассессменте. Сложность заключалась в том, что компания является географически распределенной, поэтому участники конкурса физически находились в разных городах
России — от Калининграда до Когалыма. Очное тестирование стало бы слишком долгим и затратным мероприятием, поэтому в качестве второго фильтра в нашей воронке был использован PIF: с одной стороны, этот метод можно применять дистанционно, с другой — он допускает тонкую настройку, позволяющую провести качественную объективную оценку потенциала сотрудников из разных категорий в соответствии с предъявляемыми к ним разными требованиями.
Несмотря на сложности, связанные с ИТ-поддержкой на местах, 98% первично выбранных работников смогли пройти тестирование, и финалисты уже ждут октябрьского финала отбора в Москве.
(1) Исследование Global Human Capitаl Trends, 2014 г.
(2) Quoidbach, J., Gilbert, D. T., & Wilson, T. D. (2013). The end of history illusion. // Science, 339, 96–98. См. также
(3) См. напр.: Питер Л., Халл Р. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось. — М.: Астрель, Полиграфиздат, 2012.
(4) Кэттелл, Рэймонд Бернар — британский и американский психолог, автор 16-факторной модели личности и создатель соответствующей психодиагностической методики. Большинство современных британских опросников (OPQ, Dimensionsи др.) являются наследниками 16pf и описывают сотрудника через солидный перечень личностных качеств, похожих на перечисленные в исходнике.
(5) Dries, N. &Pepermans, R. (2012). How to identify leadership potential: Development and testing of a consensus model. Human Resource Management, 51(3), pp. 361 — 385. Stanovich, K. E., & West, R. F. (1998). Individual differences in rational thought. Journal of Experimental Psychology: General, 127, 161–188. Silzer, R., & Church, A.H. (2009).The pearls and perils of identifying potential. Industrial and Organizational Psychology, 2 (2009), pp. 377 — 412.
(6) Обучаемость (LearningAgility) — готовность и способность к эффективному освоению нового опыта. В 2012 году была создана модель обучаемости Learning Agility «ЭКОПСИ», включающая подход Learning Agility и тест обучаемости на основе этого подхода — Learning Agility Test (LATe).