что такое компенсационный пакет

Что такое компенсационный пакет?

Компенсационный пакет – это комбинация выплат, льгот и пособий, предлагаемых работодателем своим сотрудникам. Такой пакет может включать в себя денежные премии, разного рода страховые полисы, дополнительные дни к отпуску, гарантированные прибавки к жалованию и прочие привилегии и льготы. Хорошие компенсационные пакеты часто используются для привлечения и удержания на рабочем месте ценных для компании сотрудников, а также для повышения имиджа компании. Компания, которая по той или иной причине не может предложить своим сотрудникам высокие зарплаты, может компенсировать это обстоятельство предоставлением, например, бесплатного детского садика для детей своих сотрудников.

Состав компенсационного пакета

Практически любой компенсационный пакет включает в свой состав постоянный оклад сотрудника. В договоре может быть прописано гарантированное регулярное увеличение оклада исходя из стоимости жизни в данном регионе, стажа работы сотрудника в компании и / или достигнутых им показателей. Представители некоторых отраслей экономики работают только за комиссионные, а иногда могут и вовсе не получать какого-либо денежного вознаграждения, но пользоваться при этом какими-то компенсационными льготами. Хотя, такие случаи довольно редки, а в некоторых странах даже противозаконны.

Возможность взять оплачиваемый или неоплачиваемый отгул также является распространенным видом дополнительных преимуществ. В летнее время (в сезон отпусков), или в конце года (сезон затяжных праздников), целое предприятие может остановить свою работу на несколько дней, предоставив сотрудникам дополнительное время для отдыха с полным или частичным сохранением зарплаты. Особые условия нахождения сотрудника на больничном также могут быть частью компенсационного пакета.

Очень часто в состав компенсационного пакета входит медицинская страховка. Это особенно актуально в странах где отсутствует бесплатное медицинское обслуживание, спонсируемое государством. Такая медицинская страховка может полностью или частично оплачиваться работодателем. Не все компенсационные пакеты одинаковы. Компания, которая не может предложить высокую зарплату, может привлечь в свои ряды квалифицированный персонал предложением лучшей медицинской страховки, включающей в себя стоматологические услуги и лечение у окулиста.

Состав компенсационного пакета среди компаний существенно различается. Например, кто-то из работодателей может бесплатно предоставлять детям своих сотрудников услуги детского сада, расположенного на одной территории с офисом. Некоторые компании оплачивают своим сотрудникам дополнительное образование и курсы повышения квалификации, помогая им развиваться в своей профессиональной деятельности. Среди прочих возможных льгот можно упомянуть использование служебного автомобиля, предоставление бесплатной мобильной связи, использование офисного оборудования для работы на дому, и прочие привилегии, которые компания посчитает для себя приемлемыми.

Различия компенсационных пакетов

Одним из факторов, определяющих состав компенсационного пакета, является масштаб компании. Мощные и крупные компании, зарабатывающие крупные суммы денег, могут себе позволить высокие зарплаты сотрудникам и большое количество льгот. Но, стоит помнить, что данное обстоятельство далеко не всегда закономерно. Иногда, небольшая компания со штатом сотрудников всего в несколько человек может быть более щедрой, т.к. гораздо трепетней относится к каждому из своих сотрудников. Также, уровень компенсационного пакета у каждого сотрудника может быть индивидуальным, и руководящие должности часто имеют более солидный набор льгот.

Помимо прочего, стоит принимать во внимание и особенности отрасли в которой трудится человек. Профессора университетов, например, часто рассчитывают на предоставление им и членам их семей различных программ обучения по обмену, а сотрудники розничных торговых сетей, как правило, ожидают получения специальных скидок при совершении покупок в магазинах своей компании. Даже правила формирования начальных заработных плат и их последующего увеличения могут быть одинаковыми в разных компаниях, принадлежащих одной экономической отрасли.

Несправедливый подход

В большинстве случаев работодатель самостоятельно определяет с какой заработной платой и набором льгот он готов принять человека на работу. Наиболее распространенной практикой является трудоустройство специалиста на начальный уровень оклада и стандартный набор льгот компенсационного пакета, особенно если дело касается случая принятия сотрудника на одну из начальных ступеней иерархической лестницы компании. Основной проблемой, связанной с предоставлением разных компенсационных пакетов сотрудникам, находящимся на одной или равнозначной должности, является то обстоятельство, что далеко не всегда удается удержать в секрете информацию о зарплате, льготах и уровне бонусов. В некоторых странах это даже может привести компанию к судебным тяжбам. Например, если в развитой демократической стране, мужчина и женщина были приняты на одну должность, но при этом заработная плата женщины оказалась ниже, то она может пожаловаться на дискриминацию по половому признаку. Также, обнародование факта того, что сотрудники одного уровня получают разное жалование и/или разный набор льгот, может оказать моральную травму и вызвать обиду на работодателя.

Возможность обсудить и договориться

Иногда, кандидату на трудоустройство предоставляется возможность обсудить уровень зарплаты и размер компенсационного пакета. Эксперты рекрутинговых агентств настоятельно рекомендуют кандидатам реально оценивать свои навыки, знать свою стоимость на рынке труда и владеть самой свежей информацией о средних показателях уровня заработных плат и размерах компенсационных пакетов в своей отрасли. Переговоры будут гораздо успешней, если озвученные цифры основываются на реальных данных из достоверных источников. Это также продемонстрирует потенциальному работодателю что кандидат амбициозен и хорошо осведомлен о текущем положении дел в отрасли. Не все компании дают возможность обсуждения условий труда, и в этом случае, подобные переговоры можно отложить на будущее, когда сотрудник продемонстрирует конкретные достижения. Очень часто, молодым специалистам, не имеющим за спиной богатого багажа практического опыта, приходится гораздо сложнее обосновать работодателю свои запросы и пожелания нежели более опытным кандидатам, уже работавшим на руководящих позициях и имеющих богатый послужной список.

Правовое регулирование

В некоторых странах закон требует от работодателей установления работнику минимальной заработной платы и определенных льгот. Время, предоставляемое сотруднику для ежегодного отпуска и отпуска по уходу за ребенком также может быть закреплено законом, хотя, в зависимости от страны пребывания, это время может значительно варьироваться. С другой стороны, закон часто оставляет за работодателем право снижения заработной платы и урезания льгот. Но, в тоже время, если работнику что-то не нравится, или он чем-то не удовлетворён, то за ним всегда остаётся право уволиться по собственному желанию и покинуть текущего работодателя.

Формирование компенсационных пакетов

Для работодателя формирование хорошего компенсационного пакета часто является ключевым моментом в привлечении талантливых специалистов и их удержании в штате сотрудников. Предложение более высоких зарплат – лишь один из способов повысить привлекательность компенсационного пакета, но сотрудники также ценят возможность зарабатывать больше в будущем при помощи бонусов и гарантированного увеличения (индексации) жалованья. Понимание того, чего действительно хотят и о чём мечтают сотрудники, наряду с предоставлением адекватной компенсации, помогает улучшить отношение к труду и повысить производительность персонала.

Многие компании пытаются продемонстрировать как они дорожат своими сотрудниками через предлагаемые ими компенсационные пакеты. Помимо зарплат, такие льготы как предоставление услуг детских садов и дополнительных оплачиваемых дней к регулярному отпуску могут показать потенциальному сотруднику, что компанию интересуют не только высокие прибыли, но и моральное удовлетворение своих сотрудников. Такой подход способствует формированию высокопрофессионального и сплоченного рабочего коллектива.

Источник

Компенсационный пакет

Под компенсационным пакетом традиционно понимаются различные льготы, получаемые работником помимо заработной платы (должностного оклада) и повышающие уровень его жизни. На самом деле такое определение не совсем корректно, поскольку любое вознаграждение за труд, в том числе зарплата, и есть компенсация за предоставление своего времени, здоровья и результатов работы.

Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди в обмен на свой труд получают вознаграждение от организации, которое складывается из основной и дополнительной частей. В качестве постоянной части, получаемой работником, выступает зарплата или оклад. Дополнительная часть — это различные материальные и моральные блага, получаемые сотрудником в компании. Эта система дополнительных вознаграждений и представляет собой компенсационный пакет.

Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых — привлечение квалифицированных работников в организацию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

Считается, что система компенсационных пакетов стала развиваться в России в начале 1990-х годов, когда вместе с иностранными компаниями к нам пришла и западная деловая культура. Это не так. В СССР компенсационные пакеты существовали весьма успешно. Во времена Советского Союза сотрудники различных организаций хотя и получали мизерную зарплату, но имели развитую систему социальных льгот и компенсаций: бесплатные обеды, и профсоюзные путевки, и ведомственные больницы, детские сады, пионерские лагеря, санатории и многое другое.

Компенсации являются одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации. Самые распространенные элементы компенсационного пакета для менеджеров среднего и высшего звена:

В крупных западных корпорациях разработкой компенсационных пакетов занимаются специальные отделы. При формировании компенсационного пакета компания должна учитывать свои финансовые возможности и аналогичные предложения конкурентов.

Обязательное правило: пакет должен быть разработан с учетом индивидуальных особенностей и потребностей работника. Кроме того, он должен быть составлен таким образом, чтобы ориентировать сотрудника на достижение успехов в работе, учитывать личный вклад в общее дело, а не просто быть привлекательным в глазах работников. Еще одно правило: обязательное соблюдение принципа социальной справедливости. Например, каждый сотрудник должен иметь возможность дополнительного обучения, но программа обучения разная по уровню и стоимости в зависимости от занимаемой должности и т.п.

Компенсационный пакет должен учитывать непосредственные служебные обязанности работника, а не просто служить показателем его социального статуса в организации. Так, служебный автомобиль или оплачиваемая мобильная связь предоставляется только тем, кому они необходимы для работы и т.д. Льготы и поощрения по результатам труда должны получать только лучшие сотрудники, а не просто занимающие высокую должность.

К сожалению, на сегодняшний день очень распространена ситуация, когда обширные компенсационные льготы получает только высший эшелон управления. Это рождает недовольство и психологическую напряженность внутри коллектива и нередко приводит к скрытому саботажу со стороны рядовых сотрудников, что неминуемо отражается на эффективности деятельности всей организации.

Источник

Компенсационный пакет

Под компенсационным пакетом традиционно понимаются различные льготы, получаемые работником помимо заработной платы (должностного оклада) и повышающие уровень его жизни. (На самом деле такое определение не совсем корректно, поскольку любое вознаграждение за труд, в том числе зарплата, и есть компенсация за предоставление своего времени, здоровья и результатов работы.)

Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди в обмен на свой труд получают вознаграждение от организации, которое складывается из основной и дополнительной частей. В качестве постоянной части, получаемой работником, выступает зарплата или оклад. Дополнительная часть — это различные материальные и моральные блага, получаемые сотрудником в компании. Эта система дополнительных вознаграждений и представляет собой компенсационный пакет. Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых — привлечение квалифицированных работников в организацию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

— удержание сотрудников в компании;

— стимулирование профессиональных достижений сотрудников;

— оптимизация затрат на управление персоналом;

— административное воздействие на работников.

Считается, что система компенсационных пакетов стала развиваться в России в начале 1990-х годов, когда вместе с иностранными компаниями к нам пришла и западная деловая культура. Это не так. В СССР компенсационные пакеты существовали весьма успешно. Во времена Советского Союза сотрудники различных организаций хотя и получали мизерную зарплату, но имели одну из лучших в мире систему социальных льгот и компенсаций. Это и бесплатные обеды, и профсоюзные путевки, и ведомственные больницы, детские сады, пионерские лагеря, санатории, и многое другое.

Компенсации являются одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации Самые распространенные элементы компенсационного пакета для менеджеров среднего и высшего звена:

1) Дополнительные командировочные расходы;

2) Дополнительная оплата сверхурочных;

3) Представительские расходы (оплата бизнс-ланчей, презентационных мероприятий, расходы на поддержание «представительного» внешнего вида сотрудника и т. п.)

4) Дополнительные отпуска;

5) Выплата оздоровительных;

6) Оплата обучения и профессиональной переподготовки;

7) Доплата «за знания» (стимулирование стремления работника к повышению квалификации);

8) Доплата за стаж работы в организации;

9) Разнообразные бонусы (% от оклада в конце года или квартала);

10) Оплата мероприятий по поводу праздников и дней рождения сотрудников;

11) Медицинское страхование;

12) Страхование жизни;

13) Страхование автомобиля (реже оплата ремонта по факту аварии);

14) Оплата обучения детей;

15) Скидки на выпускаемую компанией продукцию

16) Беспроцентные кредиты;

17) Служебные автомобили, мобильная связь;

18) Передача акций во владение;

19) Содействие в трудоустройстве при увольнении (аутплейсмент)

В крупных западных корпорациях разработкой компенсационных пакетов занимаются специальные отделы. При формировании компенсационного пакета компания должна учитывать свои финансовые возможности и аналогичные предложения конкурентов. Обязательное правило: пакет должен быть разработан с учетом индивидуальных особенностей и потребностей работника. Кроме того, он должен быть составлен таким образом, чтобы ориентировать сотрудника на достижение успехов в работе, учитывать личный вклад в общее дело, а не просто быть привлекательным в глазах работников. Еще одно правило: обязательное соблюдение принципа социальной справедливости. Например, каждый сотрудник должен иметь возможность дополнительного обучения, но программа обучения разная по уровню и стоимости в зависимости от занимаемой должности и т. п. Другими словами, компенсационный пакет должен учитывать непосредственные служебные обязанности работника, а не просто служить показателем его социального статуса в организации. Так, служебный автомобиль или оплачиваемая мобильная связь предоставляется только тем, кому они необходимы для работы и т. д. Льготы и поощрения по результатам труда должны получать только лучшие сотрудники, а не просто занимающие высокую должность. К сожалению, на сегодняшний день очень распространена ситуация, когда обширные компенсационные льготы получает только высший эшелон управления. Это рождает недовольство и психологическую напряженность внутри коллектива и нередко приводит к скрытому саботажу со стороны рядовых сотрудников, что неминуемо отражается на эффективности деятельности всей организации.

Источник

Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания.

Сосновый А.
http://consulting.msk.ru/autograph/
«Модели и методы управления персоналом». Москва, 2001 г.

Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания.

Введение

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так определял значение и задачи разработки компенсационной политики:

«Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации». Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации:

Привлечение персонала в организацию.

Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации.

Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения.

Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу.

Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Административная эффективность и простота.

Система компенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства.

Во всех странах вознаграждение работников регулируется государственным законодательством».

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации. Мы не даем нравственной или социальной оценку такому положению вещей, просто констатируем факт, что поговорка «Если ты такой умный, то почему такой бедный» в настоящее время зачастую воспринимается как непреложная истина.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников. Так в качестве примера можно привести принципы, на которых основана фирменная система вознаграждения корпорации IBM:

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. ИБМ хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Недаром успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира можно связывать и с серьезным сдвигом в условиях труда, в том числе и с значительным увеличением заработной платы.

Таблица 1. Почасовая заработная плата
в обрабатывающей промышленности развитых стран
(в долл. США по официальному курсу).

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентноспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Содержание и структура компенсационного пакета

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждени?? с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка компенсационного пакета

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в компании, а именно:

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Хотелось бы отметить, что без ответов на эти вопросы фирменная система оплаты труда не будет являться реальным управленческим инструментом.

Но даже ответив на них, фирма не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда. Можно выделить четыре наиболее распространенные причины неудачного внедрения систем оплаты:

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает в себя несколько этапов:

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

Пример ключевых факторов оценки должностей приведен в отдельной статье

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Таким образом можно получить 16-ти, 18-ти или даже 20-ти разрядную сетку, в которую уместиться 5-6 категорий должностей.

Таблица 2. Категории персонала и должностей

Таблица 3. Пример 16-ти разрядной тарифной сетки с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда.

Разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Для основного персонала торговой компании это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.

Например, определение денежного вознаграждения для менеджеров по продажам (менеджерам коммерческого отдела):

Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера по продажам. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 процентов. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара. В такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, имеется также заинтересованность в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад в продажах.

Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений торговой компании

Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у секретаря до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения кот??рого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров.

Пример комплексного построения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения приведен в таблице 3.

Бенефиты или социальная составляющая компенсационного паета

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Какие же цели преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат? Цели эти достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников.

Основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

Состав наиболее популярных среди работодателей льгот и наиболее успешные формы поощрения персонала были получены в результатах исследования, проведенного в Санкт-Петербурге.

Таблица 5. Состав льгот, которые наиболее часто
используются в российских компаниях.

Таблица 6. Иные формы поощрения персонала.

Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности.

Источник