что такое корпоративные компетенции выберите правильное определение используемое в оао ржд
sdo-rzd.ru
Система обучения СДО РЖД — Поиск вопросов и ответов для Работников РЖД
CДО — Система дистанционного обучения
Система дистанционного обучения для сотрудников железных дорог. Тесты и учебные материалы по АСПТ, КАСКОР, СДО. Собранные по памяткам и основным нормативным докуменам ОАО РЖД
Система дистанционного обучения РЖД — это программа повышения квалификации персонала крупнейшей железнодорожной корпорации России.
С помощью нашего сайта вы можете улучшить свои профессиональные знания и узнать новые вопросы и ответы которые встречаются у работников РЖД.
АСПТ РЖД — Вопросы и ответы. Учебные материалы для самоподготовки сотрудников железных дорог. Проведение учебного тестирования на знание материала. … АСПТ РЖД. Автоматизированная система оценки уровня знаний работников локомотивного хозяйства ОАО «РЖД», предназначенная для проверки знаний и квалификации сотрудников РЖД в специализированных учебных классах.
КАСКОР
КАСКОР РЖД — Вопросы и ответы. Учебные материалы для самоподготовки сотрудников железных дорог. Проведение учебного тестирования на знание материала. … КАСКОР РЖД. Корпоративная автоматизированная система контроля знаний работников РЖД, создана на базе СДО (системы дистанционного обучения)
Что такое корпоративные компетенции выберите правильное определение используемое в оао ржд
В целях реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года, утвержденной распоряжением от 31.08.2009 г. N 1819р, повышения эффективности процессов управления персоналом с использованием методов и инструментов управления качеством и управления компетенциями:
1. Утвердить и ввести с 01 марта 2010 г. в опытную эксплуатацию в пилотных структурных подразделениях филиалов ОАО «РЖД» стандарт по качеству ОАО «РЖД»:
СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала».
2. Начальнику Департамента управления персоналом Васиной Л.И., заместителю начальника Департамента технической политики Липатову А.И. по согласованию с руководителями филиалов ОАО «РЖД» определить до 01 марта 2010 г. пилотные объекты и организовать опытную эксплуатацию стандарта на этих объектах.
3. Начальнику Департамента управления персоналом Васиной Л.И., руководителям филиалов ОАО «РЖД», на которых будет проведено пилотное внедрение данного стандарта, совместно с генеральным директором ПО РИА Михеевым Ю.В. (по согласованию) проанализировать результаты опытного внедрения стандарта на пилотных объектах и до 1 июля 2011 г. подготовить предложения по его изменению и дальнейшему внедрению в филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД».
4. Руководителям филиалов ОАО «РЖД» организовать изучение стандарта в структурных подразделениях филиалов.
5. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на Начальника Департамента управления персоналом Bacину Л.И.
Вице-президент
ОАО «РЖД»
Д.С.Шаханов
Стандарт по качеству ОАО «РЖД» «обучение и повышение квалификации персонала»
Введен в действие
распоряжением ОАО «РЖД»
от 31 декабря 2009 г. N 2757р
СТК 1.04.005
1. Область применения
1.1. Настоящий стандарт по качеству устанавливает общие требования к обучению и повышению квалификации персонала в ОАО «РЖД».
1.2. Настоящий стандарт предназначен для применения департаментами и другими подразделениями аппарата управления, филиалами, дирекциями и структурными подразделениями ОАО «РЖД».
1.3. Стандарт соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, а именно п. 6.2 «Человеческие ресурсы».
1.4. Стандарт поддерживает реализацию функциональных задач «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года», утвержденной распоряжением N 1819р от «31» августа 2009 г., а именно функциональной задачи N 3 «непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации».
1.5. Стандарт не отменяет положений каких-либо существующих нормативных документов в сфере обучения и повышения квалификации персонала, только дополняет их. Переход к выполнению дополнительных требований является поэтапным и планомерным.
2. Цель
2.1. Цели внедрения настоящего стандарта, и представленных в нем положений:
2.2. Цели процесса «Обучение и повышение квалификации персонала»:
3. Определение понятий
3.1. В настоящем стандарте применены следующие понятия с соответствующими определениями:
4. Общие положения и схема процесса «Обучение и повышение квалификации»
4.1. Процесс «Обучение и повышение квалификации персонала ОАО «РЖД» ориентирован на целенаправленное повышение уровня владения персонала соответствующими компетенциями (знаниями, умениями, навыками), позволяющими эффективно выполнять работу.
4.2. Элементы обучения и повышения квалификации персонала, во взаимосвязи с элементами других процессов управления персоналом, представлены на рисунке 1.
4.2.1. К основным элементам обучения и повышения квалификации персонала ОАО «РЖД» относятся:
4.2.2. На развитие компетенций сотрудников, помимо процесса «Обучение и повышение квалификации сотрудников», сильно влияют другие процессы управления персоналом ОАО «РЖД», в том числе:
4.2.3. Данный документ не заменяет существующую нормативную базу, а является только ее дополнением и развитием, с использованием подхода к обучению на основе управления компетенциями, т.е. оценки потребности в обучении, выборе программы и оценки эффективности обучения, путем оценки существующих и определения требуемых компетенций.
4.3. В процессе «Обучение и повышение квалификации сотрудников», наибольший акцент делается на планирование и развитие соответствующих компетенций персонала, которые нужны сотруднику:
4.4. Аналитический материал по способам оценки и классификации компетенций приведен в приложении А. Компетенции, приведенные в приложении А, позволяют, использовать различную группировку компетенций, и подходить индивидуально к развитию каждой группы. Материал по сопоставлению существующих компетенций с требованиями к должностям, на основе которого делаются выводы по развитию компетенций, приведен в приложении Б. В нем описываются процессы формирования и поддержки на периодической основе документации по сотрудникам в подразделениях, которая является исходной информацией для планирования обучения (рисунок 2).
4.5. Блок-схема процесса «Обучение и повышение квалификации сотрудников ОАО «РЖД»» приведена в таблице 1.
4.6. Порядок реализации процесса обучения и повышения квалификации сотрудников включает:
5. Процесс «Обучение и повышение квалификации персонала ОАО «РЖД»
5.1 Оценка потребности в персонале, обучении и повышении квалификации сотрудников. Планирование обучения в структурных подразделениях
5.1.1. Оценка потребности в персонале, обучении и повышении квалификации сотрудников, и планирование обучения в структурных подразделениях являются подготовительным этапом для планирования обучения в целом.
5.1.1.1. Оценка потребностей в персонале проводится на основе:
5.1.1.2. Предложения по восполнению расчетной потребности формируются на основе:
Предложения по восполнению расчетной потребности оформляются:
Компетенции сотрудников при этом выявляются на этапе анализа индивидуальных квалификационных матриц сотрудников предприятия. Предложения по развитию компетенций оформляются в форме «индивидуальных планов развития сотрудников» по рекомендуемой форме, приведенной в приложении В.5, пример заполнения приведен в приложении Г.4.
5.2 Формирование плана обучения сотрудников
5.2.1. Формирование плана обучения сотрудников является основным этапом в процессе планирования обучения, и выполняется на основе исходной информации, получаемой на подготовительном этапе (п.5.1).
и предоставляет в структурные подразделения дороги и Департамент управления персоналом ОАО «РЖД».
В качестве дополнительной информации используются:
5.3 Проведение обучения персонала и проверки знаний по результатам обучения
5.3.2. Непосредственно после окончания обучения, прошедший обучение сотрудник проводит оценку удовлетворенности обучением по рекомендуемой форме (приложение В.8). Также прошедший обучение сотрудник заполняет первую часть отчета о пройденном обучении «Оценка условий, формы и содержания программы обучения» (рекомендуемая форма приведена в приложении В.9).
5.3.3. По окончании обучения в течение 2 месяцев (рекомендуется, планируется поэтапное внедрение) служба управления персоналом (либо другая структура) проводит собственными силами или наделяет полномочиями сторонние обучающие организации или структуры проводить проверку полученных знаний у обучаемых в форме экзамена или проверки освоения компетенций (для рабочих специальностей в соответствии с положением «О порядке присвоения профессии и квалификации рабочим кадрам ОАО «РЖД», утвержденного распоряжением ОАО «РЖД» N 2317р от 29 декабря 2005 г.).
Дальнейшая детализация и расширение раздела по оценке персонала будут определены отдельным локальным нормативным документом ОАО «РЖД».
5.3.4. В случае, если при проверке знаний было выявлено, что обучаемый не в достаточной степени овладел запланированными навыками или умениями (компетенциями), то:
5.3.5. Ежемесячно не позднее 10 числа каждого месяца служба управления персоналом составляет отчет об обучении персонала за прошедший месяц, который включает следующую фактическую информацию:
5.4 Анализ эффективности применения знаний и документирование результатов обучения
5.4.1. Этап оценки качества проведенного обучения проводится в течение всего года, и реализуется параллельно этапу проведения обучения, с небольшим смещением в сроках относительно непосредственного проведения обучения. Его частью является анализ эффективности применения знаний и документирование результатов обучения.
Сотрудник, прошедший обучение, через 3 месяца после прохождения обучения, заполняет вторую часть отчета о пройденном обучении «Самооценка применения знаний, полученных в результате обучения», в котором отмечает, каким образом ему удалось применить полученные знания, какие улучшения в деятельности стали следствием пройденного обучения (рекомендуемая форма приведена в приложении В.9).
5.4.2. Непосредственный руководитель сотрудника, прошедшего обучение, заполняет третью часть отчета о пройденном обучении сотрудника «Оценка применения знаний, полученных в результате обучения, со стороны непосредственного руководителя». В данном отчете непосредственный руководитель дает оценку эффективности применения полученных сотрудником знаний непосредственно на рабочем месте, и улучшений в профессиональной деятельности сотрудника. Данная информация оформляется по рекомендуемой форме, приведенной в приложении В.9.
5.4.3. На основании отчета о пройденном обучении сотрудника, непосредственный руководитель сотрудника, прошедшего обучение, совместно с сотрудником структурного подразделения, ответственным за работу с кадрами, оценивают степень развития компетенции сотрудник предприятия, ответственный за кадры, на основе:
5.5 Оценка и анализ эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением
5.5.1. Два раза в год, не позднее 15 июля текущего года и 30 января (года, следующего за текущим), служба управления персоналом составляет отчет соответственно за прошедшее первое полугодие текущего года и за предыдущий год в целом по эффективности обучения персонала и удовлетворенности обучением, на основе:
5.6 Требования к процессу «Обучение и повышение квалификации»
5.6.1 Требования к процессу «Обучение и повышение квалификации», детализированные по видам обучения и повышения квалификации
Данный раздел задает требования к процессу обучения и повышения квалификации, в целях полного сохранения существующих требований, и дополнения их детализацией по конкретным группам компетенций. Требования делятся на существующие (представлены в существующих нормативных документах) и дополнительные (рекомендуемые настоящим стандартом по качеству). Дополнительные требования являются только рекомендуемыми, в дополнение к существующим требованиям.
Дополнительные требования, приведенные в данном разделе, детализированные по группам компетенций, позволяют учесть специфику развития различных групп компетенций и более оптимально планировать обучение.
Существующие требования к обучению персонала описаны в соответствующих нормативных документах ОАО «РЖД», дополнительные рекомендуемые требования описаны в соответствующих разделах настоящего стандарта, а именно:
5.6.1.1. Требования к подготовке персонала.
Требования к подготовке персонала ОАО «РЖД» рабочих специальностей приведены в положении от 11 января 2006 г. N ВМ-137 «О профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД».
Требования к подготовке специалистов и руководителей задаются локальными нормативными документами, распоряжениями, приказами ОАО «РЖД».
5.6.1.2. Требования к переподготовке и обучению вторым профессиям.
Требования к переподготовке и обучению вторым профессиям персонала ОАО «РЖД» рабочих специальностей приведены в положении от 11 января 2006 г. N ВМ-137 «О профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД».
Требования к переподготовке и повышению квалификации специалистов и руководителей задаются локальными нормативными документами, распоряжениями, приказами ОАО «РЖД».
5.6.1.3. Требования к повышению квалификации персонала.
а) требования по периодичности проведения повышения квалификации (существующие):
б) требования по продолжительности обучения (существующие):
в) прочие требования:
5.6.1.4. Дополнительные (рекомендуемые) требования к обучению, направленному на освоение требуемых компетенций (носят рекомендуемый характер).
Требования к обучению, направленному на освоение необходимых компетенций, содержат дополнительные требования по отдельным группам компетенций, обусловленные спецификой этих компетенций (дополнительные требования носят рекомендуемый характер).
Дополнительные требования формируются Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД», оформляются по форме таблицы 2 (рекомендуемая форма), на основе предложений от причастных Департаментов, и согласовываются:
Форма представления дополнительных требований к обучению, направленному на освоение компетенций (носит рекомендуемый характер).
В компании определены компетенции будущего
Как в РЖД внедряется обновлённая модель
– Дмитрий Сергеевич, чем корпоративные компетенции отличаются от профессиональных?
– Когда говорят о компетенциях, то подразумевают совокупность знаний, умений и навыков, деловых и личностных качеств, а также моделей поведения, которые требуются для успешного решения задач на рабочем месте. И все эти требования можно разделить на две больше группы. Одни касаются конкретной профессии, узкоспециальных знаний и навыков, и поэтому они называются профессиональными. А другие охватывают всех работников организации, вне зависимости от их профессии и должности, потому их называют корпоративными. Корпоративные компетенции увязаны с целями компании. Если у работников эти компетенции развиты, компания работает более эффективно.
– Можно привести пример?
– Возьмём одну из самых распространённых профессий в компании – монтёр пути. Что должен знать и уметь работник на этой позиции, в чём состоят его профессиональные компетенции? Он должен знать, например, конструкцию пути и технологию производства работ. И совсем иные профессиональные компетенции у машиниста. Но корпоративные компетенции и для монтёра пути, и для машиниста, и для других профессий в нашей компании будут общими – это умение работать в команде, дисциплинированность и ответственность, грамотная организация работы, соблюдение инструкций и регламентов. Только так можно обеспечивать безопасность перевозок.
– Корпоративные компетенции едины для всех, но насколько возможно применение равных требований ко всем сотрудникам ОАО «РЖД»?
– Смысл корпоративных требований не в равных требованиях, а в единых ориентирах. Конечно, если работники заняты в разных процессах, то общие корпоративные требования для них всегда будут конкретизироваться исходя из уровня должности и особенностей работы на конкретной позиции.
– Одна из компетенций в обновлённой модели – комплексное мышление. Что это значит, например, для работников Дирекции управления движением?
– Комплексное мышление – это требование осмысленного отношения к своим обязанностям. Но обязанности у всех разные, и, если так можно выразиться, горизонт видения тоже будет разным. На линейном уровне от составителя поездов требуется прежде всего правильно понимать и исполнять инструкции. Это главное. Если работник понимает должностную инструкцию, он может анализировать план маневровых работ, составленный дежурным по станции, и правильно выполнит установленные операции в конкретной ситуации. Этот уровень мышления можно назвать аналитическим.
– Если подняться на уровень выше, то какие требования компания предъявляет к начальнику станции?
– Перед начальником станции стоят более сложные задачи – он должен видеть ситуацию в целом, принимать во внимание все факторы, которые влияют на работу станции. Этот уровень мышления в нашей модели называется системным. От руководителя требуется умение принимать взвешенные решения, взаимодействуя со смежными подразделениями.
А уровень начальника дирекции – это уровень топ-менеджера. Здесь от руководителя в первую очередь требуется стратегическое видение. Он отвечает за ключевые показатели дирекции и должен уметь оценивать разные сценарии развития событий, учитывать множество факторов, влияющих на производственные процессы дирекции и бизнеса всего холдинга в долгосрочной перспективе.
– В чём отличие прежней модели компетенций от обновлённой?
– Обновлённая модель корпоративных компетенций отвечает тем новым реалиям, в которых работает компания. А если посмотреть с точки зрения структуры модели, то мы уменьшили количество компетенций: их было 10, а стало 8. Одни компетенции мы исключили, другие переосмыслили и добавили две новые, сгруппировав их по трём блокам. В таком разделении есть своя логика. Сначала мы показываем, к чему должен стремиться работник, чтобы компания достигала своих целей, – это первый блок. Потом говорим, за счёт чего нужно добиваться этих целей, – это второй блок. И третий блок – ключевые качества, которые сегодня требуются работнику.
– Какие компетенции были добавлены?
– «Развитие и забота о сотрудниках» – очень важная компетенция и для компании, и для руководителей. Она была поддержана большинством работников, принимавших участие в наших опросах. Люди – главный актив нашей компании, и я уверен, что обновлённая модель позволит ей более эффективно и последовательно формировать комфортную для работника корпоративную среду.
И вторая новая компетенция – это «Эффективная коммуникация». Её появление продиктовано самой жизнью. Сегодня всё меняется очень быстро, мы живём в таких условиях, когда решение любой задачи требует постоянного взаимодействия – с коллегами, партнёрами, клиентами. Только через коммуникацию и обратную связь мы понимаем, правильно ли действуем.
– Вы сказали, что часть компетенций из прежнего списка остались, но были переосмыслены. Что это значит?
– У нас выстроилось, скажем так, более предметное понимание таких компетенций, как лидер ство, инновативность и обеспечение безопасности. В нашей компании в последние годы было много споров, что значит быть лидер ом. И обновлённая модель компетенций помогла нам расставить точки над «i» в этих спорах. Как таковой компетенции лидер ства в обновлённой модели нет. Гораздо продуктивнее говорить о лидер ском поведении, которое проявляется через три компетенции: развитие и забота о сотрудниках, эффективная коммуникация, а также через инновативность.
– Поясните, пожалуйста, как в новой модели понимается инновативность, которая пришла на смену компетенции «Формирование инновационной среды».
– Раньше, когда мы говорили об инновативности, акцент был, по сути, на единичных действиях – насколько руководитель готов выдвигать инициативы сам и поддерживать инициативы других. Сейчас, когда компания реализует ряд цифровых проектов, стало понятно, что важны не отдельные инициативы сами по себе, какими бы прорывными они ни были, а умение управлять изменениями, создавать новую среду, то есть подходить к вопросу комплексно – например, создавать условия для изменения процессов или менять поведение и отношение сотрудников к рабочим задачам.
– Был переосмыслен и подход к компетенции «Обеспечение безопасности». Что именно изменилось?
– Безопасность перевозок – ключевой момент в работе железной дороги, один из наших главных ориентиров на производстве. Так было всегда, и это остаётся нашим приоритетом. Мы подходим прагматично и комплексно. Для нас важно, чтобы, с одной стороны, работник знал правила безопасности, а с другой – применял эти правила. Поэтому компетенцию «Обеспечение безопасности» мы рассматриваем в двух перспективах – во-первых, как профессионализм работника, и здесь мы опираемся на объективную оценку его знаний и умений, его профессиональных компетенций. Эту оценку даёт профессиональное тестирование. И во-вторых, с точки зрения корпоративных компетенций мы смотрим, насколько работник дисциплинирован, насколько он безукоризненно выполняет производственные инструкции, правила и стандарты того рабочего процесса, в который вовлечён.
– Работа на результат, удовлетворение потребностей клиента, а также постоянное улучшение производственных процессов – это главные цели?
– Именно к этому должен стремиться каждый работник компании. Но хороших результатов в своей работе можно добиться только в том случае, если у руководителя есть нужные навыки: умение организовать рабочий процесс, выстроить взаимодействие в команде, а также постоянная забота о своих людях. Причём забота понимается достаточно широко – это не только материальное вознаграждение и социальный пакет. Нужно создать условия для развития работников, видеть, за счёт чего можно усилить свою команду – это требование сегодняшнего дня. Если мы не будем меняться, то компания не сможет развиваться.
– Что обновлённая модель в итоге даёт компании?
– Она помогает нам выстроить систему координат, в которой ведётся вся кадровая работа. Важно помнить, что модель корпоративных компетенций не существует сама по себе, она является составной частью Единых корпоративных требований ОАО «РЖД» (ЕКТ) к работнику. И мы руководствуемся этими требованиями, чтобы увидеть, чему нужно учить работника, какой карьерный трек для него выстраивать, чтобы человек мог максимально раскрыться и принести пользу компании. Эта система также позволяет нам быть максимально объективными во всех наших кадровых процессах: в оценке, принятии решений по подбору и назначению персонала, при планировании карьерного развития и формировании кадрового резерва, разработке индивидуальных планов развития и программ обучения. И эта же система нужна самому работнику для реализации своего потенциала, чтобы он мог видеть новые возможности быть успешным. Если человек понимает, чего ему не хватает, он может самостоятельно планировать своё обучение и свою карьеру. Кстати, чтобы помочь ему в этом, на корпоративном Сервисном портале разрабатываются и внедряются удобные сервисы.
– Почему возникла необходимость поменять модель корпоративных компетенций и как шла работа над её обновлением?
– Внешняя среда, в которой компания работает, постоянно меняется. Меняется и сама компания. Мы должны уметь жить в постоянных изменениях, а для этого нужно корректировать в том числе и ориентиры в работе с персоналом, это общераспространённая корпоративная практика.
Чтобы понять, как сотрудники должны действовать, чтобы быть успешными и развивать компанию, необходимо было провести глубокое исследование и сформировать чёткую, математически обоснованную модель требований к работе сотрудников, которые способствуют достижению целей компании, как текущих, так и стратегических, и позволяют находить ответы на вызовы в будущем. Поэтому сначала мы провели большую подготовительную работу.
Проанализировали наши стратегические документы – это первое. Посмотрели, что из действующей модели корпоративных компетенций может работать на скорректированные цели компании. Изучили подходы коллег – нас интересовало, как российские и зарубежные крупные работодатели формируют свои модели корпоративных компетенций.
Очень много полезной информации дали визионарные интервью с топ-менеджментом РЖД. Мы опрашивали руководителей, как они видят будущее компании, будущее рынка, задачи работников. На основании этого вывели максимально широкий перечень компетенций, значимых для развития бизнеса компании в целом.
Мы пошли в подразделения компании, в разные дирекции и стали опрашивать работников – специалистов, линейных руководителей, начальников дорог и руководителей филиалов, – как они видят образ успешного работника, за счёт чего работник показывает высокую результативность и эффективность. В общей сложности в проект было вовлечено более 1600 человек. И мы вместе проанализировали конкретные, ежедневные, типичные и не очень типичные рабочие ситуации, чтобы понять, какие работники нужны на местах.
– И по итогам этих интервью у вас сложился образ успешного работника?
– Сначала мы сформулировали 28 монокомпетенций, то есть тех качеств, которые так или иначе получили наибольшую поддержку участников исследования. Далее мы проанализировали эти монокомпетенции, выявили между ними связи, свели необходимые управленческие качества к восьми основным компетенциям.
В холдинге работает более 700 тыс. сотрудников. Мы запускаем большую информационную кампанию, чтобы разъяснить, какие требования РЖД предъявляют к работникам и как эти требования связаны с производственными целями компании и развитием её бизнеса. По сути, до работника нужно донести две вещи: во-первых, показать, на что необходимо ориентироваться в своём поведении, и, во-вторых, какие компетенции следует развивать, чтобы успешно выполнять свою работу, расти в профессиональном и карьерном отношении. Конечно, многое будет зависеть и от руководителей, чьё поведение задаёт ролевую модель в коллективах. Они в первую очередь должны понимать и разделять новые требования.
– Сколько времени компании потребуется, чтобы внедрить обновлённую модель корпоративных компетенций?
– Сейчас мы актуализируем нормативные документы, чтобы внести изменения в наши процедуры, которые увязаны с корпоративными компетенциями. Это касается и процедур оценки, и формирования кадрового резерва, и образовательных программ. Параллельно идёт обновление и автоматизация инструментов по управлению персоналом. Этот процесс будет завершён до конца года.
– Появятся ли какие-то новые инструменты оценки в связи обновлением модели корпоративных компетенций?
– Принципиально новых инструментов, которые обусловлены непосредственно обновлением модели, не появится. Сейчас идёт обновление уже привычных для работников компании оценочных инструментов.
Приоритет останется за ассесмент-центром – через него проходят все назначаемые руководители и кандидаты в кадровый резерв. Формат мероприятия останется прежним, имзменится только содержание: будут моделироваться новые ситуации, задаваться новые вопросы, оцениваться обновлённые индикаторы. Оценочные мероприятия будут проводить те же специалисты, которые этим занимались раньше, – либо работники Корпоративного университета РЖД, либо представители центров оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики. Срок актуальности результатов оценки тоже останется прежней – три года. Что касается рабочих и специалистов, то им, как и раньше, оценка будет выставляться на основании результатов тестов и опросников. Это дистанционная оценка компетенций, она проводится раз в два года.
Начинается ответственный период для специалистов по управлению персоналом. Компания у нас большая, нужно до каждого довести информацию, что изменилось в модели и в процедурах оценки, организовать методическую поддержку. Люди должны пройти обучение, получить ответы на все вопросы.