что такое кадровый ресурс
Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве
На рынке труда сегодня наблюдается диспропорция между соискателями и вакансиями: спрос явно превышает предложения работодателей. Однако крупные компании регулярно сталкиваются с дефицитом опытных руководителей и грамотных специалистов. Борьба за квалифицированный персонал стимулирует интерес к созданию кадрового резерва. Поговорим о том, с чего начинать и как выстраивать эту работу на предприятии.
Кадровый резерв — что это?
В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.
Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.
Для чего нужны резервисты?
Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.
Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.
«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.
С чего начать?
Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.
Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.
Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал
В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.
Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.
На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.
Как оценивать кандидатов?
Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.
Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:
Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.
«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.
Кандидатов выбрали, что дальше?
В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:
«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.
Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.
Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.
Где можно ошибиться?
Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.
Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.
А что с документами?
Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.
К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.
Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.
О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Солдатов Владимир
воскресенье, 11 марта 2012 г.
Теория (основы) управления кадровыми ресурсами.
Предлагаю Вашему вниманию цикл статей по управлению кадровыми ресурсами. Первая из статей посвящена теоретическим подходам к определению кадровых ресурсов и их исключительной роли в результативности и эффективности деятельности.
Содержание статьи:
— Понятие кадровых ресурсов. Термины.
— Роль кадровых ресурсов в результатах.
— Алгоритм влияния кадровых ресурсов на результаты. Причинно – следственные связи.
— Основные направления в управлении кадровыми ресурсами.
Кадровые ресурсы – комплексное понятие персонала и труда. Возможности персонала (человеческого капитала) в труде (решениях, действиях, взаимодействии).
Ресурсный подход означает:
• Стратегическая перспектива формирования кадровых ресурсов. Потребность в ресурсах для целевых результатов.
• Привлечение персонала для необходимого труда в бизнес-процессах, с учетом возможностей финансирования, исходя из ценности для производительности результатов.
• Организация и управление кадровыми ресурсами: персоналом и трудом.
• Планомерное, обоснованное обеспечение ресурсами бизнес-процессов и центров управления.
• Оптимизация затрат ресурсов.
• Оптимизация рисков.
Отличия ресурсного подхода от господствующего в РФ заключаются в следующем:
1. Привлечение кадровых ресурсов, а не наем работников. Персонал – это не работники, которые делают только, что скажут (я начальник – ты дурак), а участники бизнеса, сознательно участвующие в процессах, заинтересованные в результатах, то есть являются ресурсом «делающий» деньги.
2. Затраты на кадровые ресурсы – это необходимость в получении доходов и прибыли.
3. Кадровые ресурсы включают в себя персонал (профессиональную личность) и труд, что и как персонал производит.
4. Кадровые ресурсы – фактор, обеспечивающий соединение необходимых ресурсов для получения результата.
5. Роль персонала в том, чтобы достигать поставленных целей бизнеса, реализуя свой потенциал и удовлетворяя свои интересы.
6. Труд работника должен быть организован и направляем на достижение общих целей.
7. Главные факторы, которые характеризуют использование кадровых ресурсов: продуктивность, производительность, эффективность.
Свойства ресурсов определяющие и влияющие на потенциал:
1. Стратегическая направленность.
2. Необходимость и достаточность для процессов и труда.
3. Своевременность обеспечения.
4. Рациональность (оптимальность) в производительности и затратах.
5. Конкурентные преимущества.
6. Сочетаемость, соединяемость и взаимодействие.
7. Ценность для инвесторов.
Кадры – кого нужно нанять.
Персонал – кого наняли.
Труд – что делать и чего достигать индивидуально и совместно.
Чтобы реализовать цели (ПТР), нужна стратегия – выбор пути и средств достижения целей.
Чтобы реализовать стратегию в результаты, нужна тактика – организация и управление внутренней средой (ПРТ: процессы, ресурсы, труд) для производства и продажи продукции.
Чтобы воплотить стратегию посредством тактики, необходимы кадровые ресурсы.
Роль кадровых ресурсов в деятельности – получение эффективных результатов: продукции, доходов, прибыли.
Результативность и эффективность деятельности определяется не столько наличием персонала, сколько тем, что и сколько он производит и сколько затрачивает ресурсов в труде.
Кадровые ресурсы не только сами по себе возможности, но они определяют другие ресурсы для деятельности и реализуют их в эффективные результаты. Кадровые ресурсы характеризуются двумя основными параметрами: производительность (полезность, необходимость для цели – стратегии, тактики), затратность (количество, стоимость).
Задачи привлечения кадровых ресурсов:
• Результативность – создание продукта, реализация потребителю.
• Эффективность – генерация доходов от деятельности превышает стоимость затраченных ресурсов.
• Ресурсы обладают преимуществами, которые обеспечивают твердые позиции на рынках, а также дополнительный прирост капитала.
Состав кадровых ресурсов:
• Лидеры с предпринимательскими способностями.
• Компетентный и трудоспособный персонал.
• Труд: выполнение процессов, взаимодействие в команде, соединение ресурсов в продукцию и ее продажа.
Труд персонала соединяет все ресурсы в продукт, продажа продукта обеспечивает результативность деятельности (воплощение стратегии в реальность в виде доходов).
Результативность и эффективность деятельности зависит от качества решений и действий (труда) персонала, то есть от качества кадровых ресурсов и рационального их применения.
Следовательно, главными факторами результативности и эффективности являются труд и персонал.
Результативность = количество, качество, цена. Продукт + доходы.
Показатели: продуктивность – количество и качество; производительность – стоимость продукции.
Эффективность = результативность к затратам ресурсов. Прибыль.
Показатели: прибыль, положительный денежный поток, рентабельность.
Факторы персонала:
1. Человеческий капитал (компетенции, трудоспособность, стоимость).
2. Привлечение (подбор), расстановка, развитие.
3. Мотивация – оплата труда.
Факторы труда :
1. Качество решений и действий во внешней и внутренней средах.
2. Взаимодействие персонала в процессах. Формирование социального и организационного капитала.
3. Формирование активов – пассивов (ресурсов). Применение ресурсов для результатов.
4. Мотивация – стимулирование и поощрение результатов.
Реализация факторов в реальные достижения производится посредством:
Направления на цели (стратегия, тактика).
Взаимодействия между персоналом в процессах.
Соединения ресурсов технологиями, приемами, методами.
Воздействия на персонал.
• Привлечения активов, используя пассивы.
• Производства и продажи товара.
• Инвестиций в развитие возможностей.
Тем самым, результативность и эффективность обеспечиваются тремя основными составляющими:
• Качеством персонала. Кадровый потенциал должен соответствовать поставленным целям бизнеса, сложности задач и процессов.
• Организацией труда. Персонал решает задачи, если поставленные цели, разделение труда, обеспеченность необходимыми ресурсами, условия труда позволяют воплощать потенциал кадров в результаты, необходимые бизнесу.
• Управлением персоналом и трудом. Координация труда, взаимодействие персонала, распределение ресурсов, информация для решений и действий, измерение и оценка деятельности, мотивация персонала направляются на факторы, способствующие росту результативности.
Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности. Управление человеческими ресурсами в организации
Человеческие ресурсы представляют собой потенциальные возможности человека в плане трудовой, умственной или физической деятельности.
Определение понятия
Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании.
Управление человеческими ресурсами
Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы.
Человеческие ресурсы и персонал
Довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними.
Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии на основании официально оформленных трудовых отношений. А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники.
Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности.
Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах.
Планирование человеческих ресурсов
Планирование подразумевает четкое определение потребности и стоимости человеческих ресурсов на определенный момент времени. Оценивается не только численность, но также и квалификационные показатели.
Эффективное планирование следующим образом влияет на результаты работы предприятия:
Ресурсы как система
Поскольку управление людьми представляет собой достаточно сложную процедуру, то справедливо будет сказать о существовании такого явления, как система человеческих ресурсов. Если рассматривать ее с точки зрения организации, то можно выделить следующие основные задачи:
Управление ресурсами
Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели:
Для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий:
Развитие ресурсов
Человеческий потенциал имеет тенденцию к постоянному нарастанию. Это связано с тем, что со временем предприятие или организация начинают требовать все большей отдачи от своих сотрудников. Именно поэтому развитие человеческих ресурсов является одним из ключевых вопросов руководства фирмы.
Огромное значение в протекании этих процессов играет политика руководства предприятия по данным вопросам. Важна также и доброжелательная атмосфера, требуется и методическое обеспечение. Так, например, крупные фирмы имеют такую практику, как проведение лекций и семинаров для новых кадров, а также внедрение обучающих программ.
Проблемы человеческих ресурсов предприятия
Еще одной важной проблемой организацией является уделение недостаточного внимания или же полное игнорирование необходимости управления человеческими ресурсами. Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию. Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу.
Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия.
Концепция управления персоналом
Данная категория включает в себя несколько аспектов:
Самой большой ошибкой можно считать недооценку человеческой составляющей в работе предприятия. Зачастую именно это упущение руководства является причиной серьезны экономических проблем.
Специфика человеческих ресурсов
Человеческие ресурсы организации имеют ряд особенностей, которые отличают их от прочих ресурсов организации:
В управлении персоналом стоит руководствоваться принципом уважения. Также стоит перенимать опыт ведущих зарубежных фирм по данному вопросу.
Рекомендации по эксплуатации человеческих ресурсов
Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности:
Структура кадровых ресурсов организаций
Комоликова Екатерина Владимировна,студент Липецкого филиала ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г.Липецкkatrin1496@list.ru
Структура кадровых ресурсов организаций
Аннотация. Статья посвящена исследованию и изучению структуры кадровых ресурсов организации. Особая актуальность данной темы обуславливается тем что, корпоративное управление выдвигает повышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что для эффективного корпоративного управления важен профессиональный и психологический потенциал персонала.Ключевые слова: кадровые ресурсы, персонал, структура персонала, трудовой потенциал, качественный состав, количественный состав.
Кадровые ресурсы —это объединённые вместе навыки, интеллект и специальные знания работников, которые можно рассматривать как основной актив организации. Люди —это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества, и, если их должным образом мотивировать, они могут обеспечить успешность организации. Управление кадровыми ресурсами призвано гарантировать, что при необходимости организация получит и сохранит высококвалифицированных, преданных и мотивированных сотрудников. Современные качественные изменения в социальноэкономической сфере, связанные с реформированием российского общества, в том числе и его экономики, определили объективную необходимость решения сложнейшего комплекса проблем, среди которых особое место занимает нахождение путей обеспечения новой инновационной экономики соответствующими кадровыми ресурсами.В экономической литературе понятие «кадровые ресурсы» очень часто отождествляется с трудовым или кадровым потенциалом, что, на наш взгляд, не вполне верно. Некоторые авторы, такие как Шлендер П.Э., Кокин Ю.П., считают, что «кадровые ресурсы» представляют собой категорию, занимающую промежуточное положение между экономическими категориями «трудовой потенциал» и «совокупная рабочая сила». Они отмечают, что «кадровые ресурсы –это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими или интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага и оказывать услуги[1]. По иному трактует это понятие Соловьев А.П. «кадровые ресурсы –это совокупность носителей функционирующей и потенциальной общественной и индивидуальной рабочей силы и тех отношений, которые возникают в процессе ее воспроизводства (формирование, распределение, использование)»[2].Из этих, и других, встречающихся в экономической литературе определений можно сделать вывод, что содержание трудовых ресурсов отражает количественные и качественные их элементы, значения и характеристики которых под воздействием различных факторов со временем меняются. С развитием рыночной экономики качественная характеристика трудовых ресурсов определяется уровнем занятости, профессионального образования, соответствия профессиональноквалификационных характеристик трудовых ресурсов потребностям их использования[3].Представление о сущности потенциала предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению. Действительно, когда потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и количественных характеристик значений отдельных видов ресурсов, причем их взаимное влияние не учитывается и не измеряется. Когда речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее отдельных составляющих должны дополняться показателями, описывающими систему в целом.По своей сути, кадровый потенциал предприятия составляет совокупность персонала, его способностей и возможностей для достижения поставленных целей.Трудовые ресурсы являются основой формирования кадрового потенциала, а трудовой потенциал выступает, прежде всего, качественной характеристикой включающихся в производство трудовых ресурсов.Как социальноэкономическая категория кадровый потенциал отражает определенные отношения, возникающие между предприятием и обществом по поводу возможного и реального участия в различных видах деятельности.Трудовые ресурсы сложный носитель потенциала, имеющий свою структуру:
отдельный человек имеет определенное анатомическое строение, телосложение, тин нервной системы, характер, трудовые навыки, степень совместимости с другими людьми, что характеризует его психофизические свойства в отношениях с окружающей природной, климатической, социальной средой и определяется, согласно предлагаемой классификации, как технический потенциал данного объекта;
группа людей уже иной носитель, характерный для персонала предприятия, где важны показатели текучести кадров, структуры кадров, укомплектованности по категориям и рабочим местам, уровню квалификации и др., как показатели технического потенциала кадрового состава Однако, если группа объединилась для выполнения трудовых процессов, появляется показатель, отражающий продуктивность труда в сфере производства производственный потенциал, а в сфере товарноденежного обмена экономический потенциал, как экономический эквивалент живого труда;
население территории носитель национальных особенностей и традиций, региональной специализации, трудовой составляющей национальной экономики, характерными показателями являются половозрастная структура, удельный вес трудоспособного населения и т.д. Для этого носителя важны показатели всех трех видов потенциала: технического, производственного и экономического.Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам. В первую очередь следует обратить внимание на структуру персонала по категориям. Существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников.1.Рабочие, или производственный персонал осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Рабочих можно разделить на две основные категории:
основной персонал рабочие,занятые в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты и услуги;
вспомогательный персонал рабочие, связанные с обслуживанием оборудованияи рабочих мест во вспомогательных подразделениях: ремонтных, транспортных, инструментальных, складских.2.Служащие, или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного, интеллектуального труда. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, выбор наиболее эффективного варианта, реализация и контроль исполнения. Служащие объединяются в несколько подгрупп. Структура персонала организации может выглядеть иначе, если рассматривать ее как важнейшую составляющую часть любой организации и основную характеристику системы.Организационная структура это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.Штатная структура определяет количественнопрофессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.Ролевая структура характеризует коллектив по участию в операционном процессе, коммуникационным и поведенческим ролям.Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация, национальность, образование и др.)Если рассматривать персонал как единую систему, то основной еехарактеристикой будет являться структура персонала. Структура персонала совокупность устойчивых взаимосвязей между характеристиками персонала, обеспечивающими сохранение основных свойств персонала при различных внешних и внутренних изменениях.По своемусоставу персонал имеет неоднородную структуру. Традиционно в России принято деление персонала в зависимости от участия в управлении организацией и характеристик груда на две категории: рабочие и служащие [4]. Производственный персонал занят в основном физическим трудом и непосредственно воздействует на предметы труда при создании материальных и культурных ценностей. В свою очередь данный вид персонала делится на основной персонал, непосредственно занятый в производстве, и вспомогательный персонал, занятый в обслуживающих и вспомогательных подразделениях. Управленческий персонал и служащие это сотрудники, занятые в основном умственным трудом, в числе этого также управленческим трудом и его обеспечением. Это трудовая деятельность, связанная с получением иобработкой информации, а также с принятием различных управленческих решений и контролем над их исполнением.Оптимальная структура персонала организации позволяет работникам наиболее эффективно реализовывать свой трудовой потенциал. Трудовым потенциалом работника является совокупность физических и культурных качеств, которые определяют его возможность и границы участия в трудовой деятельности, достижение в определенных условиях заданных результатов и самосовершенствование в процессе трудовой деятельности.Вцелом процесс управления структурой персонала имеет два измерения: количество и качество сотрудников. Численность персонала, в свою очередь, характеризуют главные показатели: валовая и чистая потребности в персонале. Валовая (общая, бруттопотребность) потребность –это численность работников требуемой квалификации и мотивации, необходимая организации для выполнения запланированного объема работ в определенные сроки. Чистая потребность в персонале определяется путем вычитания из валовой потребности в персонале состава персонала, который имеется на предприятии сегодня или будет в определенное время. Иными словами, она характеризует несоответствие работников, требуемых для выполнения производственных и других организационных задач, их предполагаемому составу в тот или иной временной период. При определении чистой потребности в персонале учитываются предполагаемые (прогнозируемые) изменения в его составе, связанные с уходом на пенсию, переводами, увольнениями, травматизмом и т. д.Качество персонала характеризуется его профессиональноквалификационным составом и мотивацией, хотя на практике, в силу сложности определения уровня мотивированности сотрудников, особенно при приеме на работу, под качеством персонала обычно понимают его профессиональноквалификационныйуровень. Важнейшим современным показателем качества работника является профиль компетенций: набор знаний, умений и личностных качеств, позволяющих выполнять определенные виды работ, которыми обладает человек.Итак, в свете вышеизложенного процесс управления структурой персонала подчинена обеспечению стратегии компании, ее экономической и социальной эффективности. Поэтому оптимальным будет такой состав персонала в количественном и качественном отношении, который в состоянии реализовать ее стратегию и основные задачи, обеспечить капитализацию и прибыльность, стабильность, гибкость и адаптивность, а также высокую удовлетворенность работников трудом и пребыванием в коллективе предприятия.Планирование и управление количественным составом персонала необходимо для подготовки любых решений в кадровой сфере. Оно является стержнем, становым хребтом всего планирования персонала. На основе информации о наличном состоянии кадров и ожидаемых изменениях разрабатываются и осуществляются практически любые меры по изменению персонала, ведется вся кадровая деятельность[5]. Это дает возможность определять состояние кадрового состава, рационально заполнять рабочие места и использовать сотрудников, учитывать и предусматривать затраты на персонал, принимать решения о сокращении или увеличении численности сотрудников, их обучении и развитии. Иными словами, оно служит основой для учета и планирования любых действий по оптимизации состава персонала.Исходным, первым звеном процесса управления кадровым составом является определение валовой, общей потребности в персонале, т. е. количества и качества работников, необходимого для реализации стратегических целей, тактических и оперативных задач, а также политики компании в отношении работников.В результате определения потребности в персонале выясняется, сколько сотрудников требуется, какой квалификации, к какому времени и в каких местах для выполнения запланированной организационной задачи в определенной ситуации. Как видно из этого определения, потребность в персонале определяется пятью параметрами:количество работников, которые требуются организации.качество необходимых работников, т. е. их специальность, квалификационная группа.время возникновения потребности. При этом следует учитывать и среднее время, необходимое на поиск, отбор, оформление и адаптацию нового работника, а также установленные законом сроки уведомления об увольнении.место, пространственное расположение подразделения, где возникает потребность в персонале или его сокращении.Квалификация это способность специалиста выполнять работу определенной сложности. Она определяется теоретической подготовкой, зависящей от уровня образования, и опыта приобретаемого в практической деятельности. Каждая профессия требует своего сочетания теоретической подготовки и опыта.По уровню квалификации специалистов каждой категории можно разделить на четыре группы. Так для рабочих эти группы будут, по мере возрастания квалификации, называться:неквалифицированные рабочие, не имеющие специальной подготовки;малоквалифицированные, то есть рабочие прошедшие подготовку в течение короткого времени;квалифицированные рабочие прошли подготовку, как правило с отрывом от производства, в течение двух трех лет;высококвалифицированные, то есть прошедшие длительную подготовку и имеющие большой опыт работы.Определение потребности в работниках предполагает выяснение качества и количества персонала, оптимального для выполнения производственных заданий и реализации кадровой политики. Качество и количество планируются в единстве и взаимосвязи, поскольку их носителями выступают конкретные люди, занимающие определенные рабочие места[6]. Структура персонала организации это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций. Это основной ресурс предприятия, от использования которого зависит эффективность функционирования предприятия. Структура персонала организации представляет собой совокупность различных групп сотрудников, объединенных по одинаковому признаку. Структура персонала подразделяется на статическую и аналитическую. Статистическая структура представляет собой распределение и движение персонала по категориям, группам должностей и в разрезе занятости по видам деятельности. Аналитическая структура делится на общую и частную. В общей структуре персонал рассматривается по признакам профессии, образования, квалификации, возраста, стажа работы, пола. Частная же структура отображает соотношение различных групп работников, например, занятых тяжелым физическим трудом, занятых на обрабатывающих узлах и так далее. Оптимальная структура персонала достигается при соответствии численности сотрудников различных должностных групп объемам работ, которые необходимы для выполнения каждой группой, выраженным затратами времени[7].Опираясь на информацию сказанную выше можно сделать вывод, что персонал является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру.В современной организации персонал выступает одним из ключевых ресурсов для достижения цели.Оптимальная структура персонала организации позволяет работникам наиболее эффективно реализовывать свой трудовой потенциал. Реализация трудового потенциала сотрудников также во многом зависит от тех способов и методов воздействия на работников, которые применяет руководитель.
Ссылки на источники1.Экономика труда / Под ред. Шлендера П.Э., Кокина Ю.П. М.: Юрист, 2013. С. 221.2.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2012. С. 457.3.Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. М.: Инфра М, 2014. С.81.4.Голобоких Д.А. Исследование структуры профессионального развитияперсонала как ключевой компетенции организации // Белгородский экономический вестник. 2016. № 3 (83). С. 96.5.Шурупова О.С., Коротина Г.И., Паршина М.И., Чудинова Е.В., Шурупова А.С. Образ бизнесмена в русской и англосаксонской культурных традициях // В мире научных открытий. 2013. №5.3 (41). С. 221243.6.Лукичева Л.И. Управление персоналом. М.: ОмегаЛ, 2013. 264 с.7.Моисеев А.Д., Шурупова А.С. К вопросу о профессионализме государственных служащих // Управление персоналом. 2009. №21. С. 4345.