что такое каскадирование целей
Энциклопедия маркетинга
Каталог консалтинговых компаний
Библиотека маркетолога
Прогнозирование продаж и мотивация труда
«…Конечно, можно платить и от продаж. Но лучше платить людям за то, что они делают на самом деле».
Территориальный менеджер крупной табачной компании.
KPI и каскадирование целей.
Показатели, на которых основывается стимулирование труда его переменной оплатой, обычно называют KPI — Key Performance Indicator — ключевые индикаторы производительности [труда]. Методика KPI вызывает у применяющих ее руководителей одно серьезное затруднение: где взять эти самые KPI. Разумеется, существуют целые библиотеки KPI. Однако использование готовых решений редко приводит к искомому результату: желательно, чтобы этот инструмент был создан и приспособлен под конкретику предприятия, подразделения, должности и, в некоторых случаях, — даже под отдельного сотрудника.
Непростой, но действительно эффективный алгоритм формирования критериев оценки деятельности персонала и подразделений предоставляет концепция каскадирования целей. Этот алгоритм предполагает, что итоговый результат формируется из «вкладов» всех подразделений или участков бизнес-процесса и, разумеется, их персонала. Визуальным аналогом этого подхода может быть река с ее притоками. Но в отличие от природных систем, результат, получаемый в «устье» предприятия должен быть управляемым. А управлять для этого нужно «притоками», т.е. вкладами всех участников процесса, распределяя (декомпозируя) цели по иерархии управления и транслируя (каскадируя) их «вверх по течению».
Первый принцип каскадирования заключается в том, что все процессы на предприятии должны служить достижению заданной конечной цели или группе целей. Формирование таких целей — вопрос стратегии компании и выходит за тематические рамки этой книги. Можно отметить, что с точки зрения продаж и их прогнозирования цели компании нужно связать с маркетинговой стратегией, со стадией жизни, положением в матрице BCG и прочими ориентирующими рамками.
Второй принцип в том, что цели каждого уровня управленческой иерархии должны быть необходимыми, а по совокупности — достаточными условиями для достижения целей следующего уровня иерархии. Иначе говоря, выполнение планов всеми сотрудниками подразделения должно обеспечивать выполнение плана подразделения.
Третий принцип — постановка целей через согласование. Он предполагает, что подчиненному должны быть ясны цели следующего уровня и смежников, а также связь собственной деятельности с их достижением. При этом планируемый вклад (измеряемый результат или KPI) должен быть достижимым, т.е. соответствовать ресурсам (компетенциям и полномочиям) сотрудника.
Бренд-менеджер: «…Наша задача — увеличить за год продажи марки «ААА» с 10 000 до 15 000 ед. От 1000 до 2000 ед. мы добавим за счет увеличения частоты покупок существующей аудитории, около 1000 покупателей мы намерены отобрать у субститута «БББ», остальных — у субститута «ВВВ». Подробности и финансовые границы — в годовом маркетинговом плане. Как отдел продаж будет обеспечивать удовлетворение этого дополнительного спроса?»
Итак, в рамках концепции каскадирования цели устанавливаются сверху вниз, на каждом уровне управления дробясь на подцели, соответствующие ресурсам объекта управления и его месту в бизнес-процессе. Цели конкретного сотрудника и являются его индикаторами деятельности (KPI).
Технология каскадирования целей
На рис. 1 показан условный граф каскадирования. Красными линиями показаны горизонтальные связи смежников в одном подразделении. Линии, соединяющие уровни, показывают, что достижение совокупности таких смежных целей является необходимым и достаточным условием для достижения целей следующего уровня.
Рис. 1
Логику декомпозиции диктует, разумеется, конкретный бизнес-процесс. В нашем случае, когда речь идет о маркетинге и управлении продажами, самыми традиционными подходами для декомпозиции целей являются маркетинг-микс «4Р», концепция push-pull и комбинация количественной и качественной дистрибуции. На рис. 2 отображен этот подход как фрагмент графа декомпозиции целей.
Рис. 2
Конечно, доход от продаж — не единственная цель компании. Каскадирование всей совокупности целей позволит обнаружить на каждом уровне иерархии, для каждого структурного подразделения и сотрудника то, как эти цели взаимодействуют, где они взаимодополняют друг друга, а где вступают в конфликт за ресурсы. Гармонизировать такую систему целеполагания позволяет подход под названием BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей, или ССП.
BSC. Комплексные цели.
Такие показатели, описывающие деятельность конкретных сотрудников или подразделений, должны быть, как уже указывалось, конкретизированы по SMART и иметь ясные причинно-следственные связи со стратегическими целями предприятия.
Итак, ССП говорит нам, что цели компании, если они носят не только оперативно-тактический, но и стратегический характер, должны быть комплексными, охватывающими все аспекты бизнеса. А концепция каскадирования целей позволяет превратить эти цели в цепочки причинно-следственных связей по «вертикали» иерархии управления и «горизонтали» бизнес-процесса.
Рис. 3
На рис. 3 показана «трехмерная» матрица целей с т.з. отдельного сотрудника. Такая всеобъемлющая система целеполагания не только может смутить своей сложностью, но и действительно способна распылить ресурсы компании, в том числе один из ценнейших — сосредоточенное внимание менеджмента. Поэтому необходимой составляющей такой системы управления является технология определения приоритетов.
TOC. Определение приоритетов.
Ресурсов никогда не бывает в избытке. Менеджеру постоянно приходится принимать решения о том, на что эффективнее использовать время, деньги, материалы, интеллект. «Принцип Парето утверждает, что 20% факторов обеспечивают 80% результата. Теория ограничений говорит, что соотношение на самом деле 1% к 99%» — утверждает Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools.
Предлагаемый TOC (Theory of Constraints — Теория Ограничений Э.Голдратта) подход позволяет обнаружить в бизнес-процессе и структуре участки, наибольшим образом препятствующие достижению поставленных целей, и сфокусировать ресурсы и управленческое внимание именно на них. Вот как описывает алгоритм устранения ограничений системы Одед Коуэн:
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничения системы («выжать» из него все возможное).
Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы принятому решению.
Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:
Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).
Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено, вернуться к шагу 1.
Узкими местами в деятельности предприятия могут быть не только звенья производства, но и управленческие принципы, методики и процедуры (например, сдельная оплата труда на всех участках). Примером узкого места в управлении могут быть не соответствующие текущим нуждам предприятия процедуры прогнозирования и планирования.
Маргарита Черненко. ТОС: в поисках слабого звена.
Важно рассматривать «узкие места» через призму соотношения дополнительных доходов и дополнительных издержек. В этом случае мы сконцентрируемся на участках, «расширение» которых будет приносить наибольшую дополнительную прибыль (если таковы интересы компании, конечно).
Разумеется, проблемных участков в бизнес-процессе вы можете найти сразу множество. Но более внимательное рассмотрение позволит определить среди них более «узкие» и менее «узкие» и расположить их по иерархии актуальности.
Кайдзен
ТОС акцентирует наше внимание на том, что «узкие места», являющиеся тормозом всей системы, возникают либо из-за потерь, либо из-за дефицита ресурсов. Отличную классификацию непродуктивных издержек предлагает нам японская промышленная философия «кайдзен», объединяя их в три типа: «муда», «мура», «мури».
Муда — «потери» — все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Кайдзен выделяет семь видов муда:
1. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта).
2. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации).
3. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности).
4. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге).
5. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса).
6. Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт).
7. Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия).
Мура — «неравномерность» — нестабильность в методах работы или в нагрузке процесса.
Мури — «перегрузка» — напряжение (сверхурочная, сверхнапряженная работа) человека или оборудования.
В этом подходе особо усердный или даже сверхнапряженный труд, требующий экстра-стимулов, бонусов, сверхурочных — всего лишь временный способ устранения первоочередных проблем. Очевидным дополнением к экстра-стимулам может быть привлечение дополнительного персонала, особо квалифицированного персонала либо временная замена менее квалифицированных сотрудников более квалифицированными.
Еще один принцип кайдзен заключается в том, что реформы и наведение порядка — антагонистические процессы. Поэтому развитие должно состоять из последовательных этапов изменений, вносящих в процесс дисбаланс, и стабилизаций, консервирующих процесс в новом, улучшенном состоянии.
С этой точки зрения KPI могут быть разделены на три типа:
1. «Авральные», связанные с ликвидацией узких мест путем экстренных изменений.
2. Оптимизирующие, связанные со снижением непродуктивных издержек.
3. Стабилизирующие, обеспечивающие поддержание нормального режима работы.
Первый и второй типы применяют в узких местах процесса, второй и третий — в остальных.
Резюме
Теперь, вероятно, место прогнозирования в системе стимулирования производительного труда стало очевидным: прогнозы позволяют сформировать адекватные цели и определить будущие узкие места, на чем строится вся описанная выше система управления. Остается добавить, что приоритеты определяют вес KPI для расчета итоговой оценки работы за период.
Итак, вот короткое резюме алгоритма, описанного в этой главе, «внедренное» в цикл менеджмента:
1. Прогноз возможностей и угроз на плановый период расчетными и экспертными методами. В продажах — анализ по 5 факторам влияния, плюс BDI, плюс анализ количества и качества дистрибуции. Поиск и анализ ограничений.
2. Планирование. Определение способов устранения ограничений. Расстановка приоритетов.
3. Руководство. Каскадирование целей. Фиксация KPI, их связи с взысканиями и вознаграждениями.
4. Подведение итога. Контроль, оценка, взыскания и вознаграждения.
Давайте посмотрим, как может выглядеть карта целей для территориального менеджера:
Препятствие росту, приоритет №1: ширина дистрибуции марки «С» вдвое ниже целевой. Оцениваемые потери компании — 1,2–1,5 млн. д.е. в год.
Источник потерь, приоритет №2: до 1/3 расходных накладных возвращается в бухгалтерию после дедлайнов. Оцениваемые налоговые риски и внутренние потери компании — до 300 тыс. д.е. в год.
Источник потерь, приоритет №3: удельные издержки на мерчандайзинг на территории на 40% выше, чем в среднем по стране; совокупное превышение — до 150 тыс. д.е. в год.
Все цели и показатели на период:
довести ширину дистрибуции марки «С» до 70% совокупно на территории, в т.ч. в городе Х — до 90%, в городе Y — до 80%
довести возврат оформленных расходных накладных в бухгалтерию в установленные сроки до 90%
снизить удельные расходы на мерчандайзинг на 25%
Удерживать среднюю длительность дебиторской задолженности не выше 90 дней и количество оплат с длительностью от 90 до 120 дней не выше 10%
Удерживать OOS не выше 20% по всем маркам на любой момент измерений
Удерживать качество мерчандайзинга в рамках стандарта
Провести рейтингование и чествование лучших контрагентов согласно корпоративному стандарту (поддержание лояльности).
Провести квартальную аттестацию персонала.
© Интернет-проект «Энциклопедия маркетинга», 1998–2021
Каскадирование стратегии: распространение целей по всей компании
Хорошая стратегия подразумевает согласованность целей и и интерпретации на все уровня компании. В рамка модели ССП эта согласованность достигается за счет каскадирования. В этой статье я использую несколько примеров каскадирования для демонстрации лучши практик и типичны ошибок.
Что такое каскадирование?
Мы обсудили нюансы каскадирования стратегий в Уроке 5 бесплатного курса по стратегическому планированию. Вы можете посмотреть видео урока ниже:
» alt=»»>
Каскадирование или согласование
Позднее авторы модели ССП перешли от термина «каскадирование» (подразумевает распространение стратегии сверу вниз, что не всегда представляется лучшим сценарием) к термину «согласование«.
Как «согласование», так и «каскадирование» имеют отношение к обсуждению стратегии и её целей.
Благодаря этому обсуждению бизнес-подразделения приодят к пониманию своей роли в реализации стратегии.
Практика каскадирования ССП и согласования стратегии
Рассмотрим простой пример, чтобы понять, как работает согласование (каскадирование) стратегии, какие принципы имеют значение, и где наодятся основные подводные камни. Сегодня любая компания обладает собственным сайтом, поэтому мы поговорим об обсуждении присутствия компании онлайн, клиентского опыта и сайта.
Перенос целей уровня 1 на уровень 2
Стратегическая карта исполнительного директора содержит цель Предоставление клиентам лучши продуктов и услуг (см. клиентскую перспективу на карте). Представьте обсуждение способов достижения этой цели, происодящее между директором и маркетинговым отделом.
Маркетологи предлагают Построение и представление бренда в онлайн-пространстве (см. систему показателей уровня 2) для передачи клиентам информации об отличны продукта, которые производит компания.
Очевидно то, как связаны цели: Построение и представление бренда в онлайн-пространстве (уровнь 2) будет способствовать достижению цели уровня 1 Предоставление клиентам лучши продуктов и услуг из ССП директора.
В этом случае мы можем установить жесткую связь по индикаторам. Я создал «Импортированный индикатор» для Предоставления клиентам лучши продуктов и услуг (узнать больше о каскадировании в BSC Designer).
Импортированный индикатор Построение и представление бренда является показателем действия в контексте цели Предоставление клиентам лучши продуктов и услуг (зелёный цвет на стратегической карте), а её производительность (76.7%) расчитывается в системе показателей маркетинга.
Стрелка направо сообщает о том, что индикатор был импортирован из другой системы показателей.
Перенос целей уровня 2 на уровень 3
Теперь давайте рассмотрим систему показателей маркетинга. Общая цель Построение и представление бренда нуждается в конкретизации. В этом случае отдел маркетинга проводит внутреннее совещание. Сотрудники ищут способы достижения цели.
Для достижения этой цели некоторые члены команды (сотрудники, занимающиеся сайтом) предлагают сфокусироваться на присутствии в онлайн-пространстве.
В ССП уровня 3 (вы найдёте её ниже) помещается цель Создание интересного контента. Эта цель согласуется с Построением и представлением бренда уровня 2 (система показателей маркетинга).
Мы вновь можем соединить эти цели посредством индикаторов.
Я переключаюсь на систему показателей уровня 2 и создаю импортированный индикатор для цели Построение и представление бренда. Этот индикатор получает данные из цели Создание интересного контента системы показателей уровня 3.
В контексте цели Построение и представление бренда индикатор Создание интересного контента является показателем действия, способствующим достижению цели (число 39,11 на скриншоте выше).
Уровень 3 – система показателей команды поддержки сайта
Наконец, команда поддержки сайта может создать собственную систему показателей и согласовать свои цели с целями всей организации. Команда может использовать стратегическую карту для добавления на свой уровень дополнительны целей, например, Поиска интересны целей или Написания материалов по интересным темам.
Производительность целей рассчитывается при помощи показателей результата (серые линии). Эти данные превращаются в цель Создание интересного контента, которая в конечном итоге окажется на ССП уровня 2.
Изучив стратегическую карту уровня 3 (скриншот справа), вы можете заметить, что производительность результата инициатив Интервью с потребителями и Тренинг по копирайтингу превращается с производительность действия соответствующи целей внутренней перспективы.
Согласование ССП уровня 3 с ССП уровня 2
Хорошей идеей является распространение цели Контроль затрат на маркетинг на уровень 3. Команда поддержки сайта (система показателей 3 уровня) будет косвенно влиять на достижение цели посредством маркетинговой ССП уровня 2. Я переключаюсь на систему показателей уровня 3 и добавляю в цель Снижение стоимости одного потенциального клиента новый импортированный элемент. Индикатор Затраты на привлечение клиентов (COCA), происодящий из ССП уровня 2, является показателем результата в контексте цели Снижение стоимости одного потенциального клиента.
Резюме последовательности действий
Я собираюсь ещё раз кратко рассмотреть связь между производительностью в система показателей на разны уровня. Чтобы лучше понять тему, я рекомендую прочесть эту часть статьи Система показателей 101, в которой рассматривается связь индикаторов действия и результата в системе показателей.
После подготовки все ССП вернёмся от системы показателей уровня 3 к системе уровня 1.
Уровень 3
Некоторые цели перспективы обучения и роста уровня 3 способствуют решению задач внутренней перспективы. Цели внутренней перспективы способствуют повышению производительности действия цели Создание интересного контента.
Таким образом, производительность результата цели Создание интересного контента (87.5%) способствует достижению целей системы показателей уровня 2. В ССП уровня 2 мы вновь можем видеть Создание интересного контента, при этом значение (87.5%) переносится из системы показателей уровня 3. Владелец ССП уровня 2 не имеет прямого контроля над значениями целей (они берутся из системы уровня 3), однако он может решить, является ли показатель индикатором результата или действия. В контексте цели Построение и представление целей:
Среди прочего, импортированный показатель Создание интересного контента способствует повышению производительности действия цели Построение и представление бренда.
Цель уровня 3 Создание интересного контента способствует решению задачи уровня 2 Построение и представление бренда. Построение и представление бренда способствует повышению производительности цели Контроль расодов на маркетинг.
Затраты на привлечение клиентов (COCA) — показатель результата для цели Контроль расодов на маркетинг. Мы импортируем её из ССП уровня 2 в цель Сокращение расодов на одного потенциального покупателя уровня 1.
Цели должны определяться командой, а не назначаться сверу
Изучив стратегическую карту уровня 3, вы поймёте, что большинство её целей было определено командой:
И лишь некоторые из ни были назначены сверу:
Финансовые цели теряют значение
Можно заметить, что каскадирование целей финансовой перспективы из уровня 2 на уровень 3 было проведено формально.
Очевидно, интересный контент привлечёт новы посетителей, зашедши из поисковы систем, тем самым сократив затраты на приобретение клиентов. Однако подобная логика в большей степени является напоминанием о финансовом значении эти целей, чем отсылкой к конкретным финансовым результатам.
Причинно-следственные связи очень важны
Наиболее важным является то, что мы соранили причинно-следственную связь между целями на разны уровня. Без неё стратегическая карта следующего уровня потеряет смысл и, следовательно, достижение согласованности между соответствующими целями станет невозможным.
Примером плоого согласования стратегии является стремление маркетологов к созданию потрясающего сайта вместо решения задач на основе a/b-тестирования и таки показателей, как время на сайте, скорректированный индекс отказов, %, и т.д.
Текущая стратегическая карта позволяет нам легко проследить логику, связывающую цели высшего уровня и индивидуальные задачи, и наоборот.
Это не список дел
Стратегическая карта (особенно на уровне 3) не должна стать списком дел. Она должна содержать важнейшие цели, в то время как детали должны быть включены в сопровождающую документацию (я включил и в инициативы) и планы действий. Например:
Остаются важные цели, не нанесённые на карту
Благодаря правильно организованному обсуждению стратегии большинство важны тем не ускользнут от вашего внимания. Однако это не даёт вам гарантию того, что вы сможете учесть все важные аспекты с первой попытки рассмотрения стратегии.
Например, маркетологи могут предложить удалить плоой или устаревший контент. Это орошая цель, и она имеет логическую связь с задачей «Создание интересного контента» уровня 3.
Прямой контроль и отчетность по KPI НЕ являются результатами каскадирования
Менеджеры могут использовать системы показателей и каскадировать и по всем уровням компании по множеству причин. Лучшим пододом является использование ССП для согласования стратегии, как было описано в этой статье.
Нередко мы видим системы показателей, каскадированные на нижний уровень с целью составления отчётов (и даже прямого контроля). Идея заключается в том, что ССП высшего уровня будет собирать значения систем низши уровней, а затем представлять требуемую информацию заинтересованным сторонам.
KPI (операционная) и стратегическая системы показателей едва ли можно объединить, если только мы не говорим о бизнес-подразделения, копирующи родительскую стратегию, например, если модель организации распространяется на регионы, и те следуют стратегии, не адаптируя ее к местному рынку.
Вовлечение все сотрудников посредством краткой презентации стратегии
Осуществление каскадирования не означает, что стратегическая карта будет принята на все уровня. Одним из способов повышения шансов на вовлечение сотрудников является проведение кратки презентации стратегии. Для этой цели я рекомендую формат «Печа-Куча».
Согласованы ли разные презентации стратегии между собой или кажется, что люди говорят о разны компания?
Печа-Куча — это стиль презентаций, пришедший к нам из Японии. У вас есть лишь 20 слайдов, каждый из которы демонстрируется в течение 20 секунд. Возможно, этот формат способен уничтожить скучные презентации в PowerPoint.
Стратегия организации – комплексный продукт, поэтому каждая команда должна сделать презентацию собственной части стратегии. Несколько полезны советов для создания орошей презентации:
Если вы не знаете, с чего начать составление презентации, обратите внимание на этот шаблон.
Шаблон презентации стратегии
Обратите внимание: не будучи ни списком неободимы требований, ни стандартом, которому неободимо следовать, этот шаблон является лишь примером того, как может выглядеть презентация.
Пробовали ли вы этот стиль презентации? Поделитесь своим опытом и выводами в комментария!
Часто задаваемые вопросы
На сайте bscdesigner.ru мы стараемся взаимодействовать с клиентами посредством опросов и пулов. Далее вы найдёте несколько типичны вопросов о каскадировании.
Можете ли вы показать примеры каскадирования?
Да, в этой статье вы найдёте примеры каскадирования ССП различны компаний.
Как на практике реализуется каскадирование?
Имеет ли смысл ССП на нижни уровня?
Чтобы ответить на этот вопрос, приведу цитату из интервью с Джеймсом Крилманом, независимым консультантом по ССП:
«Система показателей может быть использована на большинстве уровней: от корпоративного до уровня отделов. Важным является вопрос: «Какую ценность имеет ССП на этом уровне? Как она сможет повысить производительность?» Существует немало ороши примеров ССП на функциональном уровне (HR, финансы и т.д.)». Полный текст интервью вы найдёте здесь.
Является ли каскадирование видом делегирования?
Несмотря на то, что множество практик являются общими для каскадирования и делегирования, пододы являются разными. Главное различие состоит в том, что каскадирование стратегии принимает в расчет причинно-следственную связь (между перспективами и уровнями).
Как каскадировать цели и количественные показатели?
В этой статье я объяснил, как каскадировать бизнес-цели. Каскадирование показателей имеет смысл, когда более низкие уровни являются масштабируемыми копиями системы показателей высшего уровня. Как правило, в этом случае речь идет о каскадировании системы KPI.
Как согласовать KPI с бизнес-целями разны уровней?
Правильным пододом является первоначальное определение целей, и лишь после этого – пододящи способов и отслеживания. В этом случае контекст бизнеса имеет большее значение, чем KPI.
Почему системы показателей кажутся поожими, отя создавшие и организации отличаются?
Стратегические карты уровня 1 поожи, потому что они основываются на трё общи стратегия. В процессе каскадирования и обсуждения дискуссии становится очевидно, что ССП уровней 2 и 3 в гораздо большей степени зависят от опыта команды.
Как сообщить и передать всю стратегию?
Это делается посредством каскадирования, описанного в статье. Суть заключается не в передаче стратегии конкретному сотруднику по почте, но в должном обсуждении того, как конкретные отделы могут способствовать её реализации.
Как убедиться в том, что вся команда управления одинаково интерпретирует стратегию?
Стратегия никогда не будет трактоваться абсолютно одинаково. У маркетингового отдела никогда не будет той же перспективы, что и у исполнительного директора; исполнительный директор никогда не узнает все деталей маркетинга, имеющи значение для стратегии. Суть состоит в создании основы для обсуждения, которая позволит маркетологам не только выполнять работу, но и понимать её контекст. В этой статье объясняется, как можно создать контекст с помощью каскадирования.
Что делать, если лидер ы не отят делиться стратегией со всей организацией?
Для обеспечения высокой производительности в долгосрочной перспективе, неободимо объяснить цели команде и найти способы и достижения. Любая организация должна использовать этот подод или найти другой способ обсуждения стратегии. Даже если стратегию невозможно разделить, на линейном уровне существует шанс определить, какие стратегические цели стоят за работой конкретного сотрудника.
Лидер должен сравнить риски «изолированного мышления» (Изолированное мышление: в чем заключается проблема и как её решить) с возможными преимуществами сообщения стратегии всей организации. В результате, может быть выбрана пододящая форма стратегической карты с адекватным уровнем детализации.
Каскадирование в BSC Designer
Примеры систем показателей (уровень 1, уровень 2 и уровень 3) для этой статьи были созданы при помощи BSC Designer Online. В соответствующем разделе руководства пользователя вы найдёте видеоинструкцию:
Основные выводы
Практикуете ли вы каскадирование/согласование ССП в своей компании? Поделитесь своими результатами и выводами в комментария.
Список литературы
Недавно один из наши клиентов попросил посоветовать орошую книгу по каскадированию/согласованию. Чтобы собрать различные рекомендации и точки зрения, я создал обсуждение в LinkedIn. Если вы отите углубить свои знания по этой теме, ознакомьтесь с тремя лучшими книгами: