что такое коммуникационная сессия
Зачем проводить стратегические сессии?
Что такое стратегическая сессия?
Стратегическая сессия – это совещание, на котором обсуждаются глобальные, стратегические вопросы жизнедеятельности компании.
Это специальный формат совещания. Стратегическая сессия отличается от обычных, текущих повседневных планерок, «летучек», «пятиминуток» серьёзностью вопроса, глубиной подготовки и тщательностью организации.
Чаще всего на сессиях разрабатывается стратегия и перспективный план развития организации.
Но могут рассматриваться и другие вопросы:
Обычно в стратегических сессиях участвуют первые лица компании, ключевые сотрудники, узкие специалисты и эксперты. При этом в зависимости от обсуждаемого вопроса состав участников совещания должен уточняться.
По времени подобные форматы встреч проходят от нескольких часов до 2-3 дней. Может быть запланирована цепочка совещаний.
Как обстоят дела обычно. И в чём проблема
Нет карты, нет компаса
По опыту, если попросить руководителей и специалистов показать план на год, то у значительного количества из них плана не окажется. А если попросить составить, то почти все мероприятия будут запланированы на 2-3 месяца вперед, не более.
Это говорит о следующем: а) они не умеют планировать; б) у них нет основы для планирования, нет контекста, ориентиров; в) они настолько погружены в «текучку», что не задумываются о развитии своего подразделения или функции.
Лебедь, рак и щука
Нередко бывает так: руководители и специалисты одного отдела решают свои вопросы без учета мнения других отделов и заинтересованных коллег. А между подразделениями наблюдается конфликт целей и сбой в координации.
Обсуждение в формате «отправил готовый документ на согласование по почте или в системе электронного документооборота», тоже имеет ряд недостатков. Как правило, такое согласование затягивается по времени, понять текст труднее, коммуникация по почте сложнее, автор склонен защищать исходный вариант проекта и сопротивляется вносить в него правки, так как является «родителем» этого документа и укоренился в своей точке зрения при его разработке. В итоге, нередко этот формат согласования происходит поверхностно и «для галочки».
Преимущества проведения стратегических сессий
По моему глубокому убеждению, в современном мире всё чаще встречаются ситуации, для решения которой будет недостаточно экспертности одного сотрудника. Перед компаниями встают междисциплинарные проблемы и решать их надо комплексно и совместно. Да и сама компания представляет собой систему, а значит и решать вопросы лучше системно.
Взгляд с высока
Взгляд в одну сторону
Взгляд с «передовой»
Учёт мнения заинтересованных лиц
Приглашая на стратегическую сессию широкий круг заинтересованных лиц, устанавливая атмосферу открытости и равенства, мы тем самы способствуем тому, что на сессии вырабатываются «взаимовключающие» решения. То есть такие решения, которые будут не взаимоисключать, а включать, учитывать мнения других коллег. Это повышает скоординированность работы и реализуемость принятых решений.
Выше осознанность. Выше лояльность
Высокая осознанности в совокупности с участием в разработке решения (а ещё если учтена точка зрения участника) приводят к тому, что лояльность к принятым решениям и плану действий выше. А значит можно ожидать более качественное исполнение работ.
Пример из практики
Мы провели сессию. В результате получили систему целевых показателей: общая выручка по компании, выручка по направлениям, общее количество клиентов, количество клиентов категории А, Б, С, средняя выручка по клиенту, средний чек и др. Так же разработали план мероприятий по подразделениям и по должностям, которые приведут к достижению поставленых целей.
Все довольны. Компания (руководители и сотрудники) получили ясные цели и план действий. Руководители донесли свои ожидания членам команды. Менеджеры по продажам благодарны, что их пригласили к обсуждению и что их мнение было учтено.
Заключение
Стратегическую сессию следует проводить, если руководитель желает привлекать к разработке решений своих подчиненных и коллег, получая взамен следующие положительные эффекты: глубокую осознанность и ясность целей, учёт мнения всех заинтересованных и лучшую координацию, повышенную лояльность к принятым решениям и приверженность к их исполнению.
Зачем бизнесу стратегические сессии и как их проводить
У владельцев бизнеса должно быть четкое понимание, куда и зачем идти. Стратегические сессии помогают определить вектор движения в долгосрочной и среднесрочной перспективе. По моему опыту, после сессий участники начинают думать вне шаблонов и часто принимают решения за рамками привычных действий.
Я вывела формулу идеального для меня сценария стратегической сессии, которой хочу поделиться. Вы сможете трансформировать ее под свои задачи.
Я люблю цитату: «Когда корабль не знает, к какой пристани держит путь, для него ни один ветер не будет попутным», — на мой взгляд, она максимально точно отражает важность стратегической сессии и для среднего бизнеса, и для крупных игроков рынка.
Чаще всего стратегические сессии решают следующие задачи:
Стратсессия — ежегодное собрание топ-менеджеров. Сейчас обычно проводят две-три встречи в год, поскольку может быть много повесток по разным направлениям.
Что нужно для подготовки
К стратегической сессии нужно готовиться заранее. Изучить рынок и внутренние документы, обсудить ожидания и цели будущей стратсессии, чтобы понять, какой список участников нам потребуется.
Это не всегда только руководители компании и топ-менеджмент. Для работы над видением в крупном бизнесе мы приглашаем акционеров. А вот для обсуждения миссии и ценностей часто собирают еще и ключевых сотрудников и менеджеров среднего звена. Ведь они будут транслировать эти ценности: на внешний рынок и внутри компании — подчиненным.
Следующий шаг — продумать сценарий сессии и инструменты работы, чтобы вовлечь всех участников и получить максимальный результат от стратегической сессии.
Кроме того, надо подумать, как структурировать полученные во время сессии результаты. Это может быть, к примеру, Google-документ или презентация.
Место проведения стратсессии должно быть вырвано из контекста рабочей обстановки — это позволит посмотреть за рамки привычных методов работы.
Сейчас многие компании готовы проводить стратегические сессии онлайн. Это требует дополнительной подготовки и инструментария. Онлайн-формат хорош для малых и средних бизнесов, потому что он дешевле. Следует позаботиться о качестве связи и о том, чтобы всем участникам встречи было комфортно.
Запланировать нужно и постсессионные мероприятия, которые помогут понять, двигаетесь ли вы в выбранном направлении.
Мой опыт работы на стратсессиях
Мы — индустриальная компания с выделенным сбытовым подразделением. Успешно реализовали стратегию интегрированного роста, добавили в портфель новое производственное предприятие.
Основная цель на данный момент — удержать долю домашнего рынка. Мы ее не отдаем, а сохраняем позиции. Глобальная задача: приросты в объемах реализации. У нас есть свободная производственная мощность.
Задача на стратсессию может быть такой — сформулировать стратегическую цель и разработать направления для формирования стратегии развития.
На старте я рассказываю свое видение рынка, даю независимый взгляд — что мне удалось найти в открытых источниках. Дальше я спрашиваю, к чему мы хотим прийти через энное количество лет.
Обязательные пункты в сценарии:
По итогам стратсессии, которую мы проводили, можем прийти к выводу, что технологическую цепочку не будем менять. Считаем, что если и дорабатывать продукт, то в рамках существующего производства.
Как модератору вывести на дискуссию команду? Что конкретно сделать?
Если кратко — через презентации, работу над болевыми точками. У меня есть список вопросов, которые я задаю, когда мы описываем текущее состояние.
Общие — что хорошо, что плохо?
Совет: до стратсессии попросите сотрудников зафиксировать на стикерах или в анонимной Google-форме по пять плюсов и по пять минусов компании. Задача на этом этапе — разговорить людей.
Дальше переходим к пяти главным направлениям — клиенты, продукты, сотрудники, менеджмент, процессы.
В каждом из этих направлений задаем не больше 10 вопросов. Например, по блоку «Клиенты» можно спросить, что прирастает: количество клиентов, средний чек, оборот или прибыль? В блоке «Продукты»: на какой стадии жизненного цикла находятся продукты?
Выбираем вопросы для обсуждения в зависимости от цели стратсессии и задач.
Категоризируем находки, которые мы получили с помощью вопросов, по трем группам:
— количественные показатели;
— качественные показатели;
— организационные показатели.
Инструментарий, который мы будем использовать, зависит от того, с кем работаем. Если это креативные люди (сотрудники рекламных агентств, например), можем обойтись стикерами, ножницами и карандашами. Если крупная корпорация, стоит присмотреться к традиционным форматам, но постараться вывести из шаблонного мышления, за грани привычной парадигмы.
Пять возможных ошибок при проведении стратсессии
«Те, кто не учится на своих ошибках, обречены повторять их», — считал философ Джордж Сантаяна, и я с ним полностью согласна.
1. Не готовиться. Есть стереотип: «Я профессионал, я разберусь на месте». Так не работает. Да, вы, возможно, проведете стратсессию, но результаты будут не столь эффективны, насколько могли бы. Всегда прописывайте сценарий и альтернативные варианты развития событий.
2. Уходить в обтекаемые дискуссии. Начинать обсуждение с самого сложного: с миссии компании, видения. Задача модератора — разогреть команду, подвести к сложному вопросу. Начинайте с простого вопроса, который легко решить, а уже где-то к середине встречи переходите к моментам, которые требуют долгих обсуждений.
3. Слабая цель. Ставьте амбициозные цели и не путайте их с задачами. Пример — сформулируйте цель так: «Войти в топ-3 лидер ов рынка», задача при этом — заработать 1 000 000 долларов.
4. Нет ожиданий от стратсессии. Ключевая ошибка — когда не знаешь, чего от тебя ожидают, трудно привести к нужному результату. На входе интервьюируйте основных участников, чего они ожидают от проводимой стратсессии.
5. Не даем высказаться всем. Если мы вовлекаем в дискуссии только топов, то можем получить очень односторонние и однобокие выводы по заданной теме стратсессии и не те результаты, которых ожидали. Спрашивайте всех, кто стоит ниже по иерархии.
И еще одна ошибка, которая касается модераторов, — нельзя отдавать свою роль никому другому. Наша энергия должна уходить ровным счетом на то, чтобы провести сессию от начала до конца и прийти к результату, который мы и собственник бизнеса ожидаем.
Важно:
→ Стратегическая сессия — работающий инструмент для любого бизнеса
Начните с мини-стратсессии по какой-то простой задаче. Посмотрите, как проходит командная работа. Выведите для себя и своей команды алгоритмы, как это работает и к каким результатам вы пришли.
→ Подбирайте команду стратсессии под задачу
Команда может быть не статичной, если сессия разбивается на несколько встреч. Такие гиганты, как Coca-Cola или Mars, на неделю вывозят сотрудников в другие страны и проводят ряд сессий в зависимости от того, какой на сегодня фокус.
→ Привлекайте внешних модераторов, особенно на первых сессиях
Все зависит от компании: в некоторых горизонтальных компаниях, где все в иерархии распределены, стратсессию может проводить кто-то из топов. Если вы считаете, что вам нужен внешний модератор, — это тоже решение.
→ Введите стратсессии как обязательный инструмент
Я знаю компании, которые на первые сессии приглашают модератора. А дальше настолько вовлекаются в эту историю, что назначают ответственного у себя, отправляют на курсы модерации-фасилитации и обходятся своими силами.
Заключение
Крайне рекомендую пользоваться этим инструментом и провести первую стратсессию. При грамотной постановке целей, правильном подборе людей и верно выбранном инструментарии вы сможете выйти за рамки ваших шаблонов, структурируете направления своей деятельности и вовлечете людей для внедрения изменений.
Константин Борисов: «Стратсессии, организованные менеджментом и не инициированные собственником, обречены на провал»
Генеральный директор Support Partners Константин Борисов рассказал в интервью Realist Media, для чего стоит приглашать на стратсессии представителей компаний из смежных сфер с успешными кейсами, почему HR-директор или сам владелец компании не подходит в качестве модератора и какое домашнее задание следует выполнить, чтобы стратегическая сессия прошла успешно.
Константин, расскажите, что такое стратегическая сессия и для чего необходим такой инструмент?
Стратегическая сессия — это широкий термин. И КамАЗ, и Феррари — это машины, у них есть колеса и движок, они обе ездят, но существуют для разных целей. То же самое со стратегической сессией — за этим термином стоит множество понятий. Они объединены некой канвой, как движок с колесами, но задачи разные.
Стратегия — это изменение долгосрочного курса организации. Мне недавно довелось работать с большим маркетинговым агентством, которое занимается лидогенерацией трафика для микрофинансовых организаций. Их рынок попал в интересную ситуацию: Центробанк «закручивает» их деятельность и, возможно, через 3-4 года они покинут рынок. Они задали вопрос, куда двигаться, в чем наша текущая компетенция. И были готовы принимать серьезные решения о новых рынках или продуктах, задачей сессии было сформулировать «В чем наша ключевая компетенция и где еще мы можем ее применять?» Это была стратегическая сессия, задача которой — смена курса компании.
Бывают коммуникационные сессии — когда направление развития компании и стратегия уже придуманы, но нужно вовлечь менеджмент в их реализацию. Например, есть крупная госкорпорация с большой корпоративной структурой, в которой процесс написания стратегии проводится в головном офисе. Гендиректору выдают умный талмуд и говорят: «Это твоя стратегия, ты будешь по ней жить». Его пару раз могли про нее спрашивать, может быть немного участвовал в разработке. Его задача исполнить показатели, которые он не придумывал. На одной сессии мы собрали руководителей дочерних компаний холдинга, была презентована стратегия, и мы обсуждали, как будем достигать показателей. Это коммуникационная сессия.
Также бывают сессии, когда в организации есть какая-то проблема. Базисом для начала разговора становится именно такой фактор. Мир трансформируется, становится сложным и комплексным: если раньше предприниматели или менеджмент могли руководитель на основании своих знаний или «чуйки», то сейчас этого недостаточно, чтобы все предсказать. Тем, кому понятно, что делать, не нужна никакая стратегическая сессия. Достаточно раздавать приказы для менеджмента, но таких героев я вижу все меньше и меньше, хотя они безусловно существуют.
У собственника или генерального директора возникает необходимость с кем-то посоветоваться. Зачастую эту потребность закрывает экспертный совет. В него могут войти друзья, с которыми вы в кулуарном формате обсудите, допустим, на какой рынок выходить. Также можно посоветоваться со своими сотрудниками. Мне кажется, оптимальная модель, когда и то и другое присутствует.
Идеальная ситуация: собственник привлекает advisory board, они намечают стратегию, а потом владелец объединяет топ-менеджмент с экспертами, либо проводит отдельную сессию, где они решают, как достигать поставленных целей?
В целом да, но это не обязательно состоит из двух этапов. Самое важное, это согласие собственника или гендиректора на привлечение внешнего эксперта. И это для многих наших владельцев целый культурный вызов. Ему кажется, что другие подумают, что он сам не справляется. И приглашение внешних экспертов требует большой внутренней смелости. Нам, как консультантам, со стороны видно, что твоя отрасль не является самой инновационной в России, как «Яндекс» или «Тинькофф». Если ты работаешь в одной сфере 20 лет и хочешь внедрить какие-то инновации, то черпать идеи с опорой только на собственные ресурсы, чрезвычайно сложно. Полезно слушать успешных руководителей или собственников в тех отраслях, которые уже сделали, то что тебе нужно.
Важно различать стратегическую сессию и фасилитационную сессию. Задача фасилитатора сделать дискуссию комфортной: чтобы всех выслушали и пришли к какому-то консенсусу. Но даже самый хороший фасилитатор не гарантирует того, что в ходе сессии родится идея, потому что люди варятся в собственном бульоне. Имеет смысл послушать того, кто сделал прорыв на параллельном рынке.
Сейчас для одной компании мы подбираем экспертов, которые совершили некоторую революцию на консервативном рынке. Например, магазины шоколадок «Аленка»: старый бренд существует с 30-х годов, продукт одно и тоже, никакой цифровизации нет. При этом это хит продаж, я разговаривал с коммерческим директором Красного Октября, оказывается, даже консервативный бизнес может взлететь, если, условно говоря, придумать ему новую упаковку. И таких рынков десятки.
Например, йогурт Еpica. Мой товарищ Джеймс Дуайер, бывший генеральный директор Danone в Росссии, пришел к владельцу компании Ehrmann, которая к тому моменту уже была банкротом в России. Они продавали дешевые йогурты, которые можно было хранить не в холодильнике. С учетом тренда на ЗОЖ спрос на этот продукт стремительно падал. Вытащить Ehrmann Джеймс смог за счет выхода в новую продуктовую категорию. Ничего инновационного, никакой диджитализации, просто новый тип йогурта, то есть потрясающий маркетинг и product development.
Если коллектив собирается идти за переменами в консервативный рынок и послушает условного Джеймса Дуайера, для них это будет прорыв. Они поймут, что большие изменения возможны.
Часто собственники соглашаются привлекать внешнюю экспертизу и ориентироваться на успешные примеры? Не срабатывает элемент конкурентности?
Из своей отрасли люди не готовы слушать никого и никогда. Но есть направления чрезвычайно похожие друг на друга. Недавно мы работали над цифровой трансформацией большого банка. Банки идут по тому же пути, на который вступили сотовые операторы 5-7 лет назад. Они пришли к проблеме, которую назвали проблемой водопровода. У сотовых операторов есть доступ в телефон каждого из нас. Они могут продать только байты и биты, голосовой трафик в стране не растет. У всех уже есть по мобильному, у многих — по два, больше потребителей не будет. Растет только интернет трафик, но он жестко тарифицируется, если поднять цены, все уйдут в «Теле2, поэтому ты вынужден участвовать в этой ценовой войне. Это убивает маржу, в результате ты в кармане каждого из нас, но ничего кроме голосов и интернет-трафика не продаешь. А зарабатывают производители контента — Google, Netflix, Youtube, iVi, Avito. Операторы подумали: «Было бы круто производить свой собственный контент и запускать его по собственному каналу, как по водопроводу. Стать креативными фабриками».
Банки начали решать сейчас ту же самую проблему. У них есть доступ в кошелек каждого из нас. Они продают базовый набор: кредитная и депозитная карты. Сбербанк первый заявил, что сможет сделать экосистему и запускать в свой канал продаж все новые продукты.
На стратсессию мы позвали директора по цифровой трансформации одного из больших сотовых операторов, который рассказал, как они прошли этот путь. Он для руководства банка не конкурент, поэтому может рассказывать открыто и честно, но при этом он с рынка, который по фундаментальным драйверам чрезвычайно похож. Его рассказ вызывал ощущение, что изменения возможны.
В чем разница между фасилитатором и модератором, кого лучше привлекать на такие позиции?
Будем считать, что фасилитатор и модератор, это разные термины одного и того же. Я знаю, кого точно не нужно привлекать. Часто из-за экономии или опасений, что твои секреты могут украсть, дискуссию пытается модерировать гендиректор или владелец. Хуже придумать невозможно, потому что, во-первых, у него, как правило, есть идея, куда идти. Он воспользуется своим положением, чтобы ее продавить, поэтому получается не сессия, а встреча, на которой он рассказывает, как жить. Чтобы возразить такому человеку, нужно быть готовым рискнуть работой при необходимости, а это далеко не каждый может.
Часто просят промодерировать сессию HR-директора. Возникает еще один риск: тому, кто модерирует дискуссию, трудно быть ее полноправным участником. Его задача подруливать процессом, вовремя осаживать тех, кто слишком активен, поддерживать тех, кто задумался. По сути в лице модератора, мы теряем участника встречи.
Третий вариант — позвать бизнес-тренера. Этот сценарий уже лучше, потому что тренер сможет квалифицированно организовать процесс. Самое главное, чтобы помимо опыта модерирования, он понимал бизнес-процессы и имел широкий кругозор в бизнесе. Четвертый сценарий — позвать так называемых практиков. Часто бывший HR-директор становится консультантом. Проблема этого варианта в том, что такой специалист прошел путь максимум в трех компаниях, у него накопился личный опыт, через призму которого он все оценивает.
Как выглядит портрет идеального модератора для страцессии?
Нет идеального модератора или фасилитатора. Какой-то группе нужен «добрый полицейский», который будет их выслушивать, поддерживать дискуссию. Как правило, для хорошо слаженной группы, которая много лет работает вместе, нужен именно такой человек. Например, для группы, которая сложилась недавно или устала, нужен более доминантный модератор. У таких специалистов есть свой стиль и, руководителю при выборе модератора, нужно четко понимать особенности своей группы.
Особенности проведения стратегической сессии зависят от того, на каком этапе развития находится компания?
Стратсессия всегда про какие-то изменения, которые упираются в три блока проблем.
1. Люди не хотят меняться. Их все устраивает, а новые рынки нужны акционерам.
2. Хотят меняться, но не верят, что прорыв возможен. Компания всегда была шестой на рынке и не верит, что может рвануть. Они таких кейсов просто не видели.
3. Хотят измениться, но не знают, что для этого нужно.
Почти всегда в основе сессии лежит какая-то из этих проблем, чаще всего это какая-то комбинация. Самое страшное и самое тяжелое из них — это «не хотим», когда нет амбиций быть на следующем уровне. Таких команд много, среди них большое количество стабильных, корпоративных, «тяжелых» компаний. В этом случае необходимо действовать на уровне человеческих установок, сподвигать их меняться. Когда команда загорается идеей изменений, нужно показать, что на самом деле задуманное возможно.
То есть важный этап — психологическая работа с собственником?
Заставить во что-то поверить собственника — бессмысленно. Пока у вас не возникнет желания или причин чего-то добиться, вряд ли мои слова, даже самые мотивирующие, хоть чем-то помогут. Посоветовать похудеть всегда бесполезно. К этой идее человек должен прийти сам.
Сессии, которые организованы менеджментом и не инициированы собственником, обречены на провал. Он не собирается меняться, у него все нормально, это почему-то менеджмент решил трансформироваться. Или еще хуже — трансформировать собственника. За это лучше, наверное, и не браться, если говорить с точки зрения организатора.
Какие есть этапы проведения стратсессии?
Сначала необходимо понять, с какими проблемными блоками мы работаем. Затем нужно определиться, что будет исходом этой сессии для компании и сессию какого типа мы будем проводить? Если стоит задача разработать комплексную стратегию — это одно, а если мы собираемся объяснить сотрудникам, что надо выйти на американский рынок, и осталось только решить, с каким продуктом — это совсем другой тип сессии. Из цели можно вывести типологию. Также должно быть некое домашнее задание.
1. Написать архитектуру сессии: что будет целью сессии — стратегия или коммуникация.
2. Сформировать круг участников. Это важный момент, потому что у стратсессии есть два элемента, о которых не всегда вспоминают:
Есть кулуарные сессии, когда собираются 8-10 человек. Такие сессии хорошо подходят, например, для принятия каких-то неудобных решений. Или в команде настолько кабинетная атмосфера, что принято все решать малыми группами. Но если культура компании позволяет, то лучше собраться расширенным составом. Позвать не только руководителей департаментов, но и 2-3 ключевых сотрудников из каждого отдела — пусть заместители поработают. Во-первых, они увидят, что мы их ценим, а во-вторых мы потестируем его компетенции. Ведь условный директор по маркетингу не вечен — вдруг он завтра уйдет или мы его уволим.
Это зависит от внутренней корпоративной культуры компании?
Это зависит и от культуры, и от глубины вопроса иногда. Например, мы собираемся обсуждать вопрос цифровизации, финансовый и HR-директор точно не эксперты в этом вопросе. Давайте позовем не только IT-директора, но и часть его команды, потому что они реально понимают, можно ли это вообще цифровизовать? Они погружены в процесс и выступают продуктовыми экспертами. Мы можем планировать что угодно, но есть риск, что специалисты технического департамента скажут, что это не реализуемо.
Далее мы выходим на этап некой домашней работы. Например, сейчас мы готовим для одной российской розничной сети сессию по квантовому скачку. И один из элементов — как выйти на зарубежный рынок. Вопрос сложный, но мы решили проанализировать опыт российских компаний, которые уже успешно (или не успешно) ходили на глобальные рынки.
Домашнее задание включает менеджмент в работу, гениальные идеи не приходят в ходе сессии. Менделееву приснилась таблица, но он работал над ней несколько лет. Пусть люди погрузятся в проблематику не только на сессии, но и за месяц до этого.
Оптимальное время планирования стратсессии — это месяц?
Если вы решили провести сессию завтра (так тоже иногда можно), значит, уже есть идея, как и куда двигаться. То есть формат сессии — коммуникационная. Однако, для подготовки к стратегической сессии лучше закладывать не меньше месяца. За это время можно успеть подготовиться к проведению.
Что необходимо сделать для подготовки?
Решить с какой краеугольной проблемой команды мы работаем, что будет на выходе и какой тип сессии будем проводить. На втором этапе нужно выбрать модератора. Если сессия проблематизирующая и при этом в компании жесткая корпоративная культура, люди, возможно, не поймут «мягких поглаживаний», им нужен модератор пожёстче. А если это сложившийся коллектив, достаточно расслабленная атмосфера в команде, и стоит задача откровенно обсудить накопившиеся проблемы, то это совсем другой формат проведения с другой программой и модератором.
У меня есть вопрос к третьему этапу. Бывает, что стратегические сессии проводят только для СД?
Бывает. На самом деле, что только не называют стратсессией. Я недавно видел, стратегическую сессию губернатора. На фотографии в центре за столом сидит губернатор и что-то рассказывает. Может быть там и была какая-то ограниченная дискуссия, но они это называют стратсессией. Губернатор в лучшем случае просто сказал, что нужно делать. Можно сказать, что это коммуникационная сессия, потому что никакой квалифицированной дискуссии там не было.
В составе совета директоров обычно 5-8 человек, половина из которых — топ-менеджмент компании, вторая половина — люди извне. Можно организовать отдельную выездную сессию без протоколов. Недавно мы проводили сессию для крупного банка, участвовали 8 человек. Это было руководство одного из подразделений и высший менеджмент.
Нам не хватило глубины погружения вопроса, некоторые решения уперлись в технические организационные моменты. Поэтому, наверное, имело смысл пригласить на страцессию членов СД. Стратегическая сессия всегда предполагает режим обсуждений и спора, это нормально.
Важно, чтобы люди, которые будут воплощать стратегию, почувствовали желание это делать. Как правило, если сотрудникам предложили готовое решение, они думают: «Не я это придумал, у меня есть аргументы против, меня никто не спрашивал, сами делайте». Возникает чудовищный разрыв между руководством и исполнителями. Поэтому можно провести стратсессию в кулуарном круге, и презентовать потом ее результаты. Но здесь есть риск столкнуться с тем, что стратегия может быть оторвана от реальной практики, будет сложно убедить специалистов ее выполнять. В этом случае стоит пригласить и экспертов и сотрудников: пусть эксперты выступят, а ваши работники будут им оппонировать. Так в некотором споре родится оптимальное решение, которое будет удачнее, чем набор инициатив сверху, не имеющее поддержки сотрудников.
Когда компания находится в кризисной ситуации, насколько эффективно провести стратегическую сессию?
Здесь вопрос долгосрочности: нет смысла однократно собраться и больше не возвращаться к этому вопросу. Во время сессии рождаются идеи, которые хорошо транслировать в проекты. Допустим, появилось четыре инициативы, нужно решить, как мы будем их «трекать». Через 3-4 месяца можно сделать мини-сессию, чтобы посмотреть, в каком статусе живут проекты, какие изменения получились.
Часто бывает, что стратегия остается красивой презентацией. Как часто стоит контролировать исполнение промежуточных решений, чтобы стратегия была воплощена?
Это зависит от многих факторов. Например, от скорости изменений в этой отрасли и размера организации, то есть, если мы решаем изменить что-то в организации, в которой работает 2 тыс. человек, мы можем это сделать за 2-4 месяца. Если мы решаем это делать в Сбербанке, наверное, точка контроля должна быть через полгода. Вообще, оптимальный трек — три месяца.
Собираться необходимо также в формате стратсессии, привлекая внешних консультантов и модератора? Либо встречаются только исполнитель и контролер?
Я думаю, здесь нет правильного ответа. С моей точки зрения, если команда горит и хочет меняться, мы можем попросить модерировать встречу одного из сотрудников департамента. Однако, если ситуация по-прежнему кризисная, команда не сплочена, то имеет смысл пригласить кого-то извне.
Почему мало кому удавалось стать олимпийским чемпионом без тренера? Составь программу тренировок, чаще бей по воротам, тренируйся. В принципе тренер не говорит ничего такого, до чего ты сам не способен додуматься. Но он где-то тебя заставит, где-то мотивирует, где-то подбодрит. Роль фасилитатора не в том, чтобы сказать, как правильно, но без него точно не получится прорывного результата.
Расскажите, примеры самых удачных стратсессий, которые были на вашей практике, которые реально к чему-то привели?
Например, сессия для компании, которая занимается лидогенерацией для финансовых институтов. У команды есть понимание, что их отрасль ждет возможный системный кризис, потому что Центробанк может через какое-то время ограничить деятельность МФО. Поэтому мы решили подумать, куда можно развиваться.
У компании есть два основателя. Один хотел уехать на полтора года в Австралию кататься на серфинге и передать управление своему партнеру. В ходе сессии стало понятно, что сила этих людей именно в тандеме. Один жёсткий, ориентированный на результат, можно сказать интроверт. Есть риск, что он «пересушит» компанию, заведет людей в лагерный режим, да и за креативную диджитал-отрасль отвечает напарник.
Второй партнер, который хотел уехать в Австралию, как раз занимался людьми. Когда мы это поняли, решили, что на этапе такой трансформации компании уезжать не стоит. Если человек, который поддерживает и сплачивает людей, уедет, то коллектив превратится в сухарь. Фактически на этапе сессии они нашли ключевую компетенцию.
Есть примеры, когда на стратсессии не находили точек взаимодействия?
У нас была сессия в одном из регионов для нефтегазовой компании. Во-первых корпоративная культура компании, не подразумевала открытых обсуждений, коммуникация была такого подхода: «Я начальник, я знаю».
Пришло новое первое лицо, ему досталась компания в тяжелом состоянии и, он не понимал, к чему приступиться. Мы привлекли специалистов, они начали генерить идеи, позвали разных экспертов. Ближе к концу сессии, гендиректор встал и сказал: «Мне все понятно, я сейчас на доклад к президенту, вы придумайте еще чего-нибудь, подготовьте мне тезисы доклада». Он показал этим, что он для себя там что-то понял, и наметившееся сближение между верхом и низом вновь упало.
Посиди он еще минут 40 с нами, или уйди более деликатно: «Мол мне нужно срочно бежать к президенту, как раз я ему сейчас донесу ключевые мысли, которые мы здесь с вами наработали». Но я не знал, что он уйдет. В этом смысле не нужно ничего скрывать от модератора, ты просто скажи об этом и мы обставим твой уход правильно со стратегической точки зрения.