что такое гибридный график работы

Гибридный формат — ни рыба ни мясо в удаленке

Под катом разберем, что же может пойти не так.

Когда удаленка перестала быть обязательной, все отправились своим путем. Оставшихся на полной удаленке не так много. Часть компаний, в том числе и весьма крупные, заговорила о преобразовании офисов в пространство для общения с возможностью выбрать один из трех вариантов работы:

классическое посещение офиса с закрепленным рабочим местом;

Кто-то даже назвал это трендом времени.

Судя по открытым публикациям, гибридный формат частично ввели, но потом заморозили из-за следующей волны пандемии в некоторых подразделениях Mail.ru (про начало эксперимента, новость о заморозке), думали в этом направлении (а где-то и вводили) в Альфа-банке, Дом.РФ и других. Из зарубежных компаний чуть ли не первыми о введении гибрида объявил Reddit, Twitter, Microsoft, Facebook и т.п.

Когда очередной исследователь общественного мнения спрашивает специалиста, какой формат работы ему хотелось бы сохранить, тот представляет в голове идеализированную картину:

… Пришел в офис, там все те, кого ты хочешь видеть (те, кого видеть не хочешь, естественно, отсутствуют по каким-то причинам). Все радуются, как будто ты вышел после долгого отпуска, обсуждают последние события и сплетни. Сразу же начинается продуктивное совещание, где за 10 минут решается вопрос, который не могли разобрать полгода.

Конечно, в такую идеализированную картину хочется иногда возвращаться, даже если удаленка понравилась. Но в реальности все выглядит не так.

Почему? Потому что у гибридного режима с офисом-коворкингом целая куча недостатков как по сравнению с классическим офисом, так и на фоне удаленки.

Коллега за соседним столом уже не сидит. Гибридный офис и “свободная” раздача рабочих мест приводит к тому, что команды, даже присутствуя в одной локации, постоянно перемешиваются. Нужно отдельное управленческое решение и система бронирования мест, чтобы в выделенный день коллеги оказались за соседними столами. Не все компании готовы это вводить и как-то управлять днями присутствия. А без них стоит признать, что офис, как привычный рабочий уголок со знакомыми лицами, ушел в прошлое.

Дорога до офиса никуда не делась. С постепенным преобразованием библиотек в современные рабочие пространства и развитием идеи коммерческих коворкингов мест, где сесть с ноутбуком поближе к дому, становится действительно много. В отличие от них офис может быть расположен в другом районе или на другом конце города. А значит сколько-то часов в неделю уходит просто на дорогу.

Утренний график жизни удаленщика “ломается”, как будто он переехал в офис. Тот, кто привык начинать работу в халате, пока вторая половина варит кофе, в день визита в офис вынужден будет отказаться от этой роскоши.

Никаких путешествий! Путешествовать и одновременно работать тяжело. Но небольшая доля удаленщиков успешно сочетает свой формат работы с поездками в другие города и страны. Кстати, в основном в дорогу отправляются как раз те, кто спокойно пересаживается с одного рабочего места на другое без потери производительности. А вот гибридный формат путешествиям противоречит. При этом он все равно требует умения перестраиваться с одного рабочего пространства на другое.

Гибрид неудобен самим компаниям

(хотя они этого пока не поняли)

Выше мы говорили о субъективных недостатках гибрида. Есть и более глобальный взгляд на проблему.

Руководитель GitLab Сид Сижбрандиж высказал мнение, что у многих компаний, вводящих гибрид, за время вынужденной удаленки не произошло переосмысления подходов к управлению. Команда стала распределенной, появились инструменты для работы в онлайне, но ее все равно хочется контролировать по-старому. А поэтому гибридный режим скорее всего превратится в “допустимо удаленный” из-за дискриминации удаленщиков. Ведь руководство компании будет постоянно сидеть в головном офисе, а сотрудников будут (так и быть) отпускать на удаленку, но никаких процессов для их интеграции в корпоративную культуру не предусмотрят. Короче, все вернется на круги своя.

Думаете удаленщики этого не заметят? Прощай командный дух, да здравствует “классовая” война! В такой атмосфере тот, кто хочет на удаленке работать в парадигме “главное результат”, просто уйдет из компании.

Кстати, попутно “гибрид” закрывает компании доступ к кадрам из регионов, а это одно из основных преимуществ удаленки (а вовсе не экономия на аренде офиса, как кричат из каждого утюга).

Удаленка как альтернатива гибриду

(или как решить проблемы удаленки, не прибегая к гибриду)

У нас весь коллектив, включая руководителей, работает удаленно с момента основания компании. И хотя базовые процессы были заложены еще тогда, мы продолжаем совершенствовать то, как у нас все устроено.

Мы знаем, как управлять удаленной командой. Нам не нужно периодически собирать людей в одной локации (или, чего доброго, видеть коллег непрерывно), чтобы знать, кто и чем занимается. И мы не следим за сотрудниками круглые сутки. О том, как у нас устроен контроль, мы писали пару лет назад.

Способность генерировать идеи на удаленке зависит от конкретных команд или даже людей. Знаем множество примеров, когда отличные идеи рождаются в видеосозвонах. Не отрицаем, что некоторым командам нужно видеться лично, чтобы наладить неформальные связи. Поэтому мы периодически организуем встречи с коллегами. Инициаторами таких встреч выступает как компания, так и сами сотрудники, разъезжающие по всей стране друг к другу в гости. “Ковидный” год был беден на такие события, но у нас почти все вакцинированы или переболели, поэтому мы готовимся нарастить обороты. Кстати, мы даже оплачиваем совместные посиделки команд!

В заключение отметим, что гибридная модель, безусловно, имеет право на существование. Но с точки зрения управления она не должна восприниматься, как “легкая удаленка”. А соглашаясь на такой график, нужно понимать, как все выглядит в реальности.

Всё, что не удалёнка — уже по определению минус! (С) Владимир, один из наших тестировщиков.

Источник

Почему гибридная работа усугубляет неравенство сотрудников

По данным опроса руководителей из разных стран и отраслей, проведенного недавно McKinsey, 90% компаний по всему миру будут в ближайшее время внедрять тот или иной вид совмещенной работы сотрудников. Предполагается, что работники будут находиться на рабочих местах от 21 до 80% времени в зависимости от должности и сферы работы. Это заставит компании пересмотреть подход ко многим деловым мероприятиям, в том числе совещаниям, и выработать новые правила общения в гибридном формате.

В прошлом году многие компании спешно переводили бизнес-процессы и общение сотрудников в онлайн и боялись, что в непривычном формате работы производительность труда сильно упадет. Теперь часть сотрудников вернулась в офис, но оказалось, что не так-то просто наладить согласованную работу, когда часть команды встречается ежедневно на работе, а часть трудится удаленно. Возникла новая проблема – неравенство участников совещаний.

Привычные люди

«Ведомости» опросили 10 российских и международных компаний, как они проводят гибридные совещания и с какими сложностями сталкиваются. Как и ожидалось, наиболее привычными к гибридной форме общения оказались компании с большим числом офисов в разных городах и странах: они и раньше проводили гибридные совещания. Сейчас они только усилили техническую базу для общения онлайн.

В пандемию сотрудники все чаще жалуются на отсутствие обратной связи от начальства

Например, группа компаний «Ланит» проводила гибридные совещания с подразделениями в других регионах, рассказывает Максим Абрамов, руководитель отдела подбора персонала группы. Сейчас, говорит он, на совещаниях сотрудники собираются в конференц-зале или в переговорных и подключают по Zoom удаленных коллег. Некоторые отделы и подразделения во время переговоров, как внутренних, так и внешних, используют дополнительные камеры, направленные на стол совещаний, это позволяет удаленным участникам видеть сидящих в зале. В пандемию сотрудники получили возможность бронировать на корпоративном портале специальные комнаты для переговоров в Zoom с расширенными функциями: возможностью записи встречи, сохранением записи в «облака», неограниченным сеансом связи, поясняет Абрамов.

Международная туристическая компания TUI закупила в прошлом году лицензии на Zoom с расширенными функциями, чтобы повысить эффективность собраний коллектива, рассказывает Ксения Калинина, директор по организационному развитию «TUI Россия».

Общий знаменатель

Каким бы ни было соотношение работающих из дома и в офисе, де-факто это означает, что все совещания теперь будут проходить онлайн.

организаций, которые увеличили в пандемию производительность труда, уделяли много внимания эффективности общения своих сотрудников, показало исследование консалтинговой компании McKinsey

Все совещания по умолчанию проводятся онлайн, если хотя бы один участник подключается к встрече удаленно, и это ставит всех говорящих в равные условия, сидят они у компьютера в офисе или дома, рассказывает представитель Райффайзенбанка.

Работающие в офисе сотрудники SAP CIS раньше могли бронировать переговорную для разговора с удаленными сотрудниками, теперь же компания ради безопасности просит всех подключаться к встречам со своих рабочих мест в онлайне, все собеседники находятся в виртуальном пространстве, рассказывает Екатерина Печаткина, директор по персоналу SAP CIS.

График «три дня в офисе, два дня дома» установили в брендинговом агентстве Depot, но пять человек попросили оставить им исключительно домашний режим работы, рассказывает Алексей Андреев, управляющий партнер Depot. При этом все совещания проходят только в режиме онлайн: сотрудники в офисе подключаются со своих рабочих мест, а удаленные – из дома, говорит он.

Способ достичь единства без перевода всех в онлайн – ввести, например, график «понедельник и пятница из дома, а вторник, среда и четверг в офисе». В KPMG утренняя планерка в 9 ч утра в понедельник проходит исключительно в онлайне, рассказывает Александр Забузов, партнер и руководитель практики оказания HR-услуг KPMG. В присутственные офисные дни коллектив собирается на утренние летучки в переговорной.

Основы эффективного совещания

Руководители BCG Боб Фриш и Кэри Грин за десятилетия работы в сфере планирования и проведения собраний топ-менеджеров и членов советов директоров собрали восемь лучших методов проведения гибридных совещаний. Они недавно были опубликованы в журнале «Harvard Business Review Россия».
Вот их краткий пересказ:
Улучшить качество звука, чтобы удаленные участники все слышали.
Изучить новые технологии и выбрать доступные новинки, чтобы обеспечить эффект присутствия.
Посмотреть на видео с точки зрения удаленного участника и подумать о том, что ему важно увидеть. Можно использовать дополнительные камеры.
Показать удаленных участников крупно, чтобы их было легче воспринимать с экрана.
Заранее проверить технику, чтобы участники не ждали, пока исправят накладки трансляции.
Подготовить встречу для всех участников и подумать, какие инструменты и методы, цифровые или аналоговые, можно использовать, чтобы увеличить взаимодействие участников.
Активно руководить встречей. Кто-то, сотрудник или приглашенный ведущий, должен направлять разговор и следить, чтобы участники не отклонялись от темы.
Выделить каждому удаленному участнику «аватар» для присутствия в комнате. Иногда у удаленного участника есть необходимость физического присутствия в комнате. Может, например, понадобиться приклеить листок на схему или поместить фишку на стол. Для этого нужен так называемый аватар – сотрудник или другой участник, который будет осуществлять в переговорной физические действия и общаться с удаленным участником по приватным каналам, в мессенджере или по sms.

Проваленная планерка

Гибридный формат делового общения сложнее, чем общение целиком в онлайне или целиком в офлайне, опыт общения в этом формате есть в основном у крупных международных компаний, которые столкнулись с ним еще в конце 1990-х – начале 2000-х гг., когда стали создавать распределенные по миру команды, поэтому сейчас такие компании справляются с новыми вызовами лучше других, говорит Евгений Каганер, профессор и проректор по академическим и образовательным вопросам Московской школы управления «Сколково». Российские же компании, которые работали до сих пор только в очном режиме и немного в онлайновом режиме в разгар кризиса, теперь испытывают сложности, пытаясь безуспешно перенести привычные им способы общения в офлайне в гибридный формат. У многих это не получается и они выбирают либо онлайновый, либо офлайновый режим общения, чтобы не снизить эффективность, говорит эксперт. Даже самые крупные российские компании с численностью персонала более 100 000 человек считают смешанный гибридный способ делового общения самым неэффективным, уточняет Зазубов из KPMG, который недавно исследовал практику общения в российских компаниях.

сотрудников предпочитают гибридную модель работы и работают удаленно от 25 до 75% рабочего времени, выявил новый отчет компании Accenture

Владислав Чебурашкин, совладелец агрохолдинга «Братья Чебурашкины», рассказывает, что гибридные совещания в режиме видеоконференции ему удается успешно проводить только в сложившейся группе из четырех человек: его самого и директоров по продажам, производству, логистике и закупкам. Но стоит добавить в эту группу хотя бы одного нового участника – и качество общения падает. А недавно в отпуске Чебурашкин решил провести гибридную утреннюю планерку на производстве, которую он обычно проводит очно с обходом цехов. Восемь специалистов сидели в переговорной, а Чебурашкин общался с ними с экрана, но ему было непривычно, нормального общения не получилось, вспоминает предприниматель.

Еще сложнее общаться с удаленными собеседниками, когда с одной стороны в переговорной комнате сидит несколько человек, а на экране такая же комната с несколькими людьми, рассказывает Мария Макарушкина, партнер компании «Экопси консалтинг». Она вспоминает подобную встречу с представителями клиента, в которой она участвовала в пандемию. На экране было сразу несколько представителей московской компании – клиента «Экопси консалтинга», камера перемещалась с одного участника встречи на другого и временами было непонятно, кто и что конкретно говорит, договариваться было сложно, и компании решили больше подобных переговоров не проводить.

Как создавать видимость интенсивного труда в удаленном режиме

Мы и они

Директор крупной торговой компании недавно отменил гибридные встречи с сотрудниками, потому что те, кто находился в офисе, слушали только друг друга и обращали мало внимания на дистанционных участников, рассказывает Макарушкина. Люди, сидящие вместе в аудитории, не только слушают друг друга, но считывают также мимику, позы и жесты. По этой же причине центр принятия решений тоже часто перемещается в живую аудиторию, даже если по Zoom подключены начальники.

Когда гибридные встречи стали повседневной реальностью жизни «TUI Россия», выяснилось, что они разделяют коллектив и могут сказываться на эффективности, рассказывает Калинина. Не все сотрудники одинаково хорошо усваивают информацию, транслируемую на гибридных совещаниях. И на встречах чувствуется, что подспудно коллектив разделился на группы: не по отделам и департаментам, как это было раньше, а по принципу работы в офисе или удаленно, говорит Калинина.

сотрудников говорят, что они могут быть продуктивными в любом месте, где бы они ни находились, и это не обязательно офис, по данным Accenture

Гибридные совещания часто вызывают у сотрудников ощущение несправедливости, говорит представитель Московской школы управления «Сколково». У одних возникает вопрос, почему они должны сидеть в офисе, когда собеседники сидят во время совещания дома в тапочках или на лавочке в парке, у других, подключившихся онлайн, рождается ощущение, что их не слушают и меньше ценят, объясняет представитель Московской школы управления «Сколково». По ее словам, лишь 40% работающих из дома могут трудиться с полной отдачей и разная производительность труда тоже создает неравенство между ними и присутствующими в офисе коллегами. И наконец, тем, кто присутствует в офисе, легче, как показывают исследования, проводить мозговой штурм, а онлайновая работа располагает больше к обсуждению и решению рутинных вопросов и это тоже ставит в неравное положение офисных и удаленных сотрудников, говорит эксперт.

Смириться и улучшить

В ближайшие годы многим российским компаниям придется привыкать к работе и общению в гибридном формате, говорит Михаил Магрилов, партнер и руководитель практики по оказанию услуг государственным органам и общественному сектору PwC в России. При этом он напоминает, что в России компании все чаще нанимают удаленных сотрудников из других регионов, что дешевле и решает проблему недостатка молодых квалифицированных кадров. По его мнению, формат найма в регионах без офиса, когда сотрудники работают в на 100% децентрализованном формате из дома, не является эффективным. Уровень вовлечения таких сотрудников низок, интеграция проходит медленно, а онлайн как единственный формат общения снижает эффективность их коммуникации по сравнению с сотрудниками в крупных городах, где есть офис и возможен гибридный формат. Регионализация должна поддерживаться возможностью такого гибридного общения, включая открытие локального офиса или коворкинга и возможность командировок в центральный офис для старших сотрудников.

Шесть советов, как лучше общаться

В опубликованной недавно в «Harvard Business Review Россия» статье Эллисон Шапира, которая ведет курс «Искусство коммуникации» в Школе управления им. Кеннеди Гарвардского университета, дала советы, как лучше выступать на виртуальных совещаниях и когда лучше воздержаться от выступления. Вот их краткое изложение.
Три правила выступлений:
1. Надо подготовиться заранее. Сообщите заранее организатору о своем желании выступить, чтобы он дал вам слово и не пришлось никого перебивать.
2. Используйте слово-заполнитель, например «кстати» или «вы знаете», чтобы вклиниться в разговор. Можно их использовать, когда предыдущий выступающий закончил мысль и активным экраном на платформе автоматически выведен ваш. Это будет сигнал, что вы собираетесь что-то сказать.
3. Сделайте говорившему комплимент и развивайте мысль, например: «Спасибо, Джон, отличная мысль, я хотел бы добавить».
Три случая, когда лучше воздержаться от выступления:
1. Если вы знаете, что встреча идет дольше отведенного времени и то, что вы хотите сказать, не особо важно, воздержитесь.
2. Если вашу информацию можно отправить участникам по электронной почте, не выступайте и не тратьте время на встрече.
3. Если вы говорили большую часть встречи и отняли у других коллег возможность высказаться.

Чтобы сделать общение в гибридном формате эффективным, опрошенные «Ведомостями» компании прежде всего пытаются решить технические проблемы, например просят всех включать камеры в Zoom и держать микрофоны выключенными у всех, кроме выступающего, а также не затягивать выступления. Важна даже такая мелочь, как размер экрана, с которого говорит удаленный сотрудник, или же наличие у него сразу нескольких гаджетов в руках для создания нескольких каналов восприятия.

Дмитрий Горбачев, директор по развитию бизнес-системы «Северстали», вспоминает, что недавно участвовал в гибридном совещании, где все сотрудники находились в одном помещении, а один подключился из другого города. «Мы вывели его изображение на большой монитор, установили большие колонки, благодаря которым он нас хорошо слышал. Было полное ощущение его присутствия в комнате», – рассказывает Горбачев. Дискуссия была непростая, рассматривались спорные вопросы, но обсуждение прошло успешно. Горбачев общался из офиса с партнером, который находился в удаленном доступе.

А в компании SAP CIS все презентации во время переговоров с партнерами и клиентами транслируются на экраны компьютеров при очной встрече так, что их видят сразу и те, кто работает удаленно, рассказывает Печаткина. Если есть необходимость задать вопрос, можно поднять виртуальную руку, и организатор даст слово. На длинных встречах более полутора часов, уточняет она, участники делают перерыв, а по итогу встречи прописывают достигнутые договоренности.

Источник

Сплошные минусы и мало плюсов: стоит ли чередовать удаленку с работой в офисе?

Старший редактор RB.RU

Во время пандемии удаленная работа стала необходимостью для многих компаний, хотя раньше ее считали новинкой или странным экспериментом. Распространенный стереотип о том, что такой режим препятствует производительности труда, был опровергнут.

Тем не менее, многие руководители посчитали, что полностью переходить на дистанционный режим не стоит и предпочли комбинировать удаленку с работой в офисе. Гибридный режим — самое сложное и проигрышное решение, и в конце концов те, кто пытается внедрить его, либо вернутся к истокам, либо полностью перейдут на дистанционную работу. Глава GitLab Сид Сижбрандиж поделился собственным опытом создания удаленной организации.

Чередуя режимы работы, сотрудники получают два принципиально разных опыта. Поэтому, несмотря на успешный переход на удаленку, работодатели вновь открывают офисы, чтобы стимулировать социальные связи, укреплять корпоративную культуру и расширять возможности для делового взаимодействия.

Считается, что некоторые важные функции нельзя выполнять так же эффективно вне офиса. Общее физическое пространство объединяет с точки зрения культуры и повышает эффективность коммуникации. В то время как офисная модель исторически доказала свою успешность, она создаст значительные проблемы для тех, кто хочет использовать удаленную рабочую силу.

Если офис — это «клей», который удерживает культуру компании, а процессы и системы не адаптированы для дистанционных сотрудников, они почувствуют себя изолированными и будут сталкиваться с постоянными коммуникационными барьерами. Из-за этого им будет труднее работать на том же уровне, что и их коллеги в офисе.

Если компания работает в гибридном режиме, и у нее есть главный офис (физическое совместное пространство, где находится руководство), возможно два варианта:

Это будет особенно неприятно для тех, кому обещали возможность выбрать удаленную работу в качестве льготы. Они быстро обнаружат, что компания не перешла от старых способов поощрения («если вас видят в офисе — вы хороший работник») к новым («если у вас хорошие результаты — вы хороший работник»).

В конце концов, удаленные сотрудники обнаружат, что они не растут так же быстро, как офисные, потому что они менее заметны. Самые продуктивные из них уйдут в компании, которые работают в полностью дистанционном режиме и инвестируют в членов команды, работающих удаленно.

Но так быть не должно. Успешная работа в гибридном или полностью удаленном режиме требует усилий от руководства. Если бездумно придерживаться систем и процессов, которые подходили для офисной модели, любая схема работы будет обречена на провал.

Фото: Syda Productions / Shutterstock

Соучредитель и генеральный директор GitLab создал полностью удаленную компанию после того, как обнаружил, что для достижения результатов не обязательно держать всех в одном здании. Все руководители, менеджеры и рядовые сотрудники работают удаленно. У компании даже нет главного офиса. Это позволяет избежать сложностей, связанных с обслуживанием местных и выездных сотрудников, и стимулирует их лояльность к уникальному режиму работы и желание совершенствовать свои навыки.

Работа из дома никогда не будет лучшим решением для всех, и «удаленная» не всегда означает «домашняя».

Организация удаленной работы — это намного больше, чем выбор рабочего места и встречи с другими людьми. Поэтому у GitLab нет сотрудников из разных направлений, подчиняющихся одному и тому же менеджеру, хотя большая часть работы носит междисциплинарный характер. Вместо этого каждый сотрудник «сам себе начальник»: он может самоорганизоваться и работать самостоятельно без руководителя проекта.

Работа в полностью удаленной компании потребует от многих переосмысления и изменения подхода к управлению бизнесом. Но, возможно, общий удаленный режим приведет к большей устойчивости к кризисам и повышению эффективности.

Существует много талантливых сотрудников за пределами крупных мегаполисов, которые смогут конкурировать за высокооплачиваемую работу в ведущих мировых компаниях. Это поможет более равномерно распределить доходы в мире (даже если неравенство все еще будет расти).

За время, прошедшее с момента закрытия офисов, некоторые компании уже отменили договоры аренды и собираются перейти на дистанционное управление. С другой стороны, многие намерены сократить присутствие в офисе, но не избавиться от него, и планируют перейти к смешанному удаленному управлению. Те, кто выбрал гибридный режим, но не провел системные изменения и относятся к каждому сотруднику, как к удаленному (будь он в офисе или нет), увидят, что самые эффективные из них уходят. Тогда гибридные компании будут винить в отсутствии производительности удаленку, а не реальную причину: управление в двух различных режимах — очень трудная задача. Эти компании будут считать удаленку новым экспериментом, обвинять ее в операционных трудностях и переводить оставшихся удаленных работников обратно в офис.

Источник