что такое буфер отгрузки
Как не срывать отгрузки. Алгоритм расчета буфера продукции
Все большую долю в отгрузках у производителей занимает сетевая розница, которая выдвигает высокие требования по уровню клиентского сервиса (полнота и своевременность исполнения заказов). Если не соблюдать эти требования, придется платить серьёзные штрафы. Это и заставляет компании искать инструменты планирования отгрузок.
Если бы отгрузки были каждый день одинаковые, достаточно было бы поддерживать постоянный складской остаток. Однако на практике отгрузки в общем объёме хоть и могут соответствовать какой то ожидаемой величине, но в разрезе номенклатуры количество отгрузок по дням может значительно варьироваться. Какой же остаток в таком случае нужно иметь на складе, чтобы обеспечить отгрузки по заказам клиентов?
В простом варианте можно планировать остаток на недельную отгрузку, но это далеко не всегда применимо. Не надо забывать что в продуктах питания есть остаточные сроки годности, и многие клиенты требуют, чтобы они составляли не менее 70% (а иногда и 90%) от общего значения. Если не отгрузить вовремя, останется только списать продукт на переработку.
Итак, сформулируем итоговую задачу: какой складской буфер должен быть на складе на каждый день отгрузки, чтобы обеспечить исполнение заказов клиентов и при этом минимизировать списания продукции из-за неудовлетворительных остаточных сроков годности. Когда мы ее решим, то сможем распланировать производство для обеспечения нужного выпуска готовой продукции.
Предлагаю использовать алгоритм, который мы выработали на практике и реализовали в продукте K2FRESH.
1. РАССЧИТАЙТЕ ПРОГНОЗ ОТГРУЗКИ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ
Схематичное изображение рассчета прогноза отгрузок
2. ОПРЕДЕЛИТЕ СТРАХОВОЙ ЗАПАС
Когда мы прогнозируем отгрузки по дням, то получаем некоторое ожидаемое значение. При этом мы понимаем, что фактическая отгрузка на день может быть как больше, так и меньше. Страховой запас нужен, чтобы нивелировать отклонения в большую сторону фактических отгрузок.
Очевидно, что страховой запас для разных позиций не совпадает. На него влияет вариативность разброса фактических заказов, которые мы получаем от клиентов. Поэтому, чтобы определить необходимый страховой запас:
3. РАССЧИТАЙТЕ БУФЕР НА СКЛАДЕ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПО КАЖДОЙ НОМЕНКЛАТУРЕ
Буфер = Прогнозная отгрузка на день + Страховой запас
Итак, мы получили модель планирования буфера остатков на складе. Так как чудес не бывает, она имеет ограничения. Полезно проанализировать результаты работы модели на прошлых периодах. Для этого сравните рассчитанный буфер с фактически принимаемыми в прошлом заказами и оцените процент обеспечения этих заказов плановым буфером. Если полученный результат расчета не устраивает, нужно искать дополнительные способы повысить точность модели прогнозирования отгрузок (добавление в модель прогноза новых влияющих параметров, например, прогноз температуры воздуха на планируемый период) или менять параметры системы (допустимый объём склада, остаточные сроки годности, допустимый процент остаточного срока годности для отгрузки).
Мы понимаем, что в рамках данной статьи приведены только сухие выдержки нашего опыта решения задачи. Поэтому, если вас интересует тема управления складскими остатками, то мы всегда рады поделиться нашим знаниями и программными решениями.
Управление размером буфера товарных запасов на основе коэффициента оборачиваемости
Поддержание оптимального для организации уровня запасов обеспечивает высокую рентабельность бизнеса. Управление буфером запасов помогает избежать перебоев с закупками и упущенных продаж, а также появления неликвидных запасов на складах. Для этих целей используются принципы теории ограничений, которые могут применяться в торговых, производственных, дистрибуционных компаниях, а также в ритейле.
Любая организация сталкивается со сложностями при определении оптимального объема своих запасов. В результате неверных прогнозов возможны два варианта развития событий. Или ресурсов не хватает, из-за чего бизнес простаивает и образуются перебои в товароснабжении, а значит, продажах. Или склады излишне затариваются, из оборота извлекаются денежные средства, растут издержки по эксплуатационным расходам и хранению.
Проблемы при работе с товарными запасами могут выглядеть так:
Суть теории ограничений основана на выявлении узких мест в бизнес-процессах, которые создают ограничения для всего бизнеса в целом. Воздействуя на эти узкие места достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.
Одним из элементов методологии теории ограничений является расчет оптимального буфера запасов, чтобы не допустить простоев в производстве и возникновения излишка неликвидных материалов. Величина страховых запасов должна быть достаточной для удовлетворения спроса на них. Размер буфера назначается по каждой товарной позиции (или группе товаров) отдельно. Величина показателя определяется согласно объемам продаж за заданный период времени.
Величина буфера запасов – это средний объем отгрузки товаров между двумя его закупками. Например, если товар закупается раз в 10 дней, то объем буфера запаса это величина его потребления за 10 дней. Сложность расчета буфера запасов в том, что как объем потребления, так и частота закупок нерегулярны.
Лимит товаров складывается из количества ресурсов на складе, в пути и в текущих заказах. Именно эти товарные запасы должны поддерживаться в требуемых объемах при взаимодействии компании с клиентами – то есть, на участке поставщик-склад-покупатель.
Если у организации несколько мест хранения товарных запасов, при определении буфера расчеты ведутся по каждому складу отдельно, так как полученные результаты могут различаться в зависимости от условий поставки и спроса клиентов. Сделать расчеты можно разными способами.
Модели определения размеров буфера запасов:
Результат расчетов по 1 и 2 модели – оптимальная величина буфера запасов (его середина). При этом буфер запасов имеет верхнюю и нижнюю границу оптимального остатка. Разница между нижней границей буфера, его серединой и верхней границей буфера определяется размеров колебаний в закупках и потреблении запасов. Чем стабильнее поставки и отгрузки – тем меньше размер буфера запасов. Когда остаток запасов меньше нижней границы буфера – существует высокий риск возникновения дефицита запасов и появления упущенных продаж (потери клиентов, из-за того что товара не было в наличии, когда его хотели купить). Когда остаток запасов выше верхней границы буфера – это риск излишних затрат на хранение неиспользуемого остатка запасов. Если такой запас имеет срок хранения, он может испортиться раньше, чем будет реализован. Также запас может морально устареть или быть украден. Или просто занимать место на складе и отвлекать денежные средства из оборота.
Расчет первоначального буфера – это только первый шаг. С целью наиболее эффективной оптимизации запасов исключаются погрешности прогнозирования путем динамического управления буфером. Это позволяет учитывать реальные потребности покупателей. Внедрение методики динамического управления буфером помогает определить, когда и сколько требуется нужного ассортимента товара в нужном месте хранения. Это исключает излишки и сокращает упущенные продажи организации.
При динамическом управлении буфером запасов его величина регулярно пересматривается по каждой позиции запасов. Регулярно – это обычно еженедельно или ежемесячно. На величину буфера запасов влияет динамика объема потребления запасов и его оборачиваемость.
Например, объем запасов товара А находится на нижней границе буфера. Объем потребления запаса остался неизменным, а частота его закупок сократилась. В этом случае объем буфера должен быть увеличен, т.к. запаса должно хватать на большее время до следующей закупки.
Динамическое управление на то и динамическое, потому что работает не на статичных прогнозах, а варьируется с учетом изменений спроса. Дополнительно эта методика учитывает, где могут задержаться товарные запасы, какая длительность поставки и частота заказов. Механизм контроля величины буфера позволяет анализировать изменение динамики спроса по целевым группам клиентов. К примеру, когда на рынок выпущены новые товары или устарели старые позиции; когда рынок расширяется, или на нем появляются конкуренты; когда случаются экономические перемены и т.д.
Как рассчитать буфер запасов
Вместо того, чтобы делать расчеты вручную, оптимальнее использовать специальную программу. Excel-модель «Управление запасами», представленная на нашем сайте позволяет быстро и точно определить размер буфера по любой нужной номенклатурной позиции. Встроенные методы теории ограничений исключают риски прогнозирования и учитывают влияние на спрос клиентов эпизодических событий.
Размер буфера определяется на основе скользящего среднего от суммы ежемесячных отгрузок запасов умноженного их периода оборота.
Например, среднемесячный объем отгрузок материала 100 единиц, период его оборота 7 дней, буфер запаса составит 100 * 7 / 30 = 23 единицы.
Таким образом, чтобы рассчитать объем буфера необходимо определить оборачиваемость. Для расчета периода оборачиваемости применяется коэффициент оборачиваемости. Формула расчета:
Период оборота зависит от продолжительности оборачиваемости товаров. Формула для расчета:
Объём буфера запасов в нашей модели рассчитывается на основе скользящего среднего от показателей объема ежемесячных отгрузок и товара и его периода оборота. Скользящие средние предполагают ежемесячный пересчет и увеличение или уменьшение величины буфера, в зависимости от динамики спроса и частоты закупок.
Понятно, что выстроить идеальную схему буфера невозможно, но реально улучшить показатели с помощью моделирования в рамках внедрения диагностики. При этом учитываются колебания спроса из-за сезонности, акций, открытия новых магазинов, праздников и прочих эпизодических событий. Принимаются во внимания условия приобретения товаров, в том числе объем закупки в денежном и натуральном эквиваленте. Исключается человеческий фактор (забыл, пропустил, не сказал…), число товарных позиций в заказах определяется автоматически.
В расчетах применяются различные показатели – оборачиваемости, частоты продаж, объемов запасов на заданный период продаж. При необходимости компания может также учесть скидки клиентам, акции конкурентов, способ размещения товара в магазинах и пр. Графическое представление результатов динамического управления буфером наглядно показывает, когда и в каких объемах нужно пополнять склады, то есть, как оптимизировать закупки организации.
АВС-анализ – это классический метод ранжирования товарных запасов (или других активов компании) по заданным факторам. Наиболее часто в качестве расчетных критериев используются возраст запасов или объем отгрузок. Методика может применяться при управлении оборачиваемостью любыми ресурсами, включая валовую прибыль или валовые продажи.
Текущую деятельность организации можно представить в форме непрерывного кругооборота активов. Ресурсы трансформируются и превращаются из одной формы в другую – от оплаты сырья и материалов поставщикам до изготовления готовой продукции, образования дебиторской задолженности и возврата средств от покупателей. Данная взаимосвязь характерна не только для производства, но и для выполнения различных работ или оказания услуг. Как определить продолжительность финансового цикла? Формулы расчетов и готовые инструменты для анализа и контроля этого показателя – далее.
Современную торговлю трудно представить без налаженных инструментов автоматического заказа товаров. Говоря о товарах, подразумеваются не только изделия для перепродажи, но и другие ценности – материалы, сырье, полуфабрикаты и т.д. Наличие адаптированной к потребностям деятельности системы управления запасами не является редкостью в зарубежных компаниях. Однако многие российские предприятия даже не знают, что это такое.
Как не срывать отгрузки. Алгоритм расчета буфера продукции
Все большую долю в отгрузках у производителей занимает сетевая розница, которая выдвигает высокие требования по уровню клиентского сервиса (полнота и своевременность исполнения заказов). Если не соблюдать эти требования, придется платить серьёзные штрафы. Это и заставляет компании искать инструменты планирования отгрузок.
Если бы отгрузки были каждый день одинаковые, достаточно было бы поддерживать постоянный складской остаток. Однако на практике отгрузки в общем объёме хоть и могут соответствовать какой то ожидаемой величине, но в разрезе номенклатуры количество отгрузок по дням может значительно варьироваться. Какой же остаток в таком случае нужно иметь на складе, чтобы обеспечить отгрузки по заказам клиентов?
В простом варианте можно планировать остаток на недельную отгрузку, но это далеко не всегда применимо. Не надо забывать что в продуктах питания есть остаточные сроки годности, и многие клиенты требуют, чтобы они составляли не менее 70% (а иногда и 90%) от общего значения. Если не отгрузить вовремя, останется только списать продукт на переработку.
Итак, сформулируем итоговую задачу: какой складской буфер должен быть на складе на каждый день отгрузки, чтобы обеспечить исполнение заказов клиентов и при этом минимизировать списания продукции из-за неудовлетворительных остаточных сроков годности. Когда мы ее решим, то сможем распланировать производство для обеспечения нужного выпуска готовой продукции.
Предлагаю использовать алгоритм, который мы выработали на практике и реализовали в продукте K2FRESH.
1. РАССЧИТАЙТЕ ПРОГНОЗ ОТГРУЗКИ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ
Схематичное изображение рассчета прогноза отгрузок
2. ОПРЕДЕЛИТЕ СТРАХОВОЙ ЗАПАС
Когда мы прогнозируем отгрузки по дням, то получаем некоторое ожидаемое значение. При этом мы понимаем, что фактическая отгрузка на день может быть как больше, так и меньше. Страховой запас нужен, чтобы нивелировать отклонения в большую сторону фактических отгрузок.
Очевидно, что страховой запас для разных позиций не совпадает. На него влияет вариативность разброса фактических заказов, которые мы получаем от клиентов. Поэтому, чтобы определить необходимый страховой запас:
3. РАССЧИТАЙТЕ БУФЕР НА СКЛАДЕ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПО КАЖДОЙ НОМЕНКЛАТУРЕ
Буфер = Прогнозная отгрузка на день + Страховой запас
Итак, мы получили модель планирования буфера остатков на складе. Так как чудес не бывает, она имеет ограничения. Полезно проанализировать результаты работы модели на прошлых периодах. Для этого сравните рассчитанный буфер с фактически принимаемыми в прошлом заказами и оцените процент обеспечения этих заказов плановым буфером. Если полученный результат расчета не устраивает, нужно искать дополнительные способы повысить точность модели прогнозирования отгрузок (добавление в модель прогноза новых влияющих параметров, например, прогноз температуры воздуха на планируемый период) или менять параметры системы (допустимый объём склада, остаточные сроки годности, допустимый процент остаточного срока годности для отгрузки).
Мы понимаем, что в рамках данной статьи приведены только сухие выдержки нашего опыта решения задачи. Поэтому, если вас интересует тема управления складскими остатками, то мы всегда рады поделиться нашим знаниями и программными решениями.
Пора поговорить о буферах
Просто статья о буферах. Вы наверняка думаете, что знаете о буферах всё. Возможно, так оно и есть. Но мне кажется, вы всё равно найдёте для себя что-то новое. Просто потому, что тема – неисчерпаемая. О буферах всегда есть что сказать.
Это не чушь, и не шутка. Статья действительно о буферах. И она не про буфер обмена. Речь пойдёт о буферах, которые помогают работать лучше.
Не знаю, кто первый придумал использовать буферы в организации работы, но прям использовал это слово и описал, как принцип и кейс – Голдратт в Теории Ограничений.
Идея использования ограничения и буфера, его защищающего, когда она понята и использована на практике, ничем иным, кроме здравого смысла, уже не кажется.
На самом деле, все мы используем буферы, постоянно. Но делаем это неосознанно. Что интересно – в личной жизни мы пользуемся буферами чаще, чем в работе. Надеюсь, после прочтения статьи вы попробуете перестроить свою деятельность, зная больше о буферах.
Для начала кратко расскажу о трёх видах буферов, которые предлагал сам Голдратт.
Буфер в производстве
Это вообще классика. Представьте, что у вас производство – станки, которые последовательно обрабатывают деталь, пока она не станет готовой продукцией. Один из станков в цепочке является ограничением – бутылочным горлышком, звеном цепи с самой низкой производительностью. Производительность всей линии определяется производительностью этого ограничения.
На самом деле, производительность линии обычно ниже, чем может фигачить ограничение. Потому что ограничение не защищено, и не работает на своей максимальной мощности, по одной простой причине – ограничением управляют так же, как всеми остальными станками. И проблемы у него те же – например, простои по вине предыдущих этапов цепи.
Решение предлагается простое, как дрова – создать перед ограничением буфер. Перестроить линию так, чтобы ограничению всегда было, чем заняться, и оно не простаивало.
У этого буфера будет забавный способ измерения, но его важно понять. Потому что их два – количество и время. С одной стороны, это может быть сто заготовок. С другой стороны, сто заготовок – это четыре часа работы станка-ограничения.
Время – более универсальная характеристика, т.к. она понятна без знания производительности. Можно просто, без изысков и с полным здравым смыслом сказать: ограничение защищено на четыре часа. Или – у него буфер времени в четыре часа.
Что бы там ни случилось до ограничения, есть четыре часа на исправление – и за это время производительность линии не снизится.
Буфер в снабжении
Примерно то же самое, только ещё проще. Вообще, буферы в снабжении были любимой темой Голдратта в собственной практике, он внедрял их в рознице. Говорил, что там минимум усилий и максимум результата. А его компания брала процент от увеличения выручки после внедрения ТОС.
Так вот, буфер в снабжении – это держать на складе столько единиц товара, чтобы хватило до следующей поставки. Логично до противного.
И чувствуете – сразу в формулировке буфера заложено две единицы измерения? И количество единиц, и время – до следующей поставки. Хочешь уменьшить буфер – увеличивай частоту поставки. Ну и привози ровно столько, чтобы свой буфер пополнить.
Буфер в данном случае тупо защищает от дефицита – отсутствия товара в тот момент, когда он необходим – неважно кому, собственному цеху завода или очередному покупателю пива.
Буфер в проектах
В проектах Голдратт ставит простую цель – уложиться в срок без снижения качества и увеличения стоимости. Прям как в рекламном буклете.
Что защищать в проекте? Недолго думая, Голдратт предлагает защищать критический путь – цепочку этапов или задач, которая определяет конечный срок выполнения проекта. Если учились в ВУЗе достаточно давно, то помните – нас всех заставляли этот критический путь рассчитывать.
Голдратт чуть расширил понятие критического пути, назвав его (а заодно и книгу) критической цепью. Углубляться в детали не буду, если захотите – почитаете, но цепь отличается от пути динамическим перестроением, т.е. ключевая последовательность этапов может меняться в ходе выполнения проекта.
Где тут воткнуть буфер? Примерно этим вопросом задавались герои книги – они вроде уже знали ТОС, но не понимали, как его применить в проектах. Потом догадались – буфер уже сидит во всех оценках времени исполнения этапов и задач. Каждый программист, аналитик, менеджер, оценивая свои этапы, заложил туда буфер.
Если память не изменяет, Голдратт утверждал, что все, как один, заложили буфер размером процентов в 90%. Но никто не хотел в этом признаваться, потому что оценки выполнения проектов не поддаются регламентации, и делаются «по опыту», который у всех обычно трудный.
На реальное выполнение каждого этапа проекта нужно примерно 10% времени, которое на него заложено. Это время, когда прям что-то делается, а не планируется или анализируется. А дальше просто – никто же толком не умеет укладываться в сроки и планировать свою работу. Имея запас времени, десятикратно превосходящий трудозатраты, всё равно все опаздывают, потому что начинают не вовремя (в книге это названо «синдром студента»).
Ну Голдратт и говорит – парни, хорош. Давайте мы все ваши буферы вытащим из оценок, суммируем и поместим в конец проекта. Никаких локальных буферов, только один общий – на весь проект. Точнее, на его критическую цепь.
Прям все буферы ему, конечно, не отдали, но в 2-3 раза свои оценки урезали. Заодно и срок проекта в 2-3 раза сократился, потому что в общий буфер пошла не вся сумма, а её разумная и объяснимая часть – начальство не согласилось на очень уж большой запас времени.
Всем парням сказали – не ориентируйтесь на сроки, просто делайте. Как можно скорее, но без увеличения стоимости или снижения качества. По сути, сказал ориентироваться не на плановую дату завершения, а на дату начала. Ну и всё заколосилось.
В критической цепи буфер защищает срок выполнения проекта.
От чего защищает буфер?
Если обобщить, то – от необходимости срочно вмешиваться и что-то мудрить. Голдратт это называл «внимание руководства», и рисовал график, который говорил – если буфер времени слишком короткий или слишком длинный, то внимания потребуется много.
А что есть внимание руководства? Зависит от ситуации, но этим руководством вполне можете быть вы. Например, если будете покупать продукты на приготовление только одного обеда – вам придётся бегать в магазин трижды в день. А если накупите на год вперёд, то намучаетесь с хранением и инвентаризацией сроков годности. В обоих случаях такой простой процесс, как продукты, будет занимать намного больше вашего времени, чем хотелось бы.
На работе типичный пример – ручное управление задачами. Это когда есть начальник, который целыми днями только и делает, что раздаёт поручения, контролирует их исполнение, запрашивает информацию и т.д. Если всего его задачи срочные и важные, со сроком исполнения 1 час, то он будет буквально стоять над душой. Если сроки измеряются в месяцах или годах, то всё время уйдёт на освежение памяти подчиненных – кто всю эту чушь долгоиграющую запомнит?
Посмотрим на более приземленные примеры буферов.
Буфер недельных закупок
Простой пример из жизни – закупки на неделю вперед. Наверное, большинство из нас пользуется таким буфером. Опять же, заметьте – тут и количество, и время. Мы покупаем ровно столько еды, сколько нам надо на неделю.
Если купим меньше, то придётся часто бегать в магазин – потратим время и деньги, т.к. в магазине около дома цены несколько выше. Если купим больше, то половину выбросим, или придётся купить второй холодильник.
Буфер недельных закупок защищает нас от геморроя. Можно всю неделю жить, не переживая о питании, а внимание к этому процессу требуется на понятный отрезок времени в один из выходных дней.
Буфер – техподдержка
Вам это может показаться диким, но техподдержка, да еще и разделенная на несколько линий, существует далеко не везде. В России полно компаний, где несчастные программисты занимаются всем подряд – и разработкой, и тестированием, и архитектурой, и при этом висят полдня на телефоне, а то и бегают с задним местом в мыле.
Я раньше работал на заводах и, пока штат ИТ был маленький, проблему отсутствия буфера особо не ощущал. Ну, мешают мне звонки и сообщения в скайпе – я просто не брал трубку и не отвечал. Кому сильно надо – прибежит. И услышит, что я занят.
А когда штат вырос, продолжал действовать по инерции, никак не деля роли в команде. В результате рваная, непонятная, непредсказуемая нагрузка была у всех без исключения. Тут только допёрло, что буфер нужен – отдельный человек, который занимается только поддержкой. И всё, геморрой как ветром сдуло. А заодно – и требование к моему вниманию, чтобы постоянно разруливать срочные задачи, перемешанные с нормальной разработкой.
Человек на техподдержке стал буфером, защищающим развитие ИТ-систем.
Буфер – поменьше говорить
Для меня это прям актуально, т.к. слишком много говорю. В голове постоянно рождаются какие-то идеи, и я, по тупости, раньше их сразу высказывал вслух или письменно. Руководству идеи нравились, и они, как положено начальству, сразу требовали внести их в какой-нибудь план и реализовывать. Мне самому, разумеется.
А я идею сказал и забыл. Через час – передумал. Через два придумал другую идею, противоположную первой. Ну или развивающую первую. В общем, ничего я реализовывать не хочу.
Но начальство настаивает, потому что я «базаром писанулся». В результате таких ошибок я несколько раз попадал на реализацию проектов, которые сам считал бессмысленными. Ну и выработал простое правило – молчать.
Молчание стало буфером, защищающим меня от самого себя. Если обсуждается проблема не моя, а чья-нибудь, или какая-то общая, то можно высказывать всё, что угодно. Если же речь о работе моей или моего подразделения, то говорить можно и нужно лишь о том, что уже сделано, или находится в процессе реализации.
Хочешь что-то изменить – измени. Но не надо никому об этом рассказывать, пока не сделал. Такой примерно буфер. Защищает прям сильно.
Буфер коммуникаций
С одной стороны, электронные способы коммуникации, вроде, призваны ускорить процесс. Поднял трубку, набрал номер, и можешь тут же поговорить с человеком на другом краю Земли. Или написал сообщение, и тут же получил ответ.
Но сейчас тренд другой – пешком быстрее. Электронные коммуникации, особенно почта, стали реальным таким буфером, ограждающим от слишком назойливых любителей получить ответ сию минуту (привет, менеджеры). Трубку можно не брать, на письмо не отвечать, только гадкие мессенджеры рисуют свои две галочки.
Мне нравятся эти буферы. Они позволяют не тратить моё «внимание руководства», которого и так мало. А кому сильно надо – всё равно найдёт, как связаться.
Бюрократический буфер
Это прям классика из классик. Особенно, если речь про чиновников. Все регламенты работы, написанные бюрократами – это буферы, смягчающие удары и, собственно, от них защищающие.
В каждом приличном регламенте есть вход, какие-то действия, ответственные за их выполнение и, главное, срок исполнения. То самое время, в котором и измеряется буфер. Благодаря этому буферу можно, и нужно не подпрыгивать на каждое обращение, а чинно, спокойно, по всей форме ответить на обращение. Если ответ не устроит – будет второй буфер на второй ответ. И так далее, до бесконечности.
Бюрократические буферы создаются системами для самозащиты. От кого? От нас или от вас, смотря с какой стороны вы находитесь.
Буфер ценностей
Одна из разновидностей бюрократии, обычно скрывающаяся под соусом ценностей, моральных принципов, корпоративной культуры и любви к клиентам. Чаще всего встречается у туповатых менеджеров.
Проявляется обычно в ситуациях, которые выходят за рамки типовых, знакомых, отработанных. В таких случаях, увы, надо думать, искать необычное решение, иногда творческое, работать с конфликтами. Это сложнее, чем выставлять счета на оплату или согласовывать служебки.
Поэтому человек не делает то, чего требует ситуация, но надо же как-то объяснить свою позицию. На помощь и приходят фразы из буфера, который есть в большинстве более или менее крупных компаний.
Например, прикрывается модной клиентоориентированностью, когда клиент сел на шею и хочет услуг на миллион, заплатив тысячу. Менеджер обычно процент с продаж получает, и по соотношению усилия-результат тысяча намного лучше миллиона. Тем более, что процент заплатят только после подписания акта. Наверняка, в этой ситуации менеджер и синицу в руках упомянет.
Любят буфер ценностей и высшие менеджеры. Например, про лояльность компании. Особенно, когда надо поработать в выходные, или зарплату уменьшить, ибо кризис, а на чём же ещё экономить, если не на зарплате сотрудников.
Правда, в кризис не упоминается буфер, который те же высшие менеджеры создать забыли – например, для выплаты зарплаты, портфель проектов или, на крайний случай, несколько постоянных лояльных клиентов.
Но это уже немного другая история – буферы, про которые мы не думали. Хотя, последние месяцы наглядно показали, кто думал о защите, а кто – об удобных ценностях.
Буфер ценностей защищает тех, кто не готов действовать по обстановке. Как говорил неизвестный источник в книге Детмера, «Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена».
Теперь, поняв принцип, хочу почитать ваши варианты буферов. Если они будут про программистов или их менеджеров – прям вообще хорошо будет. Заранее спасибо.