что такое коэффициент управления

Что такое коэффициент управления

Коэффициент управляемости

Важным при формировании оргструктуры является понятие нормы управляемости, которое устанавливает оптимальное число подчиненных у одного руководителя. В иерархической модели коэффициент управляемости определяется числом связей, исходящих из одного верхнего узла. [c.222]

Недостатки базовых оргструктур (линейных и функциональных) стали явно проявляться с ростом масштабов промышленного производства и, в соответствии с этим, из-за резкого увеличения объемов управленческой деятельности. Количественные изменения линейных и функциональных руководителей (служб) не приводят к обеспечению эффективности управления. Линейный руководитель недостаточно компетентен для решения резко возрастающих специализированных управленческих функций, поэтому в линейных оргструктурах увеличиваются число уровней (страт) управления и коэффициент управляемости, что снижает эффективность управления. А в функциональных структурах происходят рост численности персонала функциональных служб управления и, как следствие, нарушение принципа единоначалия в управлении подчиненный получает управляющие воздействия от значительно увеличивающихся функциональных служб, что может привести к дисбалансу производства. [c.226]

Коэффициент управляемости Куп отражает степень средней загрузки одного руководителя 1-го уровня, управляющего определенным числом подчиненных, с учетом нормы управляемости [c.103]

Чем меньше число уровней (ступеней, звеньев) управления и чем более соответствует фактическая численность подчиненных работников установленным нормативам, тем ближе значение коэффициента управляемости к единице. [c.103]

Для оценки эффективности структуры аппарата управления предприятием используют коэффициент рациональности, коэффициент управляемости и коэффициент оптимальности [43]. [c.29]

Коэффициент управляемости характеризует эффективность использования рабочего времени главного энергетика, его заместителей, начальников бюро (групп), начальника энергоцеха и так далее исходя из норм управляемости. Определяется этот [c.29]

Коэффициент управляемости структурных подразделений характеризует, например, число рабочих на одного мастера (начальника смены, цеха и т. д.). [c.61]

Предел изменения от 0 до 1. Чем ближе коэффициент эластичности налога к нулю, тем меньше возможность им управлять. По мнению авторов, этот коэффициент позволяет оценить степень управляемости налогов, достаточно [c.364]

Коэффициент противоаварийной управляемости [c.351]

Чем меньше эта разность, тем меньше мультиколлинеарность. Для устранения мультиколлинеарности используется метод исключения переменных. Этот метод заключается в том, что высоко коррелированные объясняющие переменные (факторы) устраняются из регрессии и она заново оценивается. Отбор переменных, подлежащих исключению, производится с помощью коэффициентов парной корреляции. Опыт показывает, что если I ryj 0,70, то одну из переменных можно исключить, но какую переменную исключить из анализа, решают исходя из управляемости факторов на уровне предприятия. [c.152]

Норма управляемости линейных руководителей служит основанием при установлении объективно необходимой численности начальников цехов и участков, мастеров или бригадиров на предприятиях и в объединениях. Зная численность основных рабочих в цехе (PJ, коэффициент сменности их работы (К L) и среднюю норму управляемости для руководителей участков (Ну), можно рассчитать целесообразное количество производственных участков (У) [c.49]

Так, если за механообрабатывающим участком серийного типа производства закреплено изготовление 250 наименований деталей и средний разряд работы — 3,8, то норма управляемости составит 32 человека. Если в течение года номенклатура выпускаемых изделий на участке меняется более чем на 50% и все рабочие объединены в бригады, то норма управляемости должна быть скорректирована на коэффициент новизны изделий (0,9) и коэффициент формы организации труда (1,1). [c.186]

Источник

Основные показатели оценки эффективности системы

Управления

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле:

Куп = ,

Норматив Куп = 0,5 – 1.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле:

Км.а. = ,

где Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении; Чау – численность аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле:

Кзу = ,

где Зау – общая сумма затрат на управление; Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле:

Кэ =

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукцииКэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле:

Кэу =

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле:

Кэр =

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле:

ПТ =

Количество вышеперечисленных показателей рассчитывается исходя из темы работы.

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

Приложение 13

Анализ трудовых ресурсов

Для этого необходимо можно использовать приведенные ниже трудовые показатели.

1. Определить среднесписочную численность работников Чппр по формуле:

Чппр =

2. Дать характеристику движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров).

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:

s w:val=»28″/> «>

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам:

Коэффициент стабильности определяется по формуле:

Коэффициенты использования трудовых ресурсов (приведенные выше) определяются в динамике за ряд последних лет и сводятся в единую таблицу.

3. Определить структуру персонала. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия, представлена ниже в таблице, которая в зависимости от особенностей предприятия и целевых задач может быть дополнена или упрощена.

Примерный перечень показателей, характеризующих трудовой

Потенциал предприятия

С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.

1. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата управления Чау в общей численности промышленно-производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле:

Кз=

2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле:

Пкр=

где Чау – численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.

Данный анализ позволяет сделать оценку кадровой политики на предприятии – эффективная или неэффективная.

В заключении данного параграфа должно быть отмечено удовлетворяет или не удовлетворяет (с указанием причины) существующая организационная структура управления деятельности данного объекта. Если нет, то в 3-й главе в качестве мероприятий по совершенствованию эффективности деятельности предприятия разрабатывается и предлагается реорганизационная структура управления, которая должна соответствовать целям управления.

Приложение 14

Последнее изменение этой страницы: 2017-05-06; Просмотров: 2624; Нарушение авторского права страницы

Источник

КОЭФФИЦИЕНТ УПРАВЛЯЕМОСТИ

Смотреть что такое «КОЭФФИЦИЕНТ УПРАВЛЯЕМОСТИ» в других словарях:

коэффициент управляемости — Величина, отражающая степень средней загрузки одного руководителя, управляющего определенным числом подчиненных, по сравнению с нормами управляемости. [http://www.lexikon.ru/dict/buh/index.html] Тематики бухгалтерский учет … Справочник технического переводчика

КОЭФФИЦИЕНТ УПРАВЛЯЕМОСТИ — величина, отражающая степень средней загрузки одного руководителя, управляющего определенным числом подчиненных, по сравнению с нормами управляемости … Большой бухгалтерский словарь

коэффициент противоаварийной управляемости — отношение математического ожидания разности числа эффективных срабатываний системы управления при аварийных режимах и числа ее излишних и ложных срабатываний к математическому ожиданию числа требований на ее срабатывание за заданное время … Политехнический терминологический толковый словарь

ГОСТ Р 50779.11-2000: Статистические методы. Статистическое управление качеством. Термины и определения — Терминология ГОСТ Р 50779.11 2000: Статистические методы. Статистическое управление качеством. Термины и определения оригинал документа: 3.4.3 (верхняя и нижняя) границы регулирования Граница на контрольной карте, выше которой верхняя граница,… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Дифференциал — (Differential) Определение дифферинциала, дифферинциал функции, блокировка дифферинциала Информация об определении дифферинциала, дифферинциал функции, блокировка дифферинциала Содержание Содержание математический Неформальное описание… … Энциклопедия инвестора

система — 4.48 система (system): Комбинация взаимодействующих элементов, организованных для достижения одной или нескольких поставленных целей. Примечание 1 Система может рассматриваться как продукт или предоставляемые им услуги. Примечание 2 На практике… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

показатель — 3.7 показатель (indicator): Мера измерения, дающая качественную или количественную оценку определенных атрибутов, выведенную на основе аналитической модели, разработанной для определенных информационных потребностей. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

АЭРОДИНАМИКА — раздел механики сплошных сред, в котором изучаются закономерности движения воздуха и других газов, а также характеристики тел, движущихся в воздухе. К аэродинамическим характеристикам тел относятся подъемная сила и сила сопротивления и их… … Энциклопедия Кольера

боковая управляемость — летательного аппарата — способность летательного аппарата изменять параметры бокового движения по команде лётчика. Количественные, характеристики Б. у. определяют в виде отношения управляющего воздействия лётчика к реакции самолёта на это… … Энциклопедия «Авиация»

боковая управляемость — летательного аппарата — способность летательного аппарата изменять параметры бокового движения по команде лётчика. Количественные, характеристики Б. у. определяют в виде отношения управляющего воздействия лётчика к реакции самолёта на это… … Энциклопедия «Авиация»

Источник

Теория «Управление коэффициентами эффективности сотрудника»

Приветствую всех. Я работаю менеджером интернет проектов более четырех лет и за это время я выработал теорию, которую, хочу вам поведать и, быть может вы сможете помочь мне её довести до практической реализации.

Данная теория будет полезна тимлидерам, менеджерам по персоналу, менеджерам проектов, арт директорам и руководителям отделов продаж, у кого в подчинении крупный штат людей, чьи результаты труда напрямую зависят от эмоционального и психологического состояния сотрудника.

Я столкнулся с этой задачей, когда руководство поставило мне вопрос: на сколько меня удовлетворяют мои сотрудники и что я делаю что того, что бы они стали бы более эффективными.
Поэтому мне нужно было оценить с разных сторон программистов, дизайнеров, копирайтеров и, по возможности, дать персональную пилюлю для каждого для сдачи проекта к дедлайну.

Есть два решения — доверится своему опыту и чутью, либо «оцифровать» своих коллег, ведя их историю активности.

Управление коэффициентами эффективности сотрудника ($.I.T.E.)

Задача: формирование карты менеджера, сначала собрав данные за определенный промежуток времени, а затем найти зависимости между этими данными, определяя «лекарство» с помощью которого можно повысить эффективность менеджера. (Похоже на BigData, верно?)

При большом количестве менеджеров, большому количеству удаленных офисов
теряется возможность персонального контроля каждого менеджера как работника и как личности.
Дальше я взял за пример менеджера по продажам и постараюсь на его примере раскрыть суть своей теории.

За основу теории взят закон сохранения энергии:

Если смотреть на менеджера как на производственный актив, то можно понять, что все вложения в него ресурсов (времени (t), денег($), информации(i), энергии(e)) должны быть оправданы и приносить еще больше времени, денег, информации, энергии компании.

К персональным переменным соответственно отнесем:

К выходным($1,i2,t2, e2) или корпоративным, переменным мы можем отнести:

Время и деньги очень легко оценить. Это количественные показатели. Информацию и энергию оценить сложнее, так как нет количественных показателей, но можно ввести коэффициент, показывающий отклонение от нормы.

Запишем формулы, которые мы получили:

Соответственно мы получим карту менеджера, поняв, тратит он или генерирует ресурсы. Через некоторое время, по коэффициентам можно судить о том, где у него проблемы и на что нужно повлиять.

где x1,x2,x3,x4 – переменные каждого человека, т.к. неизвестно, как повлияет на него изменение входных данных ($1,i1,t1,e1.)

Eсли смотреть на значение этих функций по времени, т.е. строить график, где по оси абсцисс будет t а по оси ординат одна из f() то получим изменение персональных переменных по времени и рост эффективность и персональной рентабельности менеджера. Отсюда можно получить что:

Идеальный менеджер — это тот, чья функция персональных переменных прямая, т.е. он отдает больше, чем получает, являясь генератором потока денег, времени, энергии, информации.

Так как цель компании – получение прибыли, то необходимо найти зависимость f($) от f(i),f(t), f(e). Самое банальное — подбор функции в Excel.

Если вам будет интересно, думаю, смогу изобрести пример документа на основании которого можно будет попробовать на практике данную теорию.

Вот собственно и все, жду ваших вопросов сюда или на электропочту ivanmorev (at) gmail.com.

Минусы теории:
Теория не учитывает наличие у сотрудника на момент принятия на работу какого-то уровня своих ресурсов, но из-за того что данные будут собираться в течении большого промежутка времени, их влияние будет нивелироваться.

Источник

KPI сотрудников: что такое и как рассчитать

Аудиоверсия этой статьи

Существует способ количественной оценки эфективнсти работы сотрудников: продуктивности их деятельности, успешности. Для этого разработана методика KPI — Key Performance Indicators (ключевые индикаторы эффективности).

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Система оценки продуктивности сотрудников методом КРI предполагает формирование комплекса данных, которые отражают качество работы каждого отдельно взятого сотрудника, конкретного отдела, а также всей компании. Применение индикаторов помогает руководителю хорошо организовать производственный процесс: проанализировать результаты деятельности сотрудников, выявить слабые стороны, справедливо распределить вознаграждение в зависимости от качества выполненной работы.

Вычисление коэффициента участия по методу Кеу Performance Indicators удобно также для самих работников. Это помогает продемонстрировать собственные достоинства, признать заслуги других, судить о справедливости распределения премий.

5 способов повысить эффективность маленькой команды

Индикаторы эффективности работы (показатели) для разных отраслей и сфер неодинаковы. Их определяет вид бизнеса, приоритеты руководителя. Но существует ряд характеристик, востребованных во многих отраслях. Для них установлены формулы расчета.

Оценку работы компании помогают выполнить следующие общие параметры:

Производительность. Она измеряется как отношение результата труда к затраченному времени (например, количество заключенных сделок в месяц).

Функциональность. Это соответствие выполненных сотрудниками действий установленным правилам и инструкциям (например, сколько мероприятий проведено).

Эффективность. Ее определяет соотношение полученного результата к затраченным средствам (например, объем прибыли по сравнению с количеством вложений в рекламу).

Способы повышения эффективности сотрудников

Что можно измерить с помощью КРI

Задачи по управлению бизнесом можно разбить на 4 категории:

Результативные. Это самая многочисленная группа целей. Сотрудникам она демонстрирует количественный итог работы, например число продаж, заключенных договоров.

Характеризующие качество процесса, например выполнение заявок в срок, наличие претензий.

SМАRТ-задачи, т.е. соответствующие одноименной методике. Они имеют цель, возможность, сроки, способы реализации. Примером может служить работа, выполняемая сотрудником, по составлению плана развития бизнеса до 10.06.2021 г.

Описывающие соблюдение регламента работы. Например степень выполнения сотрудником должностной инструкции, правил, требований.

Критерии эффективной постановки задач

Введенные КРI должны соответствовать целям компании, как ближайшим, так и долгосрочным. В этом случае показатели помогут нацелить коллектив на повышение эффективности работы, выделить приоритеты, повысить прибыль предприятия.

Индикаторы КРI должны отражать 3 уровня эффективности организации:

Личные данные о продуктивности труда каждого работника.

Сведения о производительности отделов, других подразделений.

Результаты деятельности всей компании, позволяющие выяснить необходимость реструктуризации, изменения планов.

Плюсы и минусы использования КРI в компании

У теории измерения продуктивности много положительных черт:

Четкая, понятная система оценки деятельности компании.

Возможность для руководителя повлиять на результаты: сократить или увеличить персонал, стимулировать служащих, изменить виды продукции или методику работы.

Объективное распределение премии.

Непредвзятое отношение к сотрудникам сообразно их достижениям.

Возможность соотнесения результатов труда каждого работника с деятельностью всей компании.

Недостаток технологии КРI — вынужденные большие расходы ресурсов (времени, капиталовложений) для внедрения системы. Эту методику хорошо применять на крупных предприятиях, где она быстро окупится.

Еще один недостаток теории КРI — расчет сведений по неодинаковым формулам. Из-за этого можно манипулировать результатами. Однако изъян легко исправить: заранее установить методику расчета каждого индикатора, а затем закрепить ее документально.

Применение системы ключевых показателей принесет намного больше выгод, чем неудобств.

Примеры КРI из разных отраслей

Универсальных КРI для всех видов бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно устанавливает индикаторы, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет их выбор.

Существует библиотека стандартных КРТ. Однако каждой компании необходимо определить те ключевые показатели эффективности, которые важны для организации. Советуют выбирать не более 3—5 параметров, максимум 7-9 шт.

5 ключевых метрик для бизнеса: как избежать убытков, увидеть кассовый разрыв, узнать эффективность маркетинга

Самой первой сферой применения ключевых индикаторов стала торговля. В этой области могут отражать продуктивность работы организации следующие данные:

«Средний чек», т.е. соотношение полученной выручки к числу пробитых чеков. Этот параметр дает представление о покупательской способности живущих в близлежащих районах людей, интересе клиентов к предложенным товарам.

Конверсия, т.е. количество покупателей к общему числу посетителей магазина. Характеризует профессионализм сотрудников, качество рекламы.

Прибыль на каждый квадратный метр площади, или удельный товарооборот. Помогает директору определить целесообразность расширения или уменьшения арендованного помещения.

Прибыль с каждого погонного метра стеллажей, занимаемых данным видом продукции. Позволяет решить, какие из товаров лучше предлагать.

Средняя выручка за одну продажу. Позволяет определить степень усилий персонала.

Количество возвратов. Может характеризовать качество товаров у различных поставщиков, уровень удовлетворенности клиентов.

Данные об эффективности применяют не только в торговле. Технологию КРI можно использовать в любой сфере.

Пример показателей в области кадровой службы:

Количество закрытых вакансий.

Число сотрудников, повысивших квалификацию.

Для работников склада можно рассчитать следующие сведения:

Грузооборот товаров в расчете на одного человека. Рассчитывается как общий объем выполненных заказов, разделенный на количество персонала. Характеризует производительность труда складских работников.

Количество операций, выполненных без брака (недостачи, боя, пересортицы, задержек).

Качество комплектации, упаковки. Оценивается в баллах как соответствие установленным требованиям.

Производительность приемки и отгрузки товаров. Индикаторы рассчитываются путем деления числа всех соответствующих операций на количество дней.

Удельные складские расходы. Вычисляют как отношение всех затрат к площади помещения. Показатель характеризует окупаемость склада.

Как составить персональные КРI

Индивидуальные данные о работе каждого члена коллектива должны соответствовать целям компании, стимулировать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому составление личных КРI должно быть увязано с функционированием всей организации.

Алгоритм разработки системы ключевых индикаторов:

Определить глобальные задачи компании. При этом следует учитывать не только главную цель — получение прибыли, а все факторы, влияющие на ее достижение. Это потребности персонала, клиентов, поставщиков. Нужно учесть требования контролирующих органов государства, условия окружения, внешней среды. Необходимо выявить все слабые места компании, которые мешают выполнению основной задачи. Для этого осуществляется тщательный сбор информации.

Исходя из целей организации рассчитать показатели для начальников подразделений.

Руководителям каждой структурной единицы выбрать персональные КРI для каждого работающего исходя из своих показателей.

Формулы и таблицы составления КРI

Рассмотрим простой пример расчета результативных КРI.

Сначала нужно выделить приоритетные направления, присвоить им показатель, отражающий значимость параметра в результате. Например:

После тщательного анализа сведений нужно составить план по улучшению этих показателей всеми сотрудниками организации. Изучив фактические данные, легко высчитать индикатор по формуле:

КРI = вес * (факт : план)

Сложив коэффициенты по всем показателям, можно рассчитать общий конструктивный итог деятельности:

Коэффициент продуктивности работы рассчитывается так:

0,641 + 0,372 + 0,267 = 1,28, т.е. на 28% больше запланированной величины.

Этот показатель может использоваться для расчета вознаграждения сотрудников.

Для повышения заинтересованности в успехах труда, кроме постоянной части, работники получают надбавку в соответствии с рассчитанным коэффициентом.

Частые ошибки при составлении КРI

Часто применение индикаторов КРI не приносит ожидаемого результата, поскольку система включает ряд ошибок:

Задачи каждого члена коллектива не связаны с целью компании.

Личностные КРI противоречат целям и задачам организации.

Показатели эффективности труда выбраны неправильно, не помогают улучшить ее качество.

КРI слабо зависят от усилий работающих.

При выборе параметров не учитываются собственные сотрудники, от которых зависит выполнение плана.

Ключевые индикаторы деятельности не пересматриваются, не корректируются, никак не изменяются с течением времени.

При расчете не учитывается качество работы, выполненной сотрудниками.

На показатели премии не влияют общие успехи подразделения, коллектива, всей компании.

Введение ключевых индикаторов легко сделать автоматическим с помощью специальных программ или Ехсеl. Но создание методики требует много времени. Кроме того, нужен грамотный подход. Если KPI составлен, но неправильно, результаты могут быть диаметрально противоположными. Поэтому в больших организациях лучше доверить установление системы КРI специализированным фирмам.

Как правильно оценить выполнение КРI

На каждом уровне для правильной оценки полученных показателей нужно выполнить следующие шаги:

Сравнить запланированные показатели с полученными. Если индикаторы КРI не выполняются, стоит проанализировать причины, т.к. возможны факторы, не зависящие от сотрудника. В таком случае корректируют показатели.

Проанализировать причины как отрицательных, так и положительных отклонений.

По результатам оценки разработать соответствующий план мероприятий по углублению полезного эффекта, возможной коррекции показателей. При этом важен диалог между руководителем и сотрудниками.

Проверить возможные ошибки в расчете КРI для оценки правильности материального стимулирования, скорректировать размер вознаграждения.

Разработать и утвердить порядок, регламентирующий расчет премий сотрудников.

Пример: показатель КРI — стоимость 1 транзакции в апреле 2021 г. Выручку в 180 000 руб. принесли 200 продаж. Величина показателя равна 180 000 : 200 = 900 руб. В мае 2021 г. этот же параметр составил 100 000 : 200 = 500 руб.

Вывод: нужно оценить качество работы продавцов в торговом зале, включив соответствующие личные показатели в перечень КРI, наладить обратную связь с покупателями, оценить изменение видов товара.

Источник