что такое командный игрок

Драгоценный сотрудник: какими качествами должен обладать командный игрок

Современные работодатели все больше заинтересованы в сотрудниках, которые станут отличными командными игроками. Для успеха и продвижения бизнеса именно хороший и сплоченный коллектив является приоритетным фактором. Именно поэтому, если вы хотите заполучить работу мечты, то вам нужно продемонстрировать, что вы можете стать частью команды. О том, какими качествами должен обладать идеальный сотрудник, рассказывает бизнес-коуч Джон Гиллис.

Гибкость

Когда человек имеет твердую жизненную позицию, руководствуется принципами и правилами, которые ему привили с детства, это хорошо. Однако всегда стоять на своей позиции неправильно. Необходимо понимать, что каждый человек также имеет право на свою точку зрения.

Нужно научиться слушать и слышать других людей. Соответственно, хороший командный игрок должен обладать гибкостью и коммуникабельностью для того, чтобы эффективно взаимодействовать с окружающими.

Открытость

Под данным качеством подразумевается любознательность, открытость для новых идей, иных мнений и т. д. Нельзя назвать хорошим командным игроком человека, который считает, что только его точка зрения является правильной. Порой самые абсурдные идеи оказываются довольно эффективными, в то время как, казалось бы, проверенные методы внезапно перестают работать.

Хороший командный игрок должен постоянно учиться, заниматься саморазвитием и самосовершенствованием, не бояться экспериментировать для того, чтобы вывести корпорацию на новый уровень.

Трудолюбие

Все люди привыкли смотреть друг на друга и сравнивать себя с другими. Если хотя бы один человек будет лениться, недобросовестно выполнять свои обязанности, то многие захотят последовать его примеру. Дальше происходит цепная реакция: все коллеги дружно перестают работать. Тогда опытные руководители сразу выявляют того человека, который подталкивает остальных к ничегонеделанью, и увольняют.

Работодатели ждут того сотрудника, который своим старательным отношением к работе, трудолюбием будет вдохновлять других на активную работу. Такой сотрудник должен стать движущей силой, которая заставит других приступить к активным действиям.

Решение проблем

Конкретика

Гиллис говорит, что если вы хотите заинтересовать работодателя, не нужно писать в резюме «командный игрок». Это клише рекрутеры попросту игнорируют. Расскажите конкретно, в какой команде вы работали, каким количеством людей руководили, какие именно проекты реализовали и т. д.

Источник

3 качества идеального командного игрока

Как сделать себя бесценным специалистом? Или как выбрать из всех кандидатов того, кто подойдет для работы в вашей компании? Ответ на этот вопрос есть в книге «Идеальный командный игрок» бизнес-эксперта Патрика Ленсиони.

Кто такой хороший командный игрок?

В своей ставшей классикой книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно успешным компаниям «взять на борт нужных людей» — это метафора, обозначающая процесс найма и удержания сотрудников, соответствующих корпоративной культуре. Концепция эта достаточно проста и определенно имеет смысл, но нередко ее упускают из виду, поскольку многие лидер ы в процессе рекрутинга предпочитают делать упор на компетентность и технические навыки.

Но если речь заходит о компаниях, твердо намеренных превратить командную работу в реалию корпоративной культуры, я убежден, что «нужными людьми» для них станут те, кого отличает три общих достоинства — скромность, жажда деятельности и чуткость, внимание к людям; ну, или, по крайней мере, задатки этих качеств.

Я называю эти качества достоинствами или ценностями, поскольку слово «ценность» является синонимом таких существительных, как «качество» и «актив», а также созвучно идее безупречности и морали. Скромность, самое важное качество из трех, безусловно является ценностью в самом непосредственном смысле этого слова. Жажда деятельности и чуткость больше подпадают под категории качества или актива. Но термин «достоинство» наилучшим образом определяет все эти качества.

Разумеется, чтобы найти и вырастить скромных, полных жажды деятельности и чутких командных игроков или самому стать таковым, прежде всего требуется хорошо разобраться, что означают эти обманчиво простые слова и как все три в совокупности они образуют неотъемлемые достоинства идеального командного игрока.

Скромность

В контексте командной работы термин «скромность» означает гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Великих командных игроков отличает отсутствие избыточного эгоцентризма или беспокойства о собственном статусе. Они в первую очередь стремятся привлечь внимание к достижениям других и в последнюю — к своей персоне. Они всегда готовы разделить успех с другими, ставят команду выше отдельной личности и считают успех достижением командным, а не индивидуальным. Поэтому неудивительно, что скромность есть величайший и неотъемлемый атрибут командного игрока.

Удивительно другое — почему так много лидер ов, ценящих командную работу, соглашаются мириться в своей команде с игроками, не наделенными скромностью.

Они с достойным лучшего применения упорством нанимают себялюбивых индивидов, а потом оправдывают свои решения тем, что последние якобы обладают нужными навыками. Или же не умеют справиться с проявлениями высокомерия у сотрудника, а потом приводят в качестве извинения его высокие производственные результаты. Проблема, конечно же, заключается в том, что лидер ы не задумываются о влиянии эгоистичного и себялюбивого игрока на результативность всей команды. Подобное происходит и в спорте, и в бизнесе — да в любой деятельности, где присутствует коллективная игра.

Существует несколько типов людей, которым недостает скромности. Очень важно — я бы сказал, жизненно важно — научиться их понимать, поскольку они сильно отличаются друг от друга и по-разному влияют на командную работу.

Личность с непропорционально сниженным чувством собственной значимости часто наносит команде ущерб тем, что не отстаивает свои идеи или не умеет привлечь внимание к замеченным ею проблемам. Несмотря на то что подобное отсутствие скромности менее очевидно, чем прочие, более негативные его виды, оно все же вредит оптимальной командной работе.

У всех перечисленных типов есть одна общая черта: неуверенность в себе. Неуверенность заставляет одних людей создавать, явно или завуалированно, ощущение избытка уверенности, другие же с презрением относятся к успехам коллег, при этом умаляя и собственные таланты. Если говорить о масштабе проблем, которые они создают команде, их опасность несопоставима, но все же каждый из них по-своему подрывает общую продуктивность.

Жажда деятельности

Тот, кто жаждет, всегда стремится к большему. Сделать больше. Узнать больше. Взять на себя больше ответственности. Менеджеру не приходится подталкивать их и заставлять лучше работать, поскольку у таких людей есть самомотивация и усердие. Они постоянно размышляют о следующих шагах и новых возможностях. Они приходят в ужас от одной только мысли, что их могут счесть лодырями.

Нетрудно понять, что жаждущие люди — замечательное командное приобретение. Но важно осознавать, что некоторые виды жажды не слишком хороши для команды и даже оказывают на нее нездоровое влияние.

У одних людей жажда деятельности может приобретать оттенки эгоизма, они будут стремиться получить выгоду не для команды, а для самих себя. У других жажда деятельности может разрастись до экстремальных размеров, когда работа становится главной ценностью, растворяя в себе личность сотрудника и начиная доминировать над его существованием. Говоря о жажде деятельности на этих страницах, я имею в виду ее здоровую разновидность — управляемую и устойчивую приверженность к тому, чтобы хорошо делать свою работу и с готовностью выходить за рамки формальных обязанностей, когда это необходимо.

Несомненно, редко кто из командных лидер ов будет намеренно игнорировать отсутствие жажды деятельности у своих подчиненных — ведь непродуктивные, безразличные люди создают вполне очевидные проблемы для команды.

К сожалению, непрозорливые лидер ы слишком часто нанимают таких людей, потому что большая часть кандидатов отлично знают, как во время стандартных собеседований обозначить признаки жажды деятельности. В результате таким лидер ам приходится тратить много времени на мотивацию, наказание или увольнение уже «взятых на борт» членов команды, которые отказываются гореть жаждой деятельности.

Чуткость

Из всех трех ценностей эта особенно требует ясности, поскольку она — вовсе не то, чем может показаться; речь не идет о свойстве интеллекта. В командном контексте чуткость просто-напросто обозначает здравомыслящее поведение в отношении других людей.

Чуткие люди, как правило, в курсе, что происходит в группе и как эффективнее всего выстроить отношения с другими членами команды. Они задают верные вопросы, слушают, что говорят другие, и продуманно участвуют в совместных беседах.

Кто-то, возможно, назвал бы это качество эмоциональным интеллектом. Что ж, сравнение неплохое.

Но на самом деле чуткость — нечто менее замысловатое. Чуткие люди просто обладают интуицией и способны делать верные выводы о тонкостях групповой динамикиi и воздействии своих слов и поступков. Как следствие, они ничего не говорят и не делают, не прогнозируя вероятной реакции своих коллег, — или терпят в этом неудачу.

Не забывайте, что чуткость не обязательно означает наличие добрых намерений. Чуткие личности способны направить свои таланты как к добру, так и к злу. Действительно, некоторые из самых опасных личностей в истории прославились подобного рода чуткостью.

Вместо вывода

Теперь, если вы решите, что три вышеупомянутых достоинства — вещь самая очевидная, я первым соглашусь с вами. Анализируя их одно за другим, я далек от мысли представить их таким образом, чтобы вы могли предположить, будто я считаю их чем-то новым или неожиданным. Но могущество и уникальность скромности, жажды деятельности и чуткости заключается не в индивидуальности этих атрибутов, а в необходимости их комбинации.

Если у члена вашей команды будет отсутствовать хотя бы одно из качеств, командная работа существенно усложнится, а порой будет просто невозможна.

Источник

3 качества хорошего командного игрока (и как их отыскать)

Скорее всего, вам уже приходилось собеседовать (и, возможно, нанимать) людей, которые не слишком хорошо ладили с окружающими. Люди, которые не умеют работать в команде, определенно подходят для некоторых должностей, но если это не ваш случай, одна кадровая ошибка обойдется вам очень и очень дорого.

В книге «Идеальный командный игрок. Как распознать и развить три ключевые качества» Патрик Ленсиони описывает черты характера, которыми обладают хорошие командные игроки. Ленсиони утверждает, что они представляют куда большую ценность, чем технические навыки. Вот эти черты:

На конференции SHRM 2017 Ленсиони собщил, что для того, чтобы нанимать командных игроков, необходимо искать кандидатов, которые обладают такими качествами, как скромность, жажда действий и ум. Кандидат, обладающий одним или двумя качествами из трех, не приносит пользы команде, а иногда и вредит ей.

Давайте подробнее рассмотрим все эти качества и узнаем, чем они так хороши в совокупности, а затем обсудим, как обнаружить их в кандидатах.

Почему не стоит нанимать кандидатов с одним качеством из трех

Разумеется, найти кандидата с одним из трех указанных качеств гораздо проще, но в большинстве случаев это не приводит к желаемым результатам.

Например, скромный кандидат без жажды действий и эмоционального интеллекта легко попадает под чужое влияние. Ленсиони называет таких людей «пешками» и отмечает, что они, как правило, сокращают общий потенциал всей команды.

По словам Ленсиони, любой командный игрок должен обладать жаждой действий, чтобы двигаться вперед. Это работяги, которые не только выкладываются на 100% сами, но и мотивируют других членов команды.

Кандидаты с высоким уровнем эмоционального интеллекта умеют обращаться с другими людьми. Эмоциональный интеллект дает массу преимуществ, включая умение сочувствовать другим людям и проявлять рациональный подход в процессе коллективного решения проблем.

В интервью для Forbes Ленсиони отмечает, что кандидаты с высоким уровнем эмоционального интеллекта «понимают динамику группы, а потому говорят и делают то, что идет на пользу всем». Будучи частью команды, такие люди легко налаживают контакты и выстраивают взаимоотношения.

К сожалению, их умение быстро завоевывать окружающих и очаровывать всех и каждого распространяется и на тех, кто проводит собеседования. Если вы будете нанимать обаятельных людей, ваша команда вообще не сможет работать. Все будут бездельничать, зная, что это сойдет им с рук.

Скромность + жажда действий = случайные ошибки

Скромные кандидаты с жаждой действий, но без эмоционального интеллекта обладают определенным потенциалом для достижения успеха. Их основной недостаток заключается в том, что иногда они высказывают свои мысли, не обдумав их как следует. Кроме того, они чаще совершают ошибки, но, по крайней мере, у них хватает смелости это признать. Вы вполне можете нанимать таких людей, если вы готовы заниматься развитием их эмоционального интеллекта.

Скромность + эмоциональный интеллект = милый лентяй

С другой стороны, скромные кандидаты с высоким уровнем эмоционального интеллекта, но без жажды действий чаще оказываются бездельниками. Разумеется, с ними приятно общаться, и они заботятся о своих коллегах, но результаты их работы, как правило, неутешительны. Если вы не сможете правильно мотивировать таких людей, в долгосрочной перспективе всю команду ожидает неминуемый крах. Другим членам команды придется делать за лентяев их работу, а это, как известно, не слишком хорошо сказывается на атмосфере в коллективе.

Жажда действий + эмоциональный интеллект = искусный политик

В конечном итоге, идти на уступки совсем не обязательно. Если вы хотите заполучить в свою команду достойного игрока, ищите человека, который обладает тремя качествами сразу.

Как привлечь скромных людей с жаждой действий и высоким уровнем эмоционального интеллекта?

Прежде всего, вам стоит изменить рекрутинговый процесс и обращать внимание не на технические навыки, а на черты характера кандидатов. Даже NFL понимает всю важность такого подхода. В конце концов, деструктивная личность может помешать команде реализовать свой потенциал или попросту уничтожить ее.

Вот что нужно сделать:

Эти небольшие изменения в рекрутинговом процессе помогут вам нанять людей, способных усилить ваш коллектив и повысить суммарную продуктивность работы. Такие люди, скорее всего, найдут общий язык с коллегами, и вы создадите прочную и успешную команду.

Источник

ДНК командного игрока: как найти своего сотрудника

Чтобы найти своего сотрудника, нужно четко понимать, что именно вы ищете в людях. Алеся Ракитина, директор по эффективности персонала онлайн-гипермаркета «ВсеИнструменты.ру», рассказывает, как быстро найти своего кандидата, вычислить ДНК командного игрока и снизить текучесть кадров за год на 15%.

Когда в нашей компании трудилось меньше тысячи человек, при общении с кандидатами мы часто оперировали понятиями «наш кандидат» и «не наш кандидат». Все было понятно: если «наш» — значит хорошо работает в команде, обучаем, амбициозен.

Сейчас сотрудников в компании уже больше трех тысяч. Стало понятно, что термин «наш кандидат» нуждается в расшифровке: важно на 100% понимать, что каждый из командных игроков под этим подразумевает. Это и подтолкнуло нас к работе над выделением наших ДНК. Вот уже год мы активно их используем. Теперь наша любимая фраза звучит так: «Он наш по ДНК».

Что такое ДНК команды

ДНК — это качества нашего командного игрока. При этом у каждого из них есть индикаторы поведения: мы определили, как конкретное качество должно проявляться.

Набор ДНК командного игрока компании

ДНК — это составляющая корпоративной культуры, ее важная часть. На основе ДНК рождаются правила взаимодействия внутри команды, определяется подход к обучению, постановке целей, решению задач, организации рабочих групп, культуре общения.

Формирование и внедрение ДНК: как это сделать

Изначально перечень наших ДНК формировала команда руководителей. Они каждый день общались с большим количеством сотрудников, благодаря чему могли точно ответить на несколько важных вопросов.

В итоге удалось выделить восемь ДНК, которые мы представили на общее для всей команды голосование. Абсолютно каждый сотрудник мог проголосовать за или против качества и предложить свой вариант. Так у нас появилось девятое качество в ДНК — ответственность. Именно его предложили добавить больше трети голосующих.

Важно работать над ДНК всем вместе, привлекая к этому каждого командного игрока, чтобы это было по-настоящему общее решение.

Когда мы определились со списком ДНК, встал вопрос об их внедрении во все процессы HR.

Помощь в подборе кандидатов

Чтобы оценить, насколько кандидат соответствует нашим требованиям, мы задаем ему вопросы и внимательно анализируем ответы. При этом учитывалось мнение всех наших руководителей. Несколько примеров вопросов и их оценка:

ДНК: доброжелательность

Вопросы: какие люди вас окружают? Встречались ли вам в работе очень сложные клиенты? Как вы действовали в этой ситуации? Какие выводы сделали в итоге?

Оценка: подходящий кандидат выделяет позитивные качества людей. Сложных клиентов называет именно сложными, а не плохими. Рассказывает, как действовал в трудной ситуации. Неподходящий кандидат видит в окружающих в основном негативные качества. Приводит в пример ситуации, когда он не приложил должных усилий, чтобы решить проблему.

ДНК: умение работать в команде

Вопросы: почему одним людям нравится работать в команде, а другим комфортнее работать самостоятельно? Что такое хорошая команда? Зачем люди работают в команде?

Оценка: подходящий кандидат считает, что команда — одна из главных ценностей компании. Приводит примеры из практики, когда команда помогала ему добиваться результата. Неподходящий кандидат не сможет объяснить важность команды для компании на конкретных примерах. Он может утверждать, что хороших результатов реально добиваться поодиночке.

ДНК: открытость сознания, готовность меняться

Вопросы: приведите пример своих ошибок в работе. Как вы их исправили и какие выводы сделали? Замечаете ли вы, какие ошибки допускают ваши коллеги? Какие выводы делаете на основе этого?

Оценка: Подходящий кандидат проанализирует свои и чужие ошибки, сделает выводы и расскажет, как их исправить. Неподходящий кандидат может уверять, что никогда серьезно не ошибался. Он не анализирует свою работу и уверен, что ошибки — это плохо.

ДНК: ответственность

Вопросы: допускали ли вы ошибки в работе? Почему так получалось?

Оценка: подходящий кандидат возьмет ответственность за ошибки на себя и расскажет, какой опыт вынес из этой ситуации. Неподходящий — будет искать виновных или оправдывать себя, доказывая, что иначе поступить было невозможно.

В нашей компании два формата интервью — стандартный и командный. На стандартном интервью с кандидатом сначала общается рекрутер, потом — руководитель. При этом ими заполняется особый чек-лист на ДНК.

На командном интервью присутствуют сразу несколько человек из разных подразделений. По окончании они обсуждают соответствие кандидата ДНК. Проходит анонимное голосование, где каждый может выбрать вариант «да», «нет», «не знаю». Если мнения не совпадают на 100%, начинается обсуждение по итогу которого выносится окончательное решение.

Выводы по опыту использования ДНК

Использовать ДНК можно в любой компании, где ценят и уважают команду и готовы в нее вкладываться. С введением ДНК в нашей компании текучесть кадров за год сократилась на 15%. Еще один важный показатель: eNPS новичков в нашей компании увеличился с 4,3 до 4,7 по пятибалльной шкале.

Как получить максимум

Фото на обложке: Shutterstock/GoodStudio
Изображения в тексте предоставлены автором

Источник

Три качества идеального командного игрока

Как сделать себя бесценным специалистом? Или как выбрать из всех кандидатов того, кто подойдет для работы в вашей компании? Ответ на этот вопрос есть в книге «Идеальный командный игрок» бизнес-эксперта Патрика Ленсиони.

Кто такой хороший командный игрок?

В своей ставшей классикой книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно успешным компаниям «взять на борт нужных людей» — это метафора, обозначающая процесс найма и удержания сотрудников, соответствующих корпоративной культуре. Концепция эта достаточно проста и определенно имеет смысл, но нередко ее упускают из виду, поскольку многие лидер ы в процессе рекрутинга предпочитают делать упор на компетентность и технические навыки.

Но если речь заходит о компаниях, твердо намеренных превратить командную работу в реалию корпоративной культуры, я убежден, что «нужными людьми» для них станут те, кого отличает три общих достоинства — скромность, жажда деятельности и чуткость, внимание к людям; ну, или, по крайней мере, задатки этих качеств.

Я называю эти качества достоинствами или ценностями, поскольку слово «ценность» является синонимом таких существительных, как «качество» и «актив», а также созвучно идее безупречности и морали. Скромность, самое важное качество из трех, безусловно является ценностью в самом непосредственном смысле этого слова. Жажда деятельности и чуткость больше подпадают под категории качества или актива. Но термин «достоинство» наилучшим образом определяет все эти качества.

Разумеется, чтобы найти и вырастить скромных, полных жажды деятельности и чутких командных игроков или самому стать таковым, прежде всего требуется хорошо разобраться, что означают эти обманчиво простые слова и как все три в совокупности они образуют неотъемлемые достоинства идеального командного игрока.

Скромность

В контексте командной работы термин «скромность» означает гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Великих командных игроков отличает отсутствие избыточного эгоцентризма или беспокойства о собственном статусе. Они в первую очередь стремятся привлечь внимание к достижениям других и в последнюю — к своей персоне. Они всегда готовы разделить успех с другими, ставят команду выше отдельной личности и считают успех достижением командным, а не индивидуальным. Поэтому неудивительно, что скромность есть величайший и неотъемлемый атрибут командного игрока.

Удивительно другое — почему так много лидер ов, ценящих командную работу, соглашаются мириться в своей команде с игроками, не наделенными скромностью.

Они с достойным лучшего применения упорством нанимают себялюбивых индивидов, а потом оправдывают свои решения тем, что последние якобы обладают нужными навыками. Или же не умеют справиться с проявлениями высокомерия у сотрудника, а потом приводят в качестве извинения его высокие производственные результаты. Проблема, конечно же, заключается в том, что лидер ы не задумываются о влиянии эгоистичного и себялюбивого игрока на результативность всей команды. Подобное происходит и в спорте, и в бизнесе — да в любой деятельности, где присутствует коллективная игра.

Существует несколько типов людей, которым недостает скромности. Очень важно — я бы сказал, жизненно важно — научиться их понимать, поскольку они сильно отличаются друг от друга и по-разному влияют на командную работу.

Личность с непропорционально сниженным чувством собственной значимости часто наносит команде ущерб тем, что не отстаивает свои идеи или не умеет привлечь внимание к замеченным ею проблемам. Несмотря на то что подобное отсутствие скромности менее очевидно, чем прочие, более негативные его виды, оно все же вредит оптимальной командной работе.

У всех перечисленных типов есть одна общая черта: неуверенность в себе. Неуверенность заставляет одних людей создавать, явно или завуалированно, ощущение избытка уверенности, другие же с презрением относятся к успехам коллег, при этом умаляя и собственные таланты. Если говорить о масштабе проблем, которые они создают команде, их опасность несопоставима, но все же каждый из них по-своему подрывает общую продуктивность.

Жажда деятельности

Тот, кто жаждет, всегда стремится к большему. Сделать больше. Узнать больше. Взять на себя больше ответственности. Менеджеру не приходится подталкивать их и заставлять лучше работать, поскольку у таких людей есть самомотивация и усердие. Они постоянно размышляют о следующих шагах и новых возможностях. Они приходят в ужас от одной только мысли, что их могут счесть лодырями.

Нетрудно понять, что жаждущие люди — замечательное командное приобретение. Но важно осознавать, что некоторые виды жажды не слишком хороши для команды и даже оказывают на нее нездоровое влияние.

У одних людей жажда деятельности может приобретать оттенки эгоизма, они будут стремиться получить выгоду не для команды, а для самих себя. У других жажда деятельности может разрастись до экстремальных размеров, когда работа становится главной ценностью, растворяя в себе личность сотрудника и начиная доминировать над его существованием. Говоря о жажде деятельности на этих страницах, я имею в виду ее здоровую разновидность — управляемую и устойчивую приверженность к тому, чтобы хорошо делать свою работу и с готовностью выходить за рамки формальных обязанностей, когда это необходимо.

Несомненно, редко кто из командных лидер ов будет намеренно игнорировать отсутствие жажды деятельности у своих подчиненных — ведь непродуктивные, безразличные люди создают вполне очевидные проблемы для команды.

К сожалению, непрозорливые лидер ы слишком часто нанимают таких людей, потому что большая часть кандидатов отлично знают, как во время стандартных собеседований обозначить признаки жажды деятельности. В результате таким лидер ам приходится тратить много времени на мотивацию, наказание или увольнение уже «взятых на борт» членов команды, которые отказываются гореть жаждой деятельности.

Чуткость

Из всех трех ценностей эта особенно требует ясности, поскольку она — вовсе не то, чем может показаться; речь не идет о свойстве интеллекта. В командном контексте чуткость просто-напросто обозначает здравомыслящее поведение в отношении других людей.

Чуткие люди, как правило, в курсе, что происходит в группе и как эффективнее всего выстроить отношения с другими членами команды. Они задают верные вопросы, слушают, что говорят другие, и продуманно участвуют в совместных беседах.

Кто-то, возможно, назвал бы это качество эмоциональным интеллектом. Что ж, сравнение неплохое.

Но на самом деле чуткость — нечто менее замысловатое. Чуткие люди просто обладают интуицией и способны делать верные выводы о тонкостях групповой динамики Групповая динамика — процессы взаимодействия членов группы, а также изучающее эти процессы научное направление, основателем которого считается Курт Левин. и воздействии своих слов и поступков. Как следствие, они ничего не говорят и не делают, не прогнозируя вероятной реакции своих коллег, — или терпят в этом неудачу.

Не забывайте, что чуткость не обязательно означает наличие добрых намерений. Чуткие личности способны направить свои таланты как к добру, так и к злу. Действительно, некоторые из самых опасных личностей в истории прославились подобного рода чуткостью.

Вместо вывода

Теперь, если вы решите, что три вышеупомянутых достоинства — вещь самая очевидная, я первым соглашусь с вами. Анализируя их одно за другим, я далек от мысли представить их таким образом, чтобы вы могли предположить, будто я считаю их чем-то новым или неожиданным. Но могущество и уникальность скромности, жажды деятельности и чуткости заключается не в индивидуальности этих атрибутов, а в необходимости их комбинации.

Если у члена вашей команды будет отсутствовать хотя бы одно из качеств, командная работа существенно усложнится, а порой будет просто невозможна.

Источник