что такое конкурентная карта
Методика составления конкурентных карт: находим стратегическое положение своей компании на рынке
Динамика доли достаточно объективно характеризует:
1) круг конкурентов, чьи интересы затрагивают деятельность предприятия;
2) цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты на рассматриваемом рынке.
Дополнительные сведения о мере привлекательности рынков могут быть получены с помощью агрегированных коэффициентов, отражающих динамику, рентабельность и конкурентную активность (таблица 1.1).
Таблица 1.1 – Характеристика для анализа конкуренции на рынке товаров и услуг
Интенсивность конкуренции по динамике рынка
Характеризует возможности роста фирмы без столкновения
Интенсивность конкуренции по рентабельности рынка
Характеризует соотношение спроса и предложения на рынке. Чем выше рентабельность рынка, тем более спрос превышает предложение и влияние конкурентов слабее
Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей
Характеризует силу влияния со стороны конкурентов, располагающих равной рыночной долей и вероятно аналогичной стратегией
Обобщенный показатель интенсивности конкуренции
Характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка.
Определяется как отношение совокупной прибыли к ее совокупному потенциалу.
Характеризует годовой темп роста рассматриваемого рынка в сопоставимых ценах.
Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке.
Объем ресурсов фирмы
Определяется как объем ресурсов фирмы, имеющих место на рассматриваемом рынке.
Объем ресурсов конкурентов фирмы
Определяется как объем ресурсов, размещенный фирмами конкурентами на анализируемом рынке.
Число фирм, расположенных на анализируемом рынке.
Рыночная доля фирмы
Определяется как отношение объема ресурсов данной фирмы на анализируемом рынке к объему рынка.
Среднеарифметическая доля ресурсов
Характеризует среднеарифметическую долю ресурсов, приходящихся на одну фирму на рассматриваемом рынке.
Показатель динамичности рыночной доли фирмы
Характеризует изменение рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по сравнению с базовым.
Темп прироста рыночной доли фирмы
Определяется изменением рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом периоде. Отрицательные значения свидетельствуют об уменьшении рыночной доли, положительные об ее росте.
Дисперсия рыночных долей
Дисперсия рыночной доли для фирм слабой позиции, сильной позиции и их темпов прироста.
Совокупная прибыль фирм, полученная за анализируемый период на рассматриваемом рынке.
Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт строят в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам размещаются фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).
Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональна интенсивности конкуренции, используются:
Для диагностики и прогнозирования перспективной конкурентной ситуации может быть использован следующий подход:
1. Диагностика целей и наименование субъектов рынка.
2. Анализ целей и намерений собственной фирмы.
3. Анализ целей и намерений конкурентов.
4. Расчет основных характеристик рынка и оценка состояния конкурентов.
5. Оценка степени монополизации рынка.
6. Факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов.
7. Расчет рыночных долей и построение конкурентной карты рынка.
8. Анализ конкурентных преимуществ и прогнозирование конкурентных стратегий.
9. Моделирование стратегии конкуренции фирмы.
Изначально формируется перечень фирм, действующих на рассматриваемом рынке и образующих его конкурентную среду, на конец анализируемого периода. Осуществляется сбор исходной информации за анализируемый и базисный периоды.
Следует иметь в виду, что в случае невозможности получить сведения об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке, принимается равномерное распределение ресурсов между конкурентами. Все объемные показатели приводятся к сопоставимым значениям по курсу Центрального банка РФ на конец анализируемого и базисного периода.
Для определения динамики рынка рассчитывается показатель динамики рынка (Т m ) по объемам рынка в конце анализируемого и базисного периодов (V ’m и V m ) и длительности периода (t):
Считают, что темп роста, его максимальная и минимальная границы лежат в пределах 140 и 70% в год. Поэтому, если Т m > 1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста, при изменении Т m от 1,4 до 0,7 рынок проходит состояние позиционного роста, стагнации и сворачивания, если Т m t ). Можно принять, что:
если T m >1,4, то U t =0;
при 0,7 m t =(1,4- T m )/0,7;
если T m = 0,7, то U t =1.
Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции, так при U t = 1 конкуренция максимальна.
Оценка рентабельности рынка (R m ) возможна, если имеются данные о прибылях, которые имели или имеют конкуренты на данном рынке. Располагать такими данными не всегда возможно, однако, имея ретроспективные отчетные данные фирмы, а также сведения бенчмаркинга, можно оценить активы и прибыль фирм конкурентов.
Имея данные рентабельности, определяют коэффициенты интенсивности конкуренции по рентабельности (U r ).
Если имеется неравенство 0 m r =1- R m
В случае R m r стремится к 1.
Расчет рыночных долей фирмы, находящихся на рассматриваемом рынке, осуществляется по данным о ресурсах фирмы(V b ) и объемах рынка(V m ).
а) на конец базисного периода
б) на конец анализируемого периода:
По полученным результатам строится таблица распределения рыночных долей (таблица 1.2).
Таблица 1.2 Расчет рыночных долей фирм, находящихся на рассматриваемом рынке
Что такое конкурентный анализ и зачем его выполнять: маркетолог рассказал о методах и задачах исследования конкурентов
Выводя на рынок новый товар или занимаясь продвижением существующих, нельзя игнорировать важнейший маркетинговый инструмент, которым является конкурентный анализ. С его помощью можно оценить свои позиции на рынке и привлекательность для покупателей, а также использовать сильные и слабые стороны конкурентов для собственного развития.
Как выполнять анализ конкурентной среды? Какие инструменты для этого существуют? И какие техники можно использовать для получения данных бизнеса оффлайн-сферы и онлайн-продаж? Эти вопросы журналист ФАН задал маркетологу Сергею Строгонову.
Что представляет собой анализ рынка конкурентов
Конкуренция — основа рыночной экономики. Разные производители могут предлагать покупателю похожий или даже абсолютно одинаковый товар. Но покупатель выберет не все предложения, а только какое-то одно, которое устроит его по цене, качественным характеристикам, свойствам и другим признакам. Борьба за покупателя и есть конкуренция, и здесь все как на войне. Составление планов и стратегий, определение принципов борьбы за внимание, «разведка боем» — все это формирует успешность или убыточность бизнеса. И, как показывает практика, сегодня без «разведки», то есть аналитической работы, на рынке делать нечего.
«Нынешний 2020 год с его потрясениями развернул микро и малый бизнес в сторону аналитики, — комментирует маркетолог Сергей Строгонов. — Предприниматели начали массово задумываться о том, как выжить в кризис. Многие сегодня делают первые шаги по выстраиванию работы в двух базовых стратегиях. Первая — стратегия производительности, то есть работа с издержками. Вторая — стратегия роста или работа с выручкой. Обе стратегии эффективны и способны помочь бизнесу пережить непростые кризисные времена. Но только в том случае, если у компании есть четкое представление о конкурентной среде. Получить такую информацию и позволяет конкурентный анализ».
Если говорить простыми словами — это сбор и обработка информации о конкурентах. Важно найти данные об их сильных и слабых сторонах, их стратегической и маркетинговой политике. Необходимо оценить их в текущей ситуации и в ретроспективе, ведь бизнес активно меняется вслед за изменениями потребностей общества и тенденций в нем.
В конкурентном анализе учитываются и тренды, которые окажут влияние на отрасль в самое ближайшее время, и поведение потребителей, на которое могут влиять многие внешние факторы, от снижения доходов до приближения праздничных дней. Важно обращать внимание на новые бизнес-модели, способные вдохнуть жизнь в угасающий или замерший бизнес-проект. А также — на внешние и внутренние угрозы для бизнеса — факторов оценки конкурентного анализа очень много.
Для чего нужен анализ конкурентов предприятия, организации
Приведем простой пример. Вы решили открыть небольшой магазинчик по продаже сладостей ручной работы. Сняли помещение, наняли сотрудников, запустили производство. Одновременно занялись сайтом и даже освоили основы контекстной рекламы, чтобы привлечь на сайт первых посетителей. Но время идет, а доходы от продажи товара не растут, бизнес работает в убыток. В то же время вы наблюдаете повышенный интерес к товару, похожему на ваш, у конкурента. Перед праздниками в его магазине нет отбоя от покупателей, а в профиле в социальной сети — немыслимое количество подписчиков, лайков и позитивных комментариев от постоянных клиентов. В чем же дело?
Если вы уже успели побывать в «тылу врага», значит первый шаг в направлении конкурентного анализа вы уже сделали. Одна из главных его задач — понять, что именно привлекает клиентов в предложениях вашего оппонента. И на основании полученной информации разработать собственные пути развития. Оптимально делать это еще до вывода на рынок нового продукта. Если же запускать продажи без понимания, кто и почему должен покупать ваш товар, перспективы развития бизнеса будут крайне туманными.
«Маркетинговый анализ конкурентов помогает выстраивать новые и проверять ранее построенные гипотезы относительно стратегии работы и развития вашей компании, — продолжает маркетолог Сергей Строгонов. — А также оценить возможность извлекать прибыль сейчас и в будущем в тех размерах и с той маржинальностью, которые прописаны в бизнес-целях».
По словам эксперта, эта работа должна выполняться в любой сфере, количество «игроков» которой больше одного. Хотя даже продуктам из «голубого океана», в котором по каким-то причинам конкурентов не оказалось, тоже грозит опасность со стороны «товаров-заменителей» и внешних факторов.
Пример — легендарный цирк du Soleil, который в течение многих лет позиционировали как лидер а, который нашел свою неконкурентную нишу. Изначально, отстранившись от конкурентов, в du Soleil сосредоточились на том, чтобы объединить лучшие элементы цирка с элементами театра и балета, чего до этого не делал никто. Но время шло, менялись общество и тенденции, росли и становились крепче «противники», а сам du Soleil не менялся. Итог оказался печальным: во второй половине 2020 года, чтобы избежать банкротства, компания была продана инвесторам.
Другой пример — компания MITS, которая первой предложила рынку гениальную техническую новинку — персональный компьютер. Но в MITS не учитывали необходимости анализа стратегии конкурентов, так как на первом этапе их еще просто не было. А когда в авангарде появились Apple и IBM, оказалось уже слишком поздно. Бренд MITS канул в лету, и его название сегодня вряд ли кому известно. Что произошло с компанией Apple, все мы хорошо знаем. До сих пор она сохраняет лидирующие позиции на рынке, не позволяя конкурентам потеснить ее с занятого пьедестала.
Когда выполняют анализ конкурентов в маркетинге
«Ваш бизнес работает каждый день, — уточняет Сергей Строгонов. — А конкурентные войны не объявляются «по первым четвергам каждого квартала». Ежедневно продукты или услуги вашего бизнеса атакуют прямые и непрямые конкуренты, товары заменители, новые игроки рынка с какими-то сумасшедшими идеями работы с вашими клиентами».
Если не собирать на постоянной основе информацию «с полей» о том, как ваши «противники» забирают рынок и наращивают свою долю, крах компании неизбежен. Поэтому кроме стратегических задач по разработке позиционирования товара, выводу новых продуктов, перестройке ассортимента и выработке ценовой политики, компаниям необходимо научиться выполнению анализа сильных и слабых сторон конкурента. И это позволит решить сразу несколько важнейших вопросов:
«Ситуационный конкурентный анализ компания должна научиться делать своими силами, — продолжает Сергей Строгонов. — Это позволит эффективно решать указанные выше задачи. Если речь идет о разработке стратегий по развитию или диверсификации бизнеса или при антикризисном управлении, то для такой работы лучше нанять профильные агентства или специалистов».
Методы анализа конкурентов
Существуют классические методы конкурентного анализа, которые могут использовать компании и сегодня. Среди них:
Какой из планов анализа конкурентов использовать, решают маркетолог компании с руководителем бизнеса. Чаще всего для проведения объемной аналитической работы приглашают независимых экспертов. Но для небольших компаний привлечение сторонних специалистов оказывается «неподъемной ношей», да и не всегда это оправданно. Многое можно сделать своими силами, если руководствоваться базовым планом маркетингового исследования.
Работу следует разделить на несколько этапов.
Первый. Разработать концепцию исследования. На этом этапе важно понять, какие именно проблемы в бизнесе вы хотите решить. Необходимо уточнить, какие цели вы ставите перед исследованием и какие решения будете принимать на основании полученных данных. Конечно, именно в этот момент следует оценить, какие именно компании вы считаете конкурентными в своей нише и какие будете исследовать.
На этапе планирования необходимо выписать шесть основных направлений, по которым вы будете работать:
Второй. На этом этапе необходимо составить список конкурентных вам игроков рынка. Причем обращать внимание нужно не только на ваших прямых оппонентов, которые работают с теми же товарами или предлагают точно такие же услуги. Но и на косвенных, сферы деятельности которых не дублируют вашу, но пересекаются с ней. Например, косвенными оппонентами школы оффлайн изучения английского языка будут онлайн-курсы. А ателье по пошиву одежды для домашних питомцев неизбежно будет конкурировать с интернет-магазинами готовых товаров.
Третий. Пора подготовить стратегию сбора информации. Определите, какие источники вы будете использовать. Это могут быть тайные аудиты компаний — посещение магазинов или сайта, оценка ассортимента, уточнение цен, скидок, условий работы и сервиса. Это могут быть онлайн и офлайн опросы или исследование тематических форумов. Нет лучшего способа узнать мнения и пожелания потенциальных клиентов, кроме как спросить у них самих. Важен анализ сайта конкурента, который может дать массу полезной информации, а также особенностей рекламных мероприятий — их частоты, формата, каналов проведения, предложений клиентам. Следующий этап сбора информации — исследование групп в социальных сетях, что позволяет не только собрать портрет пользователя, но и уточнить, эффективно ли оппоненты используют этот канал коммуникаций с аудиторией. Не стоит отказываться и от отчетности, представленной в открытом доступе: крупные компании публикуют данные своих аудитов на собственных сайтах.
Четвертый. Используя каналы, выбранные на прошлом этапе, приступайте к сбору информации. Подготовьте типовую форму, куда будете записывать полученные данные. Товары, цены, рекламные мероприятия — для каждого направления должна быть своя графа. Для анализа сайта можно использовать онлайн сервисы — например, SimilarWeb, который поможет собрать данные о трафике, портрет пользователя, конкурентные запросы. Статистику групп в соцсетях можно анализировать с помощью сервиса Pepper.Ninja.
Пятый. Обработка полученных данных и непосредственно анализ. Его выполняют в виде свода таблиц, в которых указывают данные собственного бизнеса и конкурентов по каждому названному направлению исследования.
Шестой. Подготовка выводов и рекомендаций, выработка плана действий.
«Одним из лучших инструментов для классификации и обработки данных о слабых и сильных сторонах конкурентов является SWOT-анализ, — комментирует маркетолог Сергей Строгонов. — Он входит в список инструментов, которые используются уже в финале конкурентного анализа, чтобы структурировать собранную информацию и выводы».
Тонкости анализа конкурентов в Instagram
Продвижение в социальных сетях используется бизнесом как один из способов привлечения клиентов и обеспечения коммуникации с аудиторией, так и единственный формат продажи товаров и предоставления услуг. А потому digital-разведка стала отдельной веткой конкурентного анализа. Особенность исследования в том, что для его проведения можно использовать лишь электронные сервисы, которые способны «вскрыть» многие позиции оппонентов в Сети по аудитории, рекламной активности, бюджету, источникам трафика. Среди популярных spy-сервисов:
Используя один из этих инструментов, можно оценить сильные и слабые стороны конкурентных вам аккаунтов и усилить собственные позиции. Можно также воспользоваться услугами специалистов по продвижению в Instagram. Эксперты могут по ряду внешних признаков и активностей в аккаунте дать вполне достоверные сведения о качестве паблика и его аудитории.
Как составить конкурентную рыночную карту
Как вы оцениваете стратегическое положение своей компании на рынке? Насколько сильны ваши конкурентные позиции? Вы лидер или аутсайдер? Все это можно рассчитать, используя специальную методику, которую предлагает рассмотреть Ольга Печенина.
Методика составления конкурентных карт
Методической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния предприятия на рынок и конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности компании.
Динамика доли достаточно объективно характеризует:
1) круг конкурентов, чьи интересы затрагивают деятельность предприятия;
Дополнительные сведения о мере привлекательности рынков могут быть получены с помощью агрегированных коэффициентов, отражающих динамику, рентабельность и конкурентную активность (таблица 1.1).
Таблица 1.1. Характеристика для анализа конкуренции на рынке товаров и услуг
Показатель
Обозначение
Содержание
Определяется тремя агрегированными факторами Ut, Ur, Ud, характеризующими динамику роста рынка, рентабельность рынка и распределение рыночных долей конкурентов
Интенсивность конкуренции по динамике рынка
Характеризует возможности роста фирмы без столкновения
Интенсивность конкуренции по рентабельности рынка
Характеризует соотношение спроса и предложения на рынке. Чем выше рентабельность рынка, тем более спрос превышает предложение и влияние конкурентов слабее
Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей
Характеризует силу влияния со стороны конкурентов, располагающих равной рыночной долей и вероятно аналогичной стратегией
Обобщенный показатель интенсивности конкуренции
Характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка.
Определяется как отношение совокупной прибыли к ее совокупному потенциалу.
Характеризует годовой темп роста рассматриваемого рынка в сопоставимых ценах.
Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке.
Объем ресурсов фирмы
Определяется как объем ресурсов фирмы, имеющих место на рассматриваемом рынке.
Объем ресурсов конкурентов фирмы
Определяется как объем ресурсов, размещенный фирмами конкурентами на анализируемом рынке.
Число фирм, расположенных на анализируемом рынке.
Рыночная доля фирмы
Определяется как отношение объема ресурсов данной фирмы на анализируемом рынке к объему рынка.
Среднеарифметическая доля ресурсов
Характеризует среднеарифметическую долю ресурсов, приходящихся на одну фирму на рассматриваемом рынке.
Показатель динамичности рыночной доли фирмы
Характеризует изменение рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по сравнению с базовым.
Темп прироста рыночной доли фирмы
Определяется изменением рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом периоде. Отрицательные значения свидетельствуют об уменьшении рыночной доли, положительные об ее росте.
Дисперсия рыночных долей
Дисперсия рыночной доли для фирм слабой позиции, сильной позиции и их темпов прироста.
Совокупная прибыль фирм, полученная за анализируемый период на рассматриваемом рынке.
Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт строят в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам размещаются фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).
Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональна интенсивности конкуренции, используются:
1) СR4 – четырехдольный показатель концентрации, который характеризует общую долю четырех фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;
2) СR10 – десятидольный показатель концентрации, который характеризует общую долю десяти фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;
3) IНН – индекс Херфиндаля-Хиршмана, оценивающий равномерность распределения рыночных долей фирм-операторов анализируемого рынка.
Для диагностики и прогнозирования перспективной конкурентной ситуации может быть использован следующий подход:
1. Диагностика целей и наименование субъектов рынка.
2. Анализ целей и намерений собственной фирмы.
3. Анализ целей и намерений конкурентов.
4. Расчет основных характеристик рынка и оценка состояния конкурентов.
5. Оценка степени монополизации рынка.
6. Факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов.
7. Расчет рыночных долей и построение конкурентной карты рынка.
8. Анализ конкурентных преимуществ и прогнозирование конкурентных стратегий.
Изначально формируется перечень фирм, действующих на рассматриваемом рынке и образующих его конкурентную среду, на конец анализируемого периода. Осуществляется сбор исходной информации за анализируемый и базисный периоды.
Следует иметь в виду, что в случае невозможности получить сведения об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке, принимается равномерное распределение ресурсов между конкурентами. Все объемные показатели приводятся к сопоставимым значениям по курсу Центрального банка РФ на конец анализируемого и базисного периода.
Для определения динамики рынка рассчитывается показатель динамики рынка (Тm) по объемам рынка в конце анализируемого и базисного периодов (V ’ m и Vm) и длительности периода (t). Считают, что темп роста, его максимальная и минимальная границы лежат в пределах 140 и 70% в год. Поэтому, если Тm > 1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста, при изменении Тm от 1,4 до 0,7 рынок проходит состояние позиционного роста, стагнации и сворачивания, если Тm
По динамике рынка рассчитываются показатели интенсивности конкуренции (Ut). Можно принять, что:
Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции, так при Ut = 1 конкуренция максимальна.
Оценка рентабельности рынка (Rm) возможна, если имеются данные о прибылях, которые имели или имеют конкуренты на данном рынке. Располагать такими данными не всегда возможно, однако, имея ретроспективные отчетные данные фирмы, а также сведения бенчмаркинга, можно оценить активы и прибыль фирм конкурентов.
Имея данные рентабельности, определяют коэффициенты интенсивности конкуренции по рентабельности (Ur).
Расчет рыночных долей фирмы, находящихся на рассматриваемом рынке, осуществляется по данным о ресурсах фирмы (Vb) и объемах рынка (Vm).
а) на конец базисного периода,
б) на конец анализируемого периода:
По полученным результатам строится таблица распределения рыночных долей (таблица 1.2).
Таблица 1.2 Расчет рыночных долей фирм, находящихся на рассматриваемом рынке
Анализ таблицы 1.2 дает возможность выявить изменения в системе конкурентов за анализируемый период и составить список фирм, которые на данном рынке определяют основные тенденции бизнеса, а затем рассчитать среднюю рыночную долю Sm, приходящуюся на одну фирму:
Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (Ud) тем выше, чем ниже коэффициент вариации рыночных долей на конец анализируемого периода. Обобщенная характеристика интенсивности конкуренции рассчитывается по данным показателей Ut, Ur, Ud как среднее геометрическое этих показателей.
При стремлении Uc к 1 конкуренция обостряется. В случае, если Ut или Ur неизвестно, то Uc не рассматривается. Оценка степени монополизации рынка осуществляется с учетом того, что степень монополизации рынка обратно пропорциональна интенсивности конкуренции. Для этого могут быть использованы четырех- или десятидольные показатели концентрации (СД4,СК10), а также другие, которые применяются в мировой практике. Для оценки монополизации наиболее часто используется доля фиксированного числа предприятий (CR), или концентрированная доля предприятий. В Германии, например, этот показатель устанавливает доминирующее положение на рынке, которое возникает, если:
— на одно предприятие приходится свыше 1/3 всего оборота на рынке;
— на три и менее предприятий приходится свыше 1/2 общего оборота;
— на пять и менее предприятий приходится свыше 2/3 оборота.
При этом считается, что если СК4 > 0,75, то рынок монополизирован.
Факторный анализ динамики рыночной доли фирм-конкурентов предполагает исследование изменения зависимости рыночной доли от ряда факторов (например, действие конкурентов, изменение емкости рынка, изменение объема ресурсов и т.д.).
Изменение рыночной доли фирмы (∆S) в данном периоде по сравнению с базовым можно рассчитать по выражению:
Так как данные о ресурсах конкурентных фирм установить сложно, при расчете факторного влияния фирмы и конкурентов на рыночную долю принимается равномерное распределение ресурсов (0,5 и 0,5).
Принимая логарифмическое или нормальное распределение рыночных долей конкурентов, определяют конкурентную позицию фирмы. При этом среднеарифметическая рыночная доля является разделяющей линией между слабыми и сильными позициями. Строится график плотности распределения рыночных долей конкурентов для предприятия.
Для определения границ групп-аутсайдеров, фирм со слабой, сильной конкурентной позицией и лидер ов рынка устанавливают: минимальное и максимальное значение доли среди фирм; среднеарифметическую рыночную долю для всех фирм, находящихся на анализируемом рынке (Sm = 1/N); число слабых (N1) и сильных (N2) фирм.
Затем по каждой группе фирм рассчитывают средние доли в группе. Расчет дисперсии производят для каждой из групп.
Далее для каждой фирмы оценивается темп прироста рыночной доли (Ts), определяются максимальное и минимальное значения Ts среди рассматриваемых фирм (Tmax, Tmin), рассчитываются средние значения и дисперсия темпов прироста рыночной доли. Рассчитанные показатели являются основными для построения конкурентной карты рынка.
В таблице 1.4 показаны 16 типовых стратегических положений фирмы, каждому положению соответствуют свои значения S и Ts. Обозначив показатели S и Ts для каждого состояния фирм через Tis и Si|, конкурентную карту можно представить в матричной форме (таблица 1.3).
Таблица 1.3. Конкурентная карта в матричной форме
Таблица 1.4. Конкурентная карта рынка
Классификация по темпу роста рыночной доли, Ts
Классификация по рыночной доле фирмы, S
II. Сильная конкурентная позиция
Ш. Слабая конкурентная позиция
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции
II. Улучшение конкурентной позиции
III. Ухудшение конкурентной позиции
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции
Таблица 1.5. Типовые стратегические положения фирм на рынке
Тип стратегии
Значения S и Ts
В таблице 1.6 приведены базовые стратегии конкуренции в зависимости от условий и преимуществ конкуренции
Таблица 1.6. Условия формирования и конкурентные преимущества базовых стратегий конкуренции
Вид базовой стратегии
Характеристики стратегии
Снижение себестоимости продукции
1. Большая доля фирмы на рынке и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам
1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары.
2. Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию фирмы,
2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка ввиду доступности цен на товары собственной фирмы.
З. Преимущественно ценовая конкуренция.
З. Сокращение числа конкурентов ввиду ужесточения входного барьера на данный рынок фирмам с аналогичным товаром.
4. Потеря потребителями своего дохода при повышении цен.
4. Возможность увеличения резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты.
5. Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации.
5. Гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов.
6. Возможность вытеснения товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства.
7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.
1.Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями.
1.Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей благодаря превосходству в технологии и качестве, обеспечению более широкого диапазона или привлекательности низких цен.
2.Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию.
2.Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителя.
3.Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей.
4.Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета.
4.Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты.
5.Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли
5.Гарантии на получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами
6.Возможность вытеснения товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями.
7.Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах.
Сегментирование рынка
1.Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара
1.Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка.
2.Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка
2.Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка.
3.Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка
3.Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции.
4.Хорошие условия для создания имиджа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей.
1.Отсутствие аналогов продукции
1.Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен.
2.Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества
2.Сокращение числа фирм, желающих попасть в отрасль из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т.д.
3.Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрения новшеств
3.Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав.
5.Создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.
Ориентация на потребность рынка
1.Неэластичность спроса на продукцию.
1.Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию.
2.Отсутствие трудностей для «входа» и «выхода» из отрасли.
2.Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара.
3.Количество конкурентов на рынке не велико.
3.Небольшое количество товаров-заменителей.
4.Возможность создания имиджа фирмы, готовой пожертвовать всем для немедленного удовлетворения изменившихся потребностей покупателей.
В зависимости от типа рынка (быстрый рост, замедленный рост, сокращающийся застойный рынок) проектируется стратегия конкуренции с учетом динамики рынка (таблица 1.7)
Таблица 1.7. Проектирование стратегии конкуренции с учетом динамики рынка
Тип рынка
Характерные черты рынка
Перспективные направления конкуренции
Быстрорастущий новый рынок
Неопределенность правил игры.
Нестабильность технологий, стандартов и предпочтений клиентуры.
Фирмы скорее заняты раз работкой услуг и технологии, чем анализом намерений конкурентов.
Инновационный стиль ведения бизнеса.
Закрепление преимуществ приоритета.
Расширение границ рынка и поиск новых групп клиентов.
Формирование приверженности потребителей.
Нет входного барьера для конкурентов.
Высокие стартовые издержки, но есть резервы снижения себестоимости услуг.
Отсутствие групп потребителей.
Быстрое реагирование на новые технологии.
Защита позиций к моменту прихода крупных конкурентов.
Рынок замедленного роста
Усиление борьбы за долю рынка и снижение цен.
Разборчивость клиентов по отношению к цене и сервису.
Необходимо привлечение внешних источников ресурсов для инноваций.
Появление межрегиональной конкуренции.
Падение рентабельности рынка.
Рост эластичности спроса по цене.
Анализ и сокращение издержек.
Учет ценообразования конкурентов.
Инновации, снижающие издержки.
Увеличение продаж услуг старым клиентам.
Поиск конкурентов — кандидатов на вывод с рынка.
Выход на внешние рынки для привлечения ресурсов и продажи услуг.
Застойный или сокращающийся рынок
Рост агрессивности конкуренции.
Стабилизация или падение спроса/предложения.
Достижение высокой концентрации бизнеса.
Выделение растущего сегмента внутри застойного рынка и концентрация на нем.
Инновации, открывающие ценовую конкуренцию услуг.
Снижение себестоимости услуг.
В отдельных случаях разрабатывают стратегию конкуренции с учетом рыночной доли рынка (таблица 1.8).
Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при условии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором неизменных факторов. Прогнозирование базируется на методе экстраполяции рыночных тенденций и показателей (динамика рынка, динамика рыночных долей, показатели интенсивности конкуренции, показатели монополизации рынка, изменения конкурентных групп, движение конкурентов на конкурентной карте рынка). Точность и надежность прогноза зависят от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должен предшествовать макроэкономический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качество прогноза будущей конкурентной ситуации.
Таблица 1.8. Проектирование стратегии конкуренции с учетом рыночной доли фирмы
Степень доминирования фирмы на конкурентной карте рынка
Вероятные методы конкурентной борьбы
Продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов.
Стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка.
Борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампаний давления на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала
Сильная конкурентная позиция
Поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией
Приспособление к выбранному целевому рынку.
Создание идеальной услуги.
Имитация действий лидер а.
Создание отличительного имиджа.
Слабая конкурентная позиция
Удешевление услуг или дифференциация услуг.
Сохранение существующей доли рынка и рентабельности.
Реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные сектора.
Радикальная реорганизация фирмы: перепозиционирование бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента.
Повышение цен, если спрос неэластичен по цене.
Всемерное снижение издержек.
Распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части услуг.
Таким образом, чтобы определить конкурентную позицию предприятия и необходимую для выживания стратегию, нужно будет, как минимум, произвести расчет по данной методике. Данные стратегии и преимущества являются базовыми.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 18 июня 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
»Следует иметь в виду, что в случае невозможности получить сведения об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке, принимается равномерное распределение ресурсов между конкурентами. »
Думаю, пропорционально размеру компании было бы корректнее.
»Считают, что темп роста, его максимальная и минимальная границы лежат в пределах 140 и 70% в год.»
Кто считает, почему считает, при каких условиях и т.д.
А в целом очень хорошая статья, спасибо. Из недостатков можно отметить еще, разве что:
1. Таблицы оригинальные лучше сверстать в Excel, вынести на свой сайт и дать на них ссылку
2. Статья выглядела бы внушительнее, если бы был сквозной пример анализа с реальными данными, а не формулами в таблицах.
Представьте: кризис, директор компании сидит с неликвидными остатками на складе, Поставщики требуют оплату. И тут такая девочка-МАРкетолог приносит ему какой-нить SWOT-анализ:-)
Статья интересная. С научным подходом.
Но, на мой взгляд, она не совсем полная. Ну посмотрели мы цифры. А что дальше делать? И почему именно эти шаги предпринять? А если не делать, то что будет? А если делать, то какова вероятность провала?
Добрый день, коллеги. Хотел бы сделать несколько замечаний.
»Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (Ud) тем выше, чем ниже коэффициент вариации рыночных долей на конец анализируемого периода.»
а почему? Т.е. получается, если рыночные доли конкурентов меняются мало в теч-и периода, то конкуренция по распределению рыночных долей выше. Типичный пример, компания х заходит на рынок у. И забирает часть доли у конкурента у него было 80, стало 60, у того, кто заходил было 0, стало 20 у всех остальных 20 так и осталось. Получается, интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей не высокая? Не согласен. Интенсивность высокая. Т.е. уже существуют ограничения в подходе.
Почему в стратегии »слабая конкурентная позиция» нет »Имитация действий лидер а» или »Приспособление к выбранному целевому рынку» и т.д.?
Далее не ясны причинно-следственные связи изменений долей (рыночных долей) компаний их ресурсов (хотя не дано понимания, что такое ресурсы фирмы).
Татьяна Соколова пишет: Представьте: кризис, директор компании сидит с неликвидными остатками на складе, Поставщики требуют оплату. И тут такая девочка-МАРкетолог приносит ему какой-нить SWOT-анализ:-)
Владислав Семчук пишет: Есть сомнения в возможности получения достаточного количества объективных внешних данных для анализа. Без них риск использовать методику выглядит неоправданным.
Владимир Волков пишет: Как в стране, где большая часть оборота находится «в тени», набрать информацию для использования при составлении данной математической модели?