что такое бюджет объекта

Общая схема постановки бюджетирования на предприятии

Солнцев И.В.,
Финансовая академия при Правительстве РФ

Опубликовано в номере: Финансовый менеджмент №3 / 2003

Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план в виде бюджетов.

Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Единой модели построениябюджета не существует — для каждого конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов 1 :

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.
На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов

Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим, что процесс бюджетирования включает:

Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются. Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований. Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.

Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него отвечать.

Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.

В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:

Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

Сформировать бюджет продаж можно на основе:

Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.

На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения) будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам.

Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Также используются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003 года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой формуле:

Нужно произвести в плановом году
=
изделия, которые мы продадим в плановом году,
+
изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года,
–
изделия, которые уже есть у нас на складе на начало планового года.

2. Бюджет производства

3. Бюджет материалов

Рассчитаем, сколько в 2003 году потребуется стали и чугуна.

Бюджет использования материалов

Нужно закупить материала
=
количество материала, которое нам потребуется в плановом году,
+
количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового года,
—
количество материала, которое уже есть у нас на складе на начало планового года.

4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала

Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени потребуется рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать за час работы.

5. Бюджет косвенных производственных расходов

6. Бюджет складских остатков на конец планового периода

7. Бюджет себестоимости реализованной продукции

8. Бюджет непроизводственных расходов

Далее можно перейти к формированию бюджета прибылей и убытков, составленного на основе всех предыдущих бюджетов. Этот бюджет покажет доход, заработанный за отчетный период и понесенные затраты.

9. Бюджет прибылей и убытков

Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток средств из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том, какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и др.

Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2003 году так:

Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка плановой прибыли на изменения элементов баланса.

Бюджет денежных средств

В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для наглядности можно построить такую таблицу:

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.

Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно, даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и эффективно решить их.

Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.

Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.

Источник

Организация бюджетирования на предприятии: особенности и практические советы

Вопросы, рассмотренные в материале:

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии

Назовем базовые задачи организации бюджетирования на предприятии:

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент.

Внимание! К данному способу управления бюджетом прибегают, если штат предприятия составляет более 50 человек.

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии:

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Внимание! Результативное бюджетирование требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к бюджетированию, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций.

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Нужно понимать, что внедрение данного типа управления бюджетом на предприятии является очень сложной задачей, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Но работники предприятия могут и сами повлиять на эффективность этого процесса, следуя таким рекомендациям:

Организация бюджетирования является задачей специалистов. Но необязательно работать с соответствующими компаниями на всех этапах процесса, можно обратиться к профессионалам только при возникновении трудностей.

Наладить бюджетирование в организации своими силами не так просто. Поэтому рекомендуем следовать советам экспертов для достижения успешного финансового учета и планирования.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления.

Без автоматизации процесса сегодня не обойтись – все современные компании работают со специальным ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но перед тем как внедрять системы, стоит разобраться в особенностях представленных на рынке вариантов:

1. Универсальная платформа UPE.

Представляет собой многофункциональный логический конструктор, генератор отчетов, совокупность гибких интерфейсов. Программа способна смоделировать бюджет любой сложности и значительно облегчить финансовый контроль на объекте.

Этот программный продукт обладает обширным набором функций, требуемых для формирования бюджетов и их последующего утверждения и согласования (для различных вариантов этих процедур). С помощью данного ПО вы можете регламентировать и отслеживать процесс сбора и упорядочивания данных, ход согласования и другие аспекты управления бюджетами. Координатор видит актуальный статус каждого из документов, задействованных в создании бюджета: является ли он просроченным, согласованным, и т. д.

Наряду с координацией процессов, PlanDesigner позволяет анализировать информацию (например, обнаруживать взаимозависимости бюджетов и проводить “бурение” по иерархии). Благодаря применению методик OLAP (многомерных кубов) пользователь может эффективно анализировать и фактические, и плановые показатели.

Имеется опция календаря платежей. Права доступа к отчётам (и даже к отдельным их ячейкам) гибко настраиваются.

Это программное решение оптимально для предприятий среднего и крупного бизнеса в любой отрасли.

3. «Контур Корпорация. Бюджет холдинга».

Этот программный продукт ориентирован на холдинги и коммерческие фирмы с разветвлённой сетью филиалов. Функции системы «Контур Корпорация. Бюджет холдинга» охватывают весь процесс организации бюджетирования и планирования на предприятии. С её помощью удобно вести учёт, планирование, контроль и анализ фактического исполнения бюджетов.

Систему устанавливают на компьютер в головном офисе организации (холдинга). Она выполняет следующие задачи:

Эта профессиональная программа предназначается для руководителей предприятий и финансовых менеджеров, которые занимаются организацией бюджетирования: разрабатывают, контролируют и анализируют выполнение бюджетов.

Bplan подойдёт для мелкого и среднего бизнеса в любой сфере.

5. «1С: Управление холдингом 8».

Это целый комплекс программных инструментов, с помощью которых осуществляются учёт, бюджетирование, бизнес-анализ и автоматизация централизованных функций предприятий. Данный программный продукт, разработанный отечественными программистами, прекрасно адаптирован к российским реалиям и содержит в себе всё необходимое для управления бюджетами групп компаний. «1С: Управление холдингом 8» заметно повышает эффективность работы холдингов, упорядочивая управленческий и фискальный учёт.

Данное ПО предназначено для решения широкого спектра задач, с которыми сталкиваются современные холдинги:

Этот программный продукт снискал себе огромную популярность среди собственников бизнеса, зарекомендовав себя как самый удобный и многофункциональный.

Способ 2. Обращайтесь за консультациями в специализированные компании.

Многие консалтинговые фирмы предоставляют потенциальным и текущим клиентам консультации, иногда даже бесплатные. Поэтому старайтесь использовать помощь специалистов, когда это действительно нужно, иначе вы легко совершите ошибку.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, отвечающих за данный процесс управления бюджетом.

Ваши специалисты должны понимать: их упорный труд приносит пользу организации и им самим. Внимательно продумайте мотивацию бюджетного отдела, опираясь на такое правило: обоснованное поощрение не менее эффективно, чем наказание.

Источник