что такое директивный подход

Что такое директивный подход

В чем разница между директивным и недирективным коучингом? Как определить, где использовать тот или иной подход? Почему именно к коучингу обращаются ведущие компании, попадая в ситуацию неопределенности и отсутствия информации? Каковы реальные примеры применения коучинга в организациях? На эти и другие вопросы вы найдете ответы в данной статье.

Нам периодически приходиться отвечать на вопросы, в чем разница между подходом Института Коучинга и учениями других школ. Вызвано это, скорее всего, наличием на рынке консалтинговых услуг множества различных предложений, мнений, взглядов, а также различных результатов их внедрения и использования.
В подготовке данного материала мы опирались на свой опыт, наблюдения и отзывы наших клиентов, которые пробовали работать как с нами, так и с другими специалистами.

Коучинг, как известно, родился за пределами нашей страны, и консультанты, работающие в России, придерживаются разных стилей и подходов. Объединяет всех лишь общее направление деятельности — развитие людей и организаций.
Персонал компании необходимо развивать. Иногда способ не так важен для заказчика (для одних это жизненно необходимо, для других просто модно, третьи и вовсе делают это «по совету друзей»). Однако все организации считают совершенствование нужным. Где-то есть внутренние тренеры или приглашенные консультанты, а где-то компания финансирует самостоятельное профессиональное обучение работников. Смысл же всего этого направления в том, чтобы улучшить навыки сотрудников, научить их принимать решения в условиях неопределенности и т.д. (всему, что в конечном счете должно привести к повышению эффективности компании).
Все это осуществить помогает коучинг. В отличие от тренинга, он позволяет находить индивидуальные решения для компании или человека, причем часто такие, которые никто и никогда не применял, но являющиеся при этом единственно верными. Если нет достаточного опыта и возможности применить какую-то проверенную модель, многие обращаются к коучам.

Поговорим о том, чем различаются директивный и недирективный коучинг.

Директивный коучинг подразумевает раскрытие потенциала человека или компании в уже существующих и положительно зарекомендовавших себя моделях: коуч применяет проверенные технологии в процессе консультации (специалист выявляет проблему и ищет вместе с клиентом решение в конкретных методиках, которые последний какое-то время успешно использует).
У хорошего коуча, работающего в директивном подходе, есть целый набор инструментов и техник, которые позволяют достичь определенных результатов. Клиент пользуется предложенными методами под ненавязчивым наблюдением консультанта.
Школы, обучающие такому подходу, выпускают надежных специалистов, способных четко структурировать работу, что, несомненно, позволяет повысить эффективность во многих ситуациях.
В то же время важно учитывать и другой аспект. Можно привести такую метафору: сравним школу директивного коучинга с мощной бензопилой, у которой не тупятся лезвия. Ее произвела надежная компания, ею многие пользуются и лестно о ней отзываются.
Однако бензопила предназначена для спиливания деревьев, а молодые коучи часто начинают применяют ее во всех случаях без разбора.. В результате либо все той или иной долей успеха получается (если пилят-таки древесину), либо пила приходит в негодность (если ей вдруг решают распилить гранит). В втором случае коуч разуверяется в своих силах, а клиент приходит к выводу, что коучинг — бесполезная технология, а зачастую может и навредить..

Директивный коучинг хорошо подходит для развития менеджеров среднего звена, которые не занимают высоких позиций, но при этом управляют сравнительно большим количеством людей. Они чаще всего не работают в условиях неопределенности, но должны четко и эффективно решать поставленные руководителем задачи.
Директивный коучинг нельзя использовать повсеместно, поскольку он часто не учитывает мотивацию и влияющие на нее факторы. Очень часто коуч и клиент начинают эффективно работать в каком-либо проекте, с энтузиазмом формируют план действий в соответствии с означенной методикой, однако по прошествии некоторого времени запал кончается, и приходится преодолевать множественные сопротивления. Почему? Причин для этого может быть масса.
Например, в одном из случаев оказалось: работа велась не с источником возникновения проблем (отсутствием общего видения развития компании у первого лица), а с последствиями, которые он создавал (низкие показатели KPI у топ-менеджеров). Тем менее удивителен тот факт, что ни первое лицо предприятия, ни руководители не могли уверенно ответить, в чем заключается истинный смысл проведения дорогостоящего обучения сотрудников высшего менеджмента. Разумеется, и результаты этого обучения были удручающими.
Важно отметить: директивный коучинг действительно хорошо работает в ситуациях, когда уровень осознанности и ответственности клиента не позволяет ему самостоятельно и быстро найти решение. В таком случае четко обозначенная стратегия («делай так») может оказаться действительно эффективной.
Как же быть с людьми, которые достигли больших успехов в своем деле? Как помочь Тайгеру Вудсу лучше играть в гольф, Михаелю Шумахеру быстрее ездить в гонках, Стиву Джобсу управлять компанией? При таком высоком уровне компетентности клиента есть только один человек, который может ему что-то подсказать или посоветовать, — он сам. Здесь как раз приходит на помощь недирективный коучинг.

Недирективный подход в консультировании основан, в том числе, на клиенториентированной психологии, суть которой в том, чтобы позволить клиенту самостоятельно выбирать решение своих задач через присвоение ответственности (подробно эту тему можно изучить, прочитав труды, например, Карла Роджерса).
Первоначальная работа может выглядеть так. К вам приходит человек с проблемой, и у него уже есть ее решение, но оно по каким-то причинам не воплощается. После разбора ситуации консультант, просто повторяя сказанное клиентом, демонстрирует тому пробелы и слепые зоны в его тактике и стратегии. После того, как человек осознает это и присваивает ответственность за происходящее, можно переходить к поиску решений, основанных на вновь полученных данных.
Сила недирективного подхода именно в том, что человек сам определяет основной путь. Конечно, если коуч обладает технологиями и клиент желает ими воспользоваться, работу впоследствии можно вести и в этом направлении.

Практический пример. Руководитель одной небольшой компании после введения новой системы стимулирования обнаружил, что продажи стали падать. Он обратился с этой проблемой к коучу. В процессе работы выяснилось: сам глава компании никогда не стал бы работать на таких «унизительных условиях», как остальные сотрудники, несмотря на хорошие деньги, но для своих подчиненных он считал систему нормальной и сильно удивлялся, почему она не функционирует.
После нескольких встреч с коучем была выработана стратегия легкой коррекции системы стимулирования, направленная на повышение у сотрудников чувства собственного достоинства и принадлежности к общему делу. Все это привело к росту показателей и перевыполнению установленных планов продаж.

Пример из практики. Консультант работает с рекламным агентством. Сотрудники — люди творческие, постоянно предлагают различные креативные решения, что-то изобретают и т.д. При этом каждый делает это в соответствии со своим пониманием бизнеса.
Руководитель свою задачу сформулировал так: нужно провести ряд мероприятий, направленных на то, чтобы команда разделила видение и цели руководителя. Это помогло бы развитию всей компании. Консультант провел ряд индивидуальных консультаций, сессий организационного развития, коротких тренингов. В течение небольшого времени стало понятно: результат не оправдывает ожиданий.
Работа с руководителем выявила, что ему вовсе не надо, чтобы команда разделяла его цели и видение. Он просто хочет привести всю компанию к поставленной им цели. Благодаря коучу он услышал сам себя и осознал: главное для него — достижение результата, а не единство мнений.
Руководитель перестал биться с командой по поводу разделения целей, а сосредоточил свое внимание на бизнес-процессах и создании комфортных условий для сотрудников. Работники сохранили свободу, но в рамках четко сформулированного видения начальника. Компания стала планомерно двигаться к поставленным целям и успешно их достигла по итогам года. Таким образом, энергия была направлена в нужное русло.

Недирективный подход в консультировании подразумевает и совершенно другое обучение самих консультантов. Главным направлением их развития является постановка так называемых метанавыков (системное мышление, внимательность, гибкость и баланс, эмпатия и т. д.). Давно подмечено, что главное в работе консультанта — его собственная личность, качество присутствия. Технологии же являются только подспорьем. В Институте Коучинга мы стремимся заложить эту базу. Консультант должен уметь помогать людям увидеть то, чего они сами не осознают, рассказывать на языке клиента и в понятных ему моделях о зонах для дальнейшего роста и развития.
Личность коуча — его главный инструмент, и на получение соответствующих навыков мы тратим 50% времени обучения. Еще 30% уходит на их тренировку. 20% — на изучение и отработку технологий и методик.
В результате мы имеем серьезно подготовленного специалиста по развитию людей и организаций, имеющего свою четкую позицию в консультировании. Он в состоянии рассмотреть любой вопрос с различных точек зрения, донести до клиента самую суть без привнесения собственной оценки.
В завершении стоит поднять тему ответственности консультанта. Заключается она, как мы уже определили, не том, чтобы в что бы то ни стало привести клиента к результату. Коуч должен создать условия, в которых человек сможет найти собственное решение задачи. Эти условия должны отвечать одному единственному правилу: все, что происходит в процессе консультации, должно работать на клиента. Таким образом, нужно обеспечить поддержание максимально комфортной атмосферы в процессе консультации, а в определенных ситуациях — существенный дискомфорт.

Коуч должен помочь клиенту раскрыться и показать ему так называемые «слепые зоны», что зачастую просто необходимо для достижения цели. К примеру, иногда человек не видит собственной силы, красоты и внутренней мудрости, и задача консультанта — помочь клиенту это осознать.
Основной же целью коучинга является, пожалуй, формирование у человека способности решать задачи самостоятельно, используя свои скрытые ресурсы. Именно поэтому консультирование клиента не продолжается годами по одной и той же теме без существенных изменений ситуации. Это одна из причин, почему, несмотря на высокую стоимость, коучинг продолжает набирать популярность в бизнес-среде – за сравнительно короткое время он позволяет добиться действительно впечатляющих результатов.

Источник

Мир Психологии

«Консультирование и психотерапия»

ЧАСТЬ II. ВВЕДЕНИЕ В КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Глава 5. Директивный подход против недирективного метода

Прежде чем перейти к дальнейшему обсуждению терапев­тического процесса, имеет смысл рассмотреть некоторые спорные моменты. В частности, и в консультировании, и в психотерапии, как уже отмечалось ранее, консультант не принимает на себя ответственность за управление ре­зультатом процесса. Далее, многие читатели, должно быть, почувствовали, что описанный нами тип консультирования им мало известен, и сразу же возникает вопрос, а смо­жет ли консультант решать проблемы клиентов описываемым здесь способом. Эти вопросы действительно важ­ны и заслуживают особого внимания. Не стремясь дать какой-то окончательный ответ, выскажем некоторые ос­новные соображения.

Директивный подход

Сразу отметим, что концепция консультирования, выдвигаемая в данной работе, ни в коей мере не является единственно возможной. Существует ряд других концепций консультирования и других способов установления терапевтических отношений. Возможно, наиболее общее определение этого процесса можно свести к следующе­му: консультант обнаруживает, ставит диагноз и работает с клиентом над решением проблемы, при условии, что консультируемый активно и непосредственно участвует в этой процедуре. Терапевт принимает на себя основную ответственность за решение проблемы, и эта ответственность ставится во главу угла всех его усилий. Возможно, иллюстрация такого директивного метода поможет убедить читателей.

Студентка, которая проходит курс навыков обучения в колледже, приходит к консультанту на первую беседу. Консультант приветствует ее и начинается беседа (фонограмма):

К. Я просмотрел твои документы и разные справки.
С. М-м.

К. И я узнал, что ты из У.
С. М-м.

К. Ты ходила на Рузвельта Хая?
С. Да, м-м.

К. А какие у тебя были там основные предметы?
С. М-м, вы имеете в виду.

К. В средней школе у тебя была общая спецподготовка или коммерческая?
С. Это был теоретический курс. Я занималась языками, английским и историей.

К. Что ты любила больше всего?

К. Теперь, когда у нас есть представление о проблеме, ты могла бы набраться решимости и сказать: “Итак, вот именно то, над чем мне необходимо работать”. В этом нет ничего плохого, но, поскольку ты выполняешь работу, тебе нужно решить следующий вопрос: “Как усердно я собира­юсь работать?” И поэтому вот что я предлагаю: если у тебя проблемы с историей, принеси в следующий раз учебник и свою тетрадь, и тогда я смогу проверить, как обстоит дело, и мы продолжим работать над диагнозом.
С. М-м.

К. Я бы начал с разработки гипотез. Позже, я думаю, ты заметишь, как у нас будет вырисовываться все более и бо­лее ясная картина твоей проблемы.

По поводу приведенного отрывка можно дать ряд ком­ментариев с той точки зрения, которая отстаивается в дан­ной книге. Во-первых, мы не знаем, являются ли проблемы, выделенные консультантом, действительно актуаль­ными для студентки. К сожалению, стоило только кон­сультанту обозначить проблему, студентка, по всей видимости, с готовностью принимает его мнение как опреде­ление той сферы, вокруг которой будет сосредоточено консультирование. Еще важнее, что весь процесс, в котором только один консультант осуществляет диагностику, дает рекомендации и проводит лечение, может сделать консультируемого еще более зависимым, еще менее спо­собным решать свои проблемы, связанные с адаптацией.

Очевидно, что такой тип консультирования отличает­ся по всем параметрам, за исключением одного, от того, который был описан нами ранее. В ситуации консультирования должно быть обоюдное соглашение по поводу необходимости раппорта и ответственности. Однако что касается данного подхода, то в ней нет полной свободы для выражения чувств и установок, потому что задавае­мый консультантом тон тормозит любые выражения чувств, возникающие вне предписанной области обсуждения. При этом нет четких ограничений ни по поводу ответственности консультанта, ни относительно степени зависимости, которую может демонстрировать клиент. Будучи далеким от преуменьшения роли личного влия­ния, данный тип консультирования строится, по большей части, на силе убеждения со стороны консультанта.

Основные характеристики директивного и недирек­тивного методов.

Разница между этим методом консультирования и тем, который был описан в предыдущей главе, не только тео­ретическая. В упомянутом нами исследовании Портера (Porter E.H. “The Development and Evaluation of a Measure of t-ounseling Interview Procedures” (неопубликованное)) предложен ряд наводящих на размышление данных, касающихся поведения консультантов, использующих директивные и недирективные способы. Число бесед, взя­тых исследователем для сравнительного анализа, доволь­но незначительно, но устойчивость результатов весьма впечатляет. Портер просил группу экспертов классифи­цировать все высказывания консультантов и диалоги, за­писанные на фонограмму по различным критериям. Бесед было 19. Кроме того, он просил экспертов оценить каждую беседу по уровню директивности. Была следую­щая инструкция для экспертов: “Отметка II соответству­ет той беседе, в которой направление было полностью задано консультантом, а отметка I — той, в которой кон­сультант отказывается прямо или косвенно от ответствен­ности за направление беседы и тем самым вынуждает кли­ента принять эту ответственность на себя. Вы не должны оценивать, насколько хорошо консультант справился с направлением развития беседы. Оценивайте беседу толь­ко по степени ее директивностн или недирективности”.

Некоторые существенные различия

Поскольку данные сравнительного анализа в таблицах 2, 3 и 4 несколько затерялись на фоне того факта, что ди­рективные консультанты демонстрируют очень высокую активность в ходе беседы, мы попытаемся несколько ина­че представить тот же материал в таблице 5. Используем параллельное сравнение наиболее часто встречающихся в каждой группе приемов консультирования, данных в порядке уменьшения частоты использования. По каждой группе представлены только семь наиболее распространенных приемов, остальные применяются крайне редко. В этой таблице названия приемов немного изменены по сравнению с более формальными определениями в пре­дыдущих таблицах. После каждой характеристики при­ема в скобках указана цифра, соответствующая средней частоте его использования в течение одной беседы.

Таблица 5 дает нам возможность получить эксперимен­тальные выводы, основанные, и это надо учитывать, на изучении весьма незначительного числа бесед, хотя их цен­ность для исследования возрастает благодаря тому, что они все были полностью записаны на магнитофон. Можно отметить, что консультирование директивного типа харак­теризуется большим числом узкоспециальных вопросов, подразумевающих вполне определенные ответы. А также тем, что консультант предоставляет информацию или объяснения клиенту. Эти два приема составляют большую часть всей активности консультанта в терапевтических бе­седах подобного рода. Впоследствии консультант дает кли­енту возможность выразить свое отношение к определен­ным темам и указывает ему на те проблемы и условия, ко­торые он, консультант, считает необходимым скорректировать. Он уточняет важные моменты из того, что ему рассказал клиент. Он пытается добиться изменений, рекомендуя клиенту выполнить определенные действия, оказыва­ет на него давление своими доводами и личным влиянием, дабы обеспечить выполнение данных действий.

Программа недирективного консультирования. Доволь­но интересно сравнить только что приведенные форму­лировки с правилами, установленными для консультан­тов в Вестерн Электрик Компани в качестве руководства по проведению беседы. Правила следующие (Roethhisberger F.J., Dickson W.J. “Management and the Worker”, p.287.):

а) чтобы помочь человеку высказаться;
б) чтобы избавить говорящего от каких-то страхов или тревоги, которые могут повлиять на его отношение к собеседнику;
в) чтобы похвалить говорящего за точную передачу своих мыслей и чувств;
г) чтобы направить беседу на те предметы, которые были упущены или отвергнуты клиентом;
д) чтобы обсудить неясные моменты, если это необхо­димо.

Совершенно очевидно, что в этих правилах делается упор на отсутствие советов, увещеваний и споров и ак­центируется внимание на том, что время беседы принадлежит клиенту, тем самым ему предоставляется возмож­ность говорить свободно, что в целом полностью согла­суется с недирективным подходом и абсолютно противоположно приемам директивного типа.

Некоторые практические выводы. Кому-то может по­казаться, что автор чрезмерно пунктуален в своем стрем­лении указать на главные отличительные черты по степе­ни директивности стилей работы консультантов и тера­певтов. Причина нашего стремления к максимальной яс­ности в этом вопросе заключается в том, что любой консультант, как правило, считает себя и свой стиль работы скорее именно недирективным. Большинство консуль­тантов, получивших высокий балл по шкале директивности, не верят в то, что они в ходе интервью выбирают цель, дают советы клиенту, что ему следует делать, и убеждают его осуществить эти рекомендации. Соответственно, можно предположить, что все виды консультирования в основном схожи и различия в приемах и техниках минимальны. Исследование Портера наглядно подтвердило, что это совсем не так. Прогресс, в нашем понимании психотерапии, будет обеспечиваться признанием принципиальных различий в существующих терапевтических подходах, а не в стремлении к гармонии идей, для кото­рой на самом деле нет никакого основания.

Если читатель пожелает удостовериться в приведенных нами фактах, он может проанализировать любую приве­денную запись беседы. Если он просто перечитает после­довательные высказывания, то убедится в справедливос­ти одного из следующих утверждений;

Источник