что такое бизнес система угмк

Невозможно внедрить существующее

Как бережливое производство развивается в черной и цветной металлургии?

Польза от инструментов бережливого производства не ограничивается собственно производством готовой продукции. Крупные вертикально интегрированные холдинги, бизнес которых начинается с добычи сырья для следующих переделов, получают эффекты от бережливого производства по всей цепочке. В Уральской горно-металлургической компании (УГМК) и Промышленно-металлургическом холдинге (ПМХ) взялись за развитие бережливого производства сравнительно недавно, но согласились рассказать нам о результатах. «ОМК Команда» пообщалась с представителями УГМК и ПМХ: узнали о востребованных там инструментах бережливого производства, оцифрованных и не оцифрованных итогах их применения. Отдельно попросили рассказать о влиянии производственной системы Toyota на корпоративные практики бережливого производства.

УГМК: инструмент на каждый случай

Основная цель бизнес-системы УГМК – увеличение денежного потока для компании. Мы развиваем систему в два шага. Сначала реализуем проекты операционной трансформации на предприятиях – проводим диагностику, ищем «узкие места» и начинаем их «расшивать» с помощью конкретных мероприятий, которые мы называем инициативами.

Инициативы могут быть направлены как на увеличение объемов производства готовой продукции, так и на снижение капитальных и операционных затрат. Сейчас реализуем много крупных инициатив, приносящих значительный экономический эффект. Но мы понимаем, что со временем их станет меньше, поэтому следующий шаг – запуск в работу инструментов бизнес-системы, которые призваны повысить вовлеченность работников в процессы постоянных улучшений и обеспечить устойчивость изменений. В целевой модели хотим, чтобы работники активно участвовали в решении существующих проблем и подавали предложения, которые будут генерировать дополнительную прибыль для компании.

Бизнес-система УГМК включает известные и хорошо зарекомендовавшие себя инструменты, в том числе инструменты производственной системы Toyota и прочие, которые успешно используются во многих других компаниях.

включает бизнес-система УГМК. Они делятся на две категории: базовые и вспомогательные.

Базовые – те, с которых мы начинаем развитие бизнес-системы. Они направлены на решение проблем и вовлечение людей в процессы постоянных улучшений. На предприятиях мы внедряем их волнами по 16 недель – это стандартная практика для многих компаний. Все инструменты ориентированы на разную категорию сотрудников. К примеру, для рабочих: «Доска решения проблем», «Фабрика идей», инструменты стандартизации. Для руководителей среднего звена: «Административная ячейка», «Поиск корневых причин» и все, что касается работы с общей эффективностью оборудования. Для старших руководителей: стандартные практики руководителя, амбициозное целеполагание.

Что касается вспомогательных инструментов, то их мы внедряем выборочно – в зависимости от потребности производства. К примеру, если на предприятии есть какие-то проблемы с качеством продукции, то мы смотрим, какой из имеющихся инструментов может помочь в решении этой проблемы.

Вообще я считаю, что бизнес-систему не внедряют, а развивают. Система существует в любой компании в том или ином виде. И наша задача – именно развивать бизнес-систему. Развитие должно быть основано на ценностях компании, поэтому в УГМК мы в первую очередь совместно с ключевыми руководителями сформулировали корпоративные ценности. Затем выработали набор инструментов и составили график их внедрения на предприятиях. Сейчас развиваем бизнес-систему на восьми активах УГМК.

Стоит отметить, что в отдельных подразделениях компании бизнес-систему развивали и до создания службы дирекции по трансформации. К примеру, в «Уралэлектромеди» этим вопросом самостоятельно занимались на протяжении последних пяти лет. Наша задача сегодня – унифицировать все инструменты и подходы, а также адаптировать их для каждого предприятия.

Несмотря на то что наша бизнес-система еще молода, у нас есть первые успехи. Где-то хорошо себя проявляет «Административная ячейка» – мы переводим ее в электронный формат, заменяя стандартные утренние совещания руководителей. На других предприятиях хорошо работает «Фабрика идей», люди весьма активно в нее вовлекаются, а руководители уделяют достаточно внимания развитию этого инструмента.

Уральская горно-металлургическая компания – крупнейший производитель меди, цинка, угля и драгоценных металлов в стране. В основе бизнеса – замкнутая технологическая цепочка производства меди: от добычи сырья до производства готовой продукции на ее основе.

Бизнес-система УГМК активно развивается с января 2020 года.

ПМХ: опыт «Тойоты» и «Росатома»

На предприятиях ПМХ сложился такой подход: поддерживается культура производства с постоянным улучшением процессов. В качестве дополнительной возможности развития производственной системы мы решили использовать инструменты бережливого производства. Цели имеют комплексный характер и индивидуальны для каждого предприятия ПМХ.

Начало процессу реализации бережливого производства в ПМХ в 2014 году положила система «ТОП» – программа мелких и высокоэффективных улучшений. Первые два года интерес персонала к «ТОП» был незначительным. Но после получения первых результатов (достижения фактического экономического эффекта и выплаты авторских вознаграждений) мы отметили рост в два раза с точки зрения участия работников в подаче предложений и в девять раз – с точки зрения эффективности предложений. С 2016 года на производстве и в офисах стартовал проект по внедрению системы «5С». Сначала коллектив относился к таким изменениям настороженно. Чтобы поменять отношение, проводили семинары с демонстрацией лучших практик других предприятий, внедрили систему мотивации – награждали лучшие участки.

При реализации концепции бережливого производства предприятия ПМХ не ограничены в наборе инструментов. Любой положительный опыт одного из предприятий холдинга или сторонней компании воспринимается в качестве лучшей практики с возможностью применения. При внедрении бережливого производства в ПМХ за основу взяли принципы производственной системы Toyota. Отмечу, что наш завод порошковой металлургии «Полема» участвует в национальном проекте «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Благодаря этой программе мы тиражировали также опыт ПС «Росатома» и базы знаний Федерального центра компетенций (о деятельности этого института читайте в статье «Вся страна делает это»).

За время функционирования программы «ТОП» от реализации предложений по улучшениям на предприятиях ПМХ мы получили 2,56 миллиарда рублей в качестве экономического эффекта.

Из других результатов выделю следующее. На предприятии «Полема» на участке по производству распыленных порошков увеличили производительность труда на 12 процентов. На 367 объектах предприятий «Кокс», «Тулачермет», «КМАруда» улучшили условия и организацию труда. Многие из применяемых сейчас инструментов («Доска решения проблем», «5 почему», «Доска нематериальной мотивации» и другие) помогают снижать риски простоев оборудования, аварийных ситуаций, стимулируют персонал на разработку улучшений.

Компания заинтересована в дальнейшем развитии производственной системы. Планируем вовлечь в этот процесс все предприятия ПМХ. На 2021–2022 годы наметили реализацию проектов по повышению энергоэффективности и уровня безопасности труда.

Промышленно-металлургический холдинг – российская металлургическая и горнодобывающая компания. В состав ПМХ входят предприятия по добыче и переработке коксующегося угля и железной руды, выпуску кокса, выплавке чугуна, производству чугунного литья, металлоконструкций, машиностроительного оборудования и порошковых материалов. Компания – один из ведущих мировых поставщиков товарного чугуна и крупнейший в РФ производитель товарного кокса.

Система тотальной оптимизации производства («ТОП») активно развивается с 2014 года.

Источник

Программа трансформации: зачем УГМК нужны изменения

Какие инструменты применяются и какие результаты уже есть.

Трансформация УГМК стартовала в конце 2019 года и на сегодня охватила уже 17 производственных площадок. В 2022 году к программе трансформации присоединятся еще как минимум семь предприятий.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

ПРОГРАММА ТРАНСФОРМАЦИИ КАК ЧАСТЬ СТРАТЕГИИ 2025

Цель Стратегии 2025 — создать самую эффективную и рентабельную компанию по добыче и переработке цветных металлов и производству угля в России. Эту цель измеряют с помощью финансового показателя — EBITDA, который отражает чистый доход компании до вычета всех налогов, процентов по кредитам и амортизации. Значительную часть этого дохода обеспечат экономические эффекты инициативы «Операционные улучшения» или иначе — программы трансформации.

Программа трансформации — стратегическая инициатива, которая направлена на улучшение операционных показателей, снижение себестоимости и развитие культуры постоянных улучшений среди работников предприятий, входящих в УГМК.

ИНСТРУМЕНТЫ ТРАНСФОРМАЦИИ

Программа трансформации имеет два ключевых направления — операционные улучшения и развитие Бизнес-системы УГМК.
Операционные улучшения — это инициативы, направленные на повышение производительности, сокращение затрат, устранение различных потерь.

Развитие Бизнес-системы УГМК — это создание системы непрерывных улучшений путем вовлечения работников в процесс изменений. В этом помогают инструменты бережливого производства: Доска решения проблем, Фабрика идей, Административная ячейка и многие другие.

ИНИЦИАТИВЫ

Инициатива — мероприятие, направленное на совершенствование производственных, управленческих, организационных и прочих процессов, которое приносит предприятию существенный экономический эффект (свыше 1 млн рублей).

Разрабатывают инициативы сотрудники компании совместно с отделами развития на предприятиях. Разработке инициатив предшествует диагностика: выявление узких мест — недостатков, которые снижают производительность, увеличивают простои, затраты. Основная цель инициатив — устранить узкие места и повысить эффективность процессов.

В 2020 году инициативы, разработанные в рамках программы трансформации, принесли компании 3,8 млрд рублей экономического эффекта. В 2021 году ожидаемый экономический эффект должен составить более 12 млрд рублей.

ИНИЦИАТИВЫ В ДЕЙСТВИИ

На угольном предприятии УГМК — «Кузбассразрезуголь» — программа трансформации идет на четырех разрезах: Талдинском, Бачатском, Краснобродском и Калтанском.

Одна из крупных инициатив 2021 года на «Кузбассразрезугле» связана с сокращением простоев техники. Раньше для ремонта самосвалов, которые перевозят уголь, на Бачатском разрезе использовали специальный автомобиль «Техпомощь»: он поднимал самосвал на подставки для проведения ремонта. Однако эта машина одновременно использовалась и как эвакуатор для большегрузных самосвалов, поэтому прежде чем приступить к ремонту, мастера ждали «Техпомощь» по несколько часов. Ремонт затягивался, объемы перевозок снижались. Чтобы сэкономить время, предприятие закупило подкатные гидравлические домкраты грузоподъемностью до 150 тонн. Теперь подготовка самосвалов к ремонту проходит быстрее, а значит, они быстрее возвращаются в строй. Эта инициатива принесет предприятию экономический эффект более 20 млн рублей.

На главной площадке «Уралэлектромеди» программа трансформации направлена на разработку инициатив по увеличению объемов производства и сокращению затрат. Одними из самых важных в 2021 году стали инициативы по увеличению объемов производства медных катодов и медной катанки.

Основные рычаги увеличения производства катодов — повышение токовых нагрузок на ваннах электролиза и коэффициента их использования. К концу года объемы производства катодов должны составить более 450 тысяч тонн. Это на 18 тысяч тонн больше, чем в прошлом году.

Экономический эффект от программы трансформации на Гайском ГОКе в 2020 году составил 190 млн рублей. В этом году предприятие работает над ускорением темпов и увеличением объемов добычи руды. Для этого специалисты комбината разрабатывают инициативы, направленные на устранение узких мест в технологических процессах на подземном руднике. Например, увеличение скорости подъема руды на поверхность, увеличение коэффициента технической готовности буровых кареток и шахтных автосамосвалов, сокращение времени обслуживания техники за счет внедрения стандартных операционных процедур, создание дополнительных проходческих бригад и другие.

ИНСТРУМЕНТЫ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ УГМК

Инициативы приносят компании большой, но краткосрочный эффект. Чтобы двигаться вперед, процесс улучшений должен быть непрерывным. Достичь этого можно благодаря участию в трансформации каждого работника. Никто так хорошо, как сотрудник, не знает, как улучшить его рабочее место и процесс, который он выполняет каждый день. С помощью базовых инструментов Бизнес-системы УГМК — Фабрики идей и Доски решения проблем — каждый работник может сделать вклад в процесс изменений.

Доска решения проблем (ДРП) — инструмент для выявления и наглядного отображения любых возникающих проблем. ДРП размещены на всех предприятиях, участвующих в программе трансформации. За первое полугодие инструмент помог решить более 3,5 тысячи различных проблем, с которыми сталкивались сотрудники.

Фабрика идей — инструмент, который помогает воплощать идеи сотрудников, направленные на повышение производительности, улучшение условий труда, снижение потерь и затрат.

Если идея принимается к реализации, ее автор получает денежное вознаграждение. Минимальная сумма выплаты — 500 рублей. За первое полугодие 2021 года сотрудники предприятий, вовлеченных в программу трансформации, подали на Фабрику идей более 13 тысяч различных предложений. 8 тысяч приняты к реализации, а 5 тысяч уже реализованы.

Идеи с подтвержденным экономическим эффектом переходят в статус инициатив. Премиальный фонд за реализованную инициативу — около 5 % от суммы подтвержденного экономического эффекта. Выплату получают авторы и реализаторы инициатив. В прошлом году коллективы предприятий УГМК, вовлеченных в программу трансформации, реализовали около 150 инициатив, а размер премиального фонда составил 177 млн рублей.

Операционные улучшения и развитие БСУ — два ключевых инструмента для непрерывного улучшения. Это, в свою очередь, позволит компании уверенно сохранять лидирующие позиции на рынках, а сотрудникам даст возможность для развития, профессионального и финансового роста.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ

СЕРГЕЙ ГОТВАНСКИЙ, заместитель директора по трансформации УГМК:

— Любой компании необходимо меняться, следуя современным тенденциям. Как только она перестает это делать, ее развитие останавливается: она теряет позиции на рынке и начинает проигрывать конкурентам, которые реагируют на новые задачи и вызовы. Чтобы оставаться успешными и не бояться будущего, мы должны подстраиваться под меняющуюся действительность. Это законы личностного роста и законы роста любой крупной компании. Мы должны адаптироваться под новые требования мира, рынка и наших клиентов, чтобы обеспечить стабильное будущее компании и всех ее сотрудников. В этом нам помогает программа трансформации.

ЕГОР ГЕНЕРАЛОВ, начальник управления развития АО «УК «Кузбассразрезуголь»:

— В 2020 году мы разрабатывали инициативы, направленные на повышение эффективности работы обогатительных фабрик: увеличение нагрузки и объемов готовой продукции. Так, например, на Бачатском филиале мы достигли рекордных объемов переработки угля — 3,3 млн тонн, что на 700 тыс. тонн больше, чем в прошлом году, и на 400 тыс. тонн больше, чем в 2018 году.

АЛЕКСЕЙ КОРОЛЕВ, главный инженер АО «Уралэлектромедь»:

— Программа трансформации учит нас не останавливаться на достигнутом и ставить перед собой все более амбициозные цели. Увеличение объемов производства медных катодов подтолкнуло нас к новой цели на следующем переделе — увеличение объемов производства медной катанки. Для этого мы разработали дополнительные инициативы, в том числе увеличили скорость литья и проката, повысили коэффициент использования оборудования за счет сокращения времени обслуживания и ремонтов. В результате обеспечили полную загрузку цеха. Во втором полугодии 2021 года мы увеличили производственные мощности в 2,5 раза. Ожидаемый объем выпуска катанки в 2021 году — около 196 тыс. тонн.

ГРИГОРИЙ ПУЗЕНКОВ, начальник отдела развития ПАО «Гайский ГОК»:

— Комплекс инициатив позволил Гайскому ГОКу уже в первом полугодии 2021 года увеличить объем добычи руды до 9,2 млн тонн, что на 1 млн тонн больше, чем в прошлом. В 2022 году нас ждет еще более амбициозная задача — 9,7 млн тонн годовой добычи. Для этого мы уже сейчас проводим диагностику: ищем узкие места и способы их устранения. В программе трансформации на нашем предприятии участвуют все работники: через «Фабрику идей» мы получаем много различных предложений, которые становятся инициативами и приносят предприятию пользу, а авторам и реализаторам — финансовые бонусы.

Источник

Фабрика идей УГМК: как это работает

Фабрика идей — инструмент Бизнес-системы УГМК, призванный вовлечь персонал предприятия в процесс операционной трансформации. Расчет на рабочих – им в первую очередь видны возможности на производстве, за счет которых можно улучшить тот или иной процесс. Она запущена в июле в рамках операционной трансформации Бачатского разреза УК Кузбассразрезуголь (предприятие сырьевого комплекса УГМК).

В рамках инструмента «Фабрика идей» в филиале «Бачатский угольный разрез» начался конкурс на лучшую идею! Идеи разыскиваются среди двух управлений: переработки и обогащения угля и автомобильного транспорта.

Лучшие авторы будут определены по разным направлениям, например:

Конкурс продлится до 30 ноября. Победитель будет определен к 11 декабря. Авторы лучших идей по каждому из направлений получат по 5000 рублей!

МАКСИМ ПОЛЯКОВ, НАЧАЛЬНИК УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ, БАЧАТСКИЙ УГОЛЬНЫЙ РАЗРЕЗ:

— Я не впервые за пускаю этот инструмент Бизнес-системы УГМК и из опыта могу сказать, что на старте всегда повторяется одна и та же ошибка. У всех. Во-первых, очень много идей из серии «установите мне москитную сетку», то есть не представляющих никакой производственной ценности. Во-вторых, предлагается много идей, направленных на ослабление режима ОТ и ПБ. Например, отменить носить защитные очки в гараже, хотя в критериях оценки прописано, что идеи не должны противоречить требованиям безопасности. Но люди, в первую очередь, говорят о самом наболевшем. Избежать эту фазу практически невозможно, но ситуация с качеством предлагаемых идей постепенно меняется, когда персонал получает разъяснения.

В «Фабрике идей» обязательно используется такой механизм как обратная связь. Охват по обратной связи с авторами заявок у нас 100-процентный. Неважно, отклонено предложение, принято или отправлено на доработку. В каждом случае кто-то из членов Техсовета доносит до работника, почему было принято именно такое решение. Если идея отклоняется, руководитель детально объясняет, по каким критериям его идея не получила одобрения.

Источник

О Бизнес-системе УГМК — из первых рук

В августе к программе трансформации присоединятся еще четыре предприятия УГМК. В преддверии этого события мы решили поближе познакомить вас с одним из подразделений Службы директора по трансформации — управлением Бизнес-системы. Его руководитель Сергей Готванский ответил на самые популярные вопросы о преобразованиях в компании, перспективах для сотрудников, дополнительной системе премирования и многом другом.

— Здравствуйте, Сергей! Для начала напомните, из каких подразделений состоит Служба директора по трансформации?

— В состав Службы директора по трансформации входят шесть управлений: проектно-аналитическое управление, управление по трансформации капитального строительства, управление цифровой трансформации, управление по развитию человеческих ресурсов, управление коммуникаций, а также управление Бизнес-системы, руководить которым доверено мне.

— Для чего УГМК нужна трансформация? В чем ее необходимость?

— Трансформацию проходит рано или поздно любая компания, и УГМК в этом отношении не является исключением. Ситуация в настоящий момент на рынках меняется очень быстро. Быстро меняются требования клиентов к продукции. Именно поэтому нам нужно очень оперативно реагировать на эти изменения, и трансформация как раз должна нам помочь в этом отношении. Основная цель и задача трансформации УГМК — это повышение конкурентоспособности нашей компании на рынке.

— А какую роль в трансформации компании играет Бизнес-система УГМК?

— Бизнес-система УГМК — это модель ведения бизнеса, которая позволяет вовлекать каждого сотрудника нашей компании в процессы постоянных улучшений. Иначе говоря, мы создаем такую систему в компании, где каждый сотрудник сможет совершенствовать свое рабочее место и рабочий процесс.

Развитие Бизнес-системы УГМК — цикличный процесс, конечная цель которого — изменение корпоративной культуры в компании.

— На каких активах сейчас реализуются проекты по развитию Бизнес-системы УГМК и какие предприятия присоединятся к ним в ближайшее время?

— Развитие Бизнес-системы и реализация проектов операционной трансформации в настоящий момент идет на четырех предприятиях УГМК. Во-первых, это цинковая цепочка: ее рудные предприятия «Nova Цинк» и «Сибирь-Полиметаллы», а также непосредственно Челябинский цинковый завод. Во-вторых, в январе 2020 года к проектам присоединился один из филиалов «Кузбассразрезугля» — Бачатский. Но у нас большие планы. В августе мы начинаем охватывать предприятия медной цепочки. Проекты стартуют на Учалинском горнообогатительном комбинате, Гайском горнообогатительном комбинате и предприятии «Уралэлектромедь». Кроме этого в августе начнется проект в «Холдинге Кабельный Альянс», мы охватим два пилотных цеха на предприятии «Электрокабель «Кольчугинский завод».

— Расскажите, какие задачи решает управление развития Бизнес-системы УГМК?

— Основная задача нашего управления заключается в помощи отделам развития на предприятиях и самим предприятиям в достижении их целей трансформации. Мы занимаемся методологической поддержкой, разрабатываем большое количество материалов по инструментам Бизнес-системы УГМК. Следующая важная роль нашего управления заключается в контроле достижений результатов по развитию Бизнес-системы на предприятиях. И третья важная задача — это унификация подходов, которые будут использовать наши предприятия в развитии Бизнес-системы на местах.

— Что представляют собой инструменты Бизнес-системы УГМК?

— По сути это набор методик и подходов к работе, которые зародились в японской компании Toyota. Думаю, что многие слышали об этом. Эти инструменты позволяют вовлекать персонал в процесс постоянных или непрерывных улучшений. Именно за счет вовлечения каждого сотрудника в процесс постоянных улучшений компания планирует двигаться вперед и достигать более устойчивых результатов. И как раз набор инструментов Бизнес-системы позволяет эту вовлеченность обеспечить.

— Почему в развитии предприятия важно участвовать не только руководителям, но и рабочим?

— Потому что никто не знает свое производство лучше, чем рабочий. Да, руководитель, безусловно, знает всю ситуацию на предприятии. Но именно проблемные точки и то, как сделать свое рабочее место лучше, как улучшить рабочий процесс, никто не знает лучше человека, который непосредственно его выполняет. Поэтому в фокусе развития Бизнес-системы УГМК находится рабочий персонал. Но это не исключает вовлечения руководителей в процесс улучшений — в этом отношении они должны быть лидер ами в своих коллективах.

— Как можно принять участие в улучшении своего предприятия?

— Например, каждый сотрудник может подать свое предложение об улучшении своего рабочего места, улучшении состояния охраны труда или бытовых условий через такой инструмент, как «Фабрика идей». Либо он может написать свое замечание на Доске решения проблем, которую мы постепенно начинаем внедрять на всех предприятиях. Именно за счет этого люди могут вносить свои изменения в рабочие процессы, в состояние своего рабочего места и так далее. Кроме этого сотрудник может подать и более масштабное предложение, которое мы называем термином «инициатива». У нас в рамках проекта операционной трансформации реализуется достаточно большое количество инициатив, которые дают значительный эффект предприятию.

— А может ли сотрудник рассчитывать на вознаграждение за участие в улучшении своего предприятия?

— В случае, если идея работника принимается, он может получить денежное вознаграждение. Размер премии может составлять 500 рублей, если эту идею приняли к реализации, но она не дает большого экономического эффекта. Если же предложение способно принести значительный экономический эффект, то оно превращается в полноценную инициативу и тогда вознаграждение может быть куда более весомым. Согласно действующему в УГМК положению каждый работник, который предложил инициативу или участвовал в ее реализации, может получить пять процентов от достигнутого экономического эффекта.

— Могут ли рабочие стать сотрудниками подразделения развития на своем предприятии?

— Да, могут, несмотря на то, что при отборе кандидатов мы отдаем предпочтение руководящему составу или сотрудникам, имеющим управленческий опыт. Но есть хорошие примеры, когда люди, приходившие в структуру подразделений развития из рабочих специальностей, показывали очень хороший результат. У нас есть машинисты конвейеров, аппаратчики обогащения, автоматчики, электрики и слесари. Если человек способен показать результат и соответствует требованиям при отборе в подразделение развития, мы ни в коем случае не будем отказывать такому кандидату.

— Пожалуй, финальный вопрос. Развитие Бизнес-системы УГМК — это конечный процесс?

— Это ни в коем случае не конечный процесс. Это цикличный процесс, который двигается шаг за шагом. Некоторые компании занимаются улучшениями своих производств уже в течение нескольких десятков лет. Основным результатом развития Бизнес-системы будет изменение корпоративной культуры в УГМК, когда сотрудники будут сами вовлекаться в процессы постоянных улучшений и постоянного совершенствования производства.

Источник