что такое бизнес проблема
На ошибках учатся. Общие проблемы бизнеса и их решение
Будучи владельцем малого бизнеса, можно почувствовать себя участником бесконечных гонок. Собственное дело требует выносливости, дисциплины и огромного количества работы. Только все вместе эти три условия помогают добиться успеха. Однако на пути могут возникнуть неожиданные препятствия. Посмотрим, как же можно решить наиболее распространенные бизнес-проблемы.
1. Подготовка к переходу от штатного сотрудника к владельцу собственного бизнеса
Переход от рядового сотрудника какой-нибудь фирмы к владельцу собственного дела может быть довольно сложным. Перед тем как начать думать о бизнес-планах, нужно создать свой собственный жизненный план. Бизнес должен поддерживать личные цели.
Для построения бизнеса необходимо разработать финансовый план, изучить свои умения и навыки, определиться с маркетинговой стратегией (в том числе с нишей и целевой аудиторией), а затем создать бизнес-план.
2. Свести к минимуму проблемы, связанные с бытием босса, подготовиться к препятствиям заранее
Как бы банально это ни звучало, но, чтобы оставаться впереди всех других игроков, надо заранее начать думать о таких вещах, как маркетинг, финансы, поставки и логистика. Прежде чем начать свой бизнес, нужно по крайней мере на год вперед построить план действий. Предприятие может начать выходить на точку безубыточности после 18 до 36 месяцев, нужно быть к этому готовым и иметь достаточно средств на текущие расходы.
3. Правильный тайминг
Очень важно выделить время и на себя, чтобы иметь достаточную мотивацию к работе. Эксперты справедливо полагают, что время — это самое ценное в бизнесе. Каждые три месяца нужно выключаться из дела на пару дней полностью. Попробуйте почитать что-то, что не имеет ничего общего с вашим бизнесом. Если бизнес начнет полностью управлять вашей жизнью, очень скоро от него захочется отказаться полностью.
4. Избегать финансовых неприятностей, всегда оставаться в курсе всего, что связано с деньгами фирмы
Знание бухгалтерского учета является единственным способом сохранить компанию на плаву. Поэтому наивность в этом вопросе неприемлема. Лучший способ управлять финансами предприятия — отслеживать все движения денежных потоков, баланс и отчет о прибылях и убытках.
5. Преодолеть свои страхи лицом к лицу
Быть предпринимателем очень рискованно. Каждое принятое решение потенциально может повредить или помочь компании. Поэтому чтобы принимать оптимальные решения, нужно довериться своим инстинктам. При этом не помещает и письменный план с анализом всех возможных вариантов развития событий, потому что интуиция — это хорошо, но и она дает сбои.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
6 причин, почему бизнес в России — это сложно и не для всех
В России бизнес существует вопреки. Есть популярная метафора — ростки, которые пробиваются через трещины в асфальте. Именно так у нас живут предприниматели. При этом бизнес всегда был, есть и будет. Вопрос только в том, сколько людей в него вовлечено.
«Кнопка» провела исследование и спросила у предпринимателей, что им мешает в ведении своего дела.
Среди главных сложностей:
Основатель сервиса аутсорсинга бухгалтерии «Кнопка» Евгений Кобзев рассказал, почему, на его взгляд, бизнес в России — это сложно и не для всех.
В конце девяностых-начале «нулевых» в России можно было работать на себя, например, на рынке — закупать товар, продавать его и хорошо зарабатывать. Да, предприниматель работал без выходных, больничных и отпускных, но финансовое положение у него было лучше, чем у людей в найме.
Сейчас в малом бизнесе редко зарабатывают больше, чем в найме. Хотя такая ситуация противоестественна: бизнес делают ради того, чтобы зарабатывать деньги. Ты рискуешь и за это получаешь премию. Но в реальности предприниматель запускает дело, проблемы и риски получает немедленно, а вот бонусы — нет.
Я из Нижнего Тагила. Там директор школы зарабатывает 100-150 тысяч рублей в месяц. Для того, чтобы в этом же городе получить те же деньги в собственном бизнесе, нужно разорваться. И не факт, что получится подобраться даже близко к такой сумме.
Поэтому тенденция ухода из бизнеса в наём очень мощная. Многие говорят: «Сколько можно, я решаю все вопросы и при этом не зарабатываю». При этом появляется внутренний конфликт: те, кто давно в бизнесе, органически не могут работать на кого-то, поскольку они привыкли сами принимать решения.
Проблема российского законодательства не столько в том, что оно сложное. Оно постоянно меняется.
Представим такой кейс: предприниматели решают открыть магазин на первом этаже жилого дома. Там продают продукты, но зарабатывают в основном на алкоголе. Сначала им говорят: «Чтобы продавать алкоголь, нужна лицензия». Владельцы получают лицензию и продолжают работать. Потом меняются условия получения лицензия: у магазина должна быть больше площадь. Для этого предпринимателям пришлось выкупить квартиру рядом.
Через некоторое время появляется новое условие: за оборотом алкоголя будет следить Росалкогольрегулирование. Теперь учёт поступивших товаров нужно вести по-другому. Владельцы адаптируются к новым требованиям. Но появляется еще одно: нужно ставить онлайн-кассу, иначе магазин закроют.
Сейчас поставщики особым образом маркируют партии товаров, передают информацию об отправке. Продавец дополнительно указывает, что произошло с экземпляром партии. Это не имеет отношения к бизнесу и к обслуживанию клиентов.
Если торговать продуктами животного происхождения, их нужно учитывать в системе «Меркурий». Если продавать молочные продукты, нужно делать маркировку. Если заниматься грузоперевозками, нужно через систему «Платон» платить 2,34 рубля за каждый километр.
Недавно ввели систему прослеживаемости импортных товаров. Покупаешь импортный холодильник в офис — нужно его декларировать, иначе ждут неприятные последствия. Причем очень часто непонятно, какие именно: например, могут заблокировать расчетный счет без решения суда.
Опытные предприниматели — пофигисты. Они не пытаются делать всё правильно, они скорее расставляют приоритеты: что сделать, чтобы не закрыться. По-настоящему соблюсти все регламенты невозможно.
Во многих странах молодому бизнесу дают налоговые льготы. Например, в Чехии первые три года работы не платят налоги. В России есть разные налоговые режимы и особые экономические зоны, которые позволяют облегчить жизнь бизнесу. Только чаще всего их дают IT-компаниям, а они и без льгот чувствуют себя неплохо и могут платить налоги.
Ты открыл небольшой завод, набрал людей, платишь зарплату и налоги. И ещё ничего не заработал, только потратил: вложился в стройку, покупку участка, сырье. Обычно лишних денег у предпринимателей нет.
Впервые такую систему запустили в Великобритании. Регуляторная песочница — это правовой режим, при котором компании могут экспериментировать с использованием технологий. Пока маленькие обороты, можно играться в песочнице и обкатывать процессы.
В России закон об экспериментальных правовых режимах вступил в силу 28 января 2021 года, но пока это все тот же эксперимент, а не песочница на законодательном уровне.
В Европе налоговая действует не так формально, как у нас. В России, например, для учета расходов нужны документы. Их нет — ты точно в пролете. Они есть? Вопросы все равно могут возникнуть. При этом неважно, где ты их взял: нарисовал сам или купил поддельные. Если для налоговой они выглядят нормально, этого достаточно. Никто не пытается понять, что на самом деле происходит в компании и откуда у нее прибыль.
Если в Великобритании предприниматель забыл чек, когда заправлял машину, в налоговой скажут: «Понятно, вы уже три года заправляетесь, а тут забыли чек, но мы примем это в расходы».
В Европе распространены маленькие фермерские магазины. Они работают не каждый день, продают товары прямо с лотков и без чеков — у нас такие выдавили сетевые супермаркеты. Все локальные торговые точки не могут конкурировать с «Магнитом» и «Азбукой Вкуса». Законами и льготами их не защищают, просто говорят: «Сами виноваты, надо найти более интересный подход к потребителю».
В России бизнесом заниматься могут только очень увлеченные люди, которые не боятся проблем. Предприниматели делают нашу жизнь лучше и создают рабочие места. Хотя бы за это им можно поставить памятник, а не придумывать новые налоги.
3. Нет налоговых льгот на старте бизнеса
Да ладно? Во первых есть налоговые каникулы, моратории на проверки, в некоторых регионах для УСН ставка 1%, а не 6 итп. В некоторых регионах и сферах деятельности и другие льготы имеются. Законом даже предусмотрена нулевая ставка которую могут вводить в регионах на определенное время в некоторых сферах. Льготы есть налоговые, они просто точечные и зависят от региона и сферы деятельности.
Проблема не в налоговых послаблениях или в риске. проблема в покупательной способности и марже.
директор школы зарабатывает 100-150 тысяч рублей в месяц. Для того, чтобы в этом же городе получить те же деньги в собственном бизнесе, нужно разорваться.
а директором любого прохожего назначают, да
к этой должности там уже всё многократно разорвано
Самое важное в проблеме бизнеса это его открытие. В стране вообще отсутствует система помощи, сопровождения и запуска бизнеса. Человек который хочет запустить свой бизнес, не имеет никакой надежды, ни на какие государственные или коммерческие институты, а только на себя и, это прискорбно. Сколько таких людей, способных, которые могли бы основать своё дело, обеспечить свою семью и дать работу другим людям, но не могут это сделать, потому что у них нет стартового капитала для этого. То, что есть какие-то фонды, но там проблемы, сидят те же чиновники, которые хотят кушать сами, и которые работают не в интересах открывающегося бизнеса, а в своих собственных интересах, поэтому никакой помощи от них нету. Куча запретов и условий установленных в этих фондах. Например, есть преференции для открытия бизнеса в направлении зелёной энергетики, но никто не открывает этот бизнес, так, как не находятся такие люди! А вот, человек, который хотел бы открыть обычный магазин, продуктовый, промтоварный, что-то простенькое и обеспечить себя и ещё несколько семей работой и заработком не может этого сделать! Ему никто не поможет!
О каком бизнесе пишет автор? И имел ли опыт ведения бизнеса в РФ? Вы хотите с полпинка крупный бизнес открыть или быть предпринимателем малого и среднего бизнеса?
Отпишу по пунктам (мое личное, нерепрезентативное мнение и опыт)
огромное количество отчетности;
ДАЛАДНА?! упрощенка для кого? ИП?! Какая сложная отчетность? Или вы не в состоянии раз в год сдать декларацию? Из 1с все выгружается сейчас автоматом и пулеметом..
отсутствие помощи от налоговой;
ДАЛАДНА?! какой помощи надо? УСН вам в помощь на старте.. в налоговой все разжевали три раза и за руку отвели.. в банке, кстати, тоже.. еще пять раз перезвонили и подсказали, каких документов не хватает (в отделе ВЭД, кстати, тоже) Прям лапочки.
высокие налоги;
УСН вам в помощь..
получение льгот от государства.
Вы о чем? Про мат капитал? 10К пенсионерам? Отсутствие НДС?
10 психологических проблем предпринимателей (1 часть)
А между тем есть сложности, которые подстерегают не извне, а изнутри, возникающие в голове предпринимателя, а не во внешнем мире.
Статья будет состоять из нескольких частей и вот какие сложности мы разберем:
1. Конфликты с партнерами и командой
2. Тревога из-за внешних факторов в условиях неопределенности
3. Управленческое одиночество
4. Гиперответственность и гиперконтроль
5. Дисбаланс работы-семьи-себя
6. Неудачи, которые сложно пережить
7. Неумение расставить приоритеты
8. Недоверие команде, сложности с делегированием
9. Разочарование от бизнеса: «занимаюсь не своим делом»
10. Стресс: «страшно, что не вывезу»
Лучше понимать реальное положение вещей, чем закрывать глаза на то, что очевидно всем, кроме вас.
У меня нет задачи наступать вам на больные мозоли. Есть идея о том, что профилактика и своевременное «лечение» психологических проблем куда дешевле (по времени и деньгам) на этапе возникновения, чем на этапе разрастания.
1. Конфликты с партнерами и командой
Кажется, ну это-то вообще ерунда, у всех это бывает, покажите, в какой компании этого нет? Зубы тоже есть у всех и периодически они болят, значит ли это, что не нужно их чистить?
В ситуации, когда партнерам сложно договориться, страдают не только они сами. Недоговоренности, отсутствие доверия создают напряжение. И вместо того. чтобы решать задачи бизнеса, вы пытаетесь выжить в условиях скрытого конфликта. Возникает поле для подковёрных интриг.
2. Тревога из-за внешних факторов в условиях неопределенности
Прошлый год показал, что к кризису были готовы не все. Ситуация с ковидом была относительно новая и из зоны комфорта пришлось выйти практически всем.
Но даже если взять «мирное время», у предпринимателей есть и другие факторы, вызывающие тревогу, например, изменение законов, влияющих на бизнес, внезапные изменения условий работы с партнерами, смена структуры спроса, выход на рынок сильных конкурентов и т.д. Чем быстрее предприниматель примет эти факторы, тем быстрее адаптируется.
При этом стадии принятия изменений очень похожи на стадии проживания горя:
1) Отрицание: «Спрос упал, но это ненадолго, ничего страшного не случится»
2) Гнев: «Опять все перестраивать, только наладили все процессы!»
3) Торг: «А может мы поменяем только вот это и все наладится..»
4) Депрессия: «Как все заколебало. «
5) Принятие: «Ладно, встряхнулись, действуем, вот что нам нужно предпринять».
Застревание на какой-либо фазе только усугубляет ситуацию, поэтому есть смысл перейти к принятию как можно быстрее, ведь только на этом этапе возможны кардинально новые адекватные действия.
Итак, мы разобрали 2 пункта из 10.
Про какие пункты интереснее почитать дальше? Ставьте цифру в комментариях.
Финансовый анализ: о каких проблемах бизнеса говорят цифры и как их решить Статьи редакции
Отрывок из книги Снежаны Манько «Как навести порядок в финансах компании».
Кассовый разрыв — временный недостаток денежных средств, когда у бизнеса недостаточно денег, чтобы оплатить текущие обязательства (выплатить зарплаты, сделать закупку товаров и услуг, заплатить налоги и так далее).
Кассовые разрывы можно спрогнозировать, посчитать. Мы видим их в платежном календаре, когда планируемый остаток денег на какую-то из дат отрицательный. О них свидетельствует баланс, когда коэффициенты ликвидности ниже рекомендуемых значений. Как управлять кассовыми разрывами?
Кассовые разрывы не так опасны для бизнеса, как «дыра» в капитале (отрицательный капитал), которую мы рассмотрим дальше.
Ситуация, когда в бизнесе обязательств больше, чем активов. Видим мы это в управленческом балансе (в разделе «Капитал»).
При этом в компании может хватать денег на текущие расчеты, но обязательств у нее больше, чем активов. Эти деньги — предоплаты по старым.
То есть компания прибыль еще не заработала, а деньги уже потратили или забрали как дивиденды.
Основные причины образования отрицательного капитала — некачественный менеджмент, непонимание финансов компании, неграмотное управление ими. Отрицательный капитал — это признак банкротства компании.
Нужно срочно принять меры по устранению этой ситуации, например такие:
Обратите внимание! Если просто начать продавать больше новых долгосрочных проектов, не выполняя старые, ситуация не изменится, в компанию будут поступать деньги и одновременно обязательства по оказанию услуг.
Деньги: +1 млн рублей. Авансы полученные: +1 млн рублей. Капитал как был отрицательным, так и остался.
Ситуация изменится только в том случае, если при этом вы выполнили старые обязательства на сумму более 1 млн рублей, например на 1,2 млн рублей (понеся при этом затраты на их выполнение в сумме 300 тысяч рублей).
Нераспределенная прибыль: +1,2 млн рублей. Авансы полученные: –1,2 млн рублей. Незавершенные проекты: –300 тысяч рублей. Нераспределенная прибыль: –300 тысяч рублей.
Итого новый баланс (фрагмент):
Компания «Регистратор» работает на рынке уже два года. Занимается регистрацией объектов интеллектуальной собственности (торговые марки, лицензии). Продажи из месяца в месяц стремительно растут. Деньги поступают на счета. Владельцы радуются и каждый раз забирают дивидендами все больше и больше.
На дату Х мы составили баланс бизнеса: расписали все активы (имущество, деньги, задолженность клиентов и прочее) и обязательства (задолженность перед сотрудниками, клиентами, кредиторами) компании. Обязательств оказалось на 20 млн рублей больше, чем активов, это значит, что капитал бизнеса отрицательный, бизнесу нечем рассчитаться по своим долгам, по сути, компания — банкрот.
Как так получилось?
В компании не велся учет прибыли, владельцы знали, сколько приходило и уходило денег, но сколько зарабатывала компания — нет. Услуги — длинные (срок оказания 3–6 месяцев). При работе по пред оплатам деньги, полученные от клиентов, — это обязательства компании оказать услуги или вернуть деньги (если услуга не оказана), доходом компании эти деньги становятся, только когда работа сдана, услуга оказана.
Выводить деньги (выплачивать дивиденды) можно только из заработанной прибыли (после выполнения обязательств). Владельцы не задумывались об этом, тратили деньги на нужды компании (ежемесячные расходы) и забирали денег из бизнеса гораздо больше, чем бизнес их заработал, то есть присваивали деньги.
Как такой бизнес остается на плаву?
Деньги от новых поступлений (новые продажи) направляются на выполнение старых обязательств.
Что делать в таком случае?
Максимально быстро и с минимальными усилиями завершать работы по ранее полученным предоплатам (так обязательства станут заработанными деньгами). Менять политику вывода дивидендов (выплачивать, только когда прибыль заработана). Составить финансовый план по выходу на целевые показатели прибыли (сколько будет сдано работ в месяц, какими будут расходы месяца, какой будет результат). Отслеживать не только деньги, но и прибыль. Признавать компанию банкротом (крайняя мера, применяется, если нет возможности выполнить или вернуть взятые на себя обязательства, а кредиторы этого требуют).
Не краткосрочные кассовые разрывы, а потребность в долгосрочных ресурсах для развития. Если денег в бизнесе нет, их нужно привлекать.
Каждый источник имеет свою стоимость и свои особенности. Нужно считать, что дешевле для компании. Внесение денег в компанию собственником — не всегда хороший вариант. Это может быть для него дороже, чем привлечение денег для компании со стороны (в банках, у дружественных компаний и др.).
В качестве источника привлечения средств также можно рассматривать государственные программы поддержки малого и среднего бизнеса, по которым можно получить субсидии и льготное финансирование для развития определенных видов деятельности.
Компания имеет на счетах свободные денежные средства: что с ними делать? Ими нужно управлять, иначе они обесцениваются. В качестве инструментов управления можно использовать:
Когда остатков на складе больше, чем нужно компании, снижены коэффициенты оборачиваемости, а отдельные хранящиеся позиции медленно реализуются или потеряли товарную ценность, улучшить ситуацию помогут следующие меры.
Если у компании низкие коэффициенты оборачиваемости дебиторской задолженности, большая доля просроченной задолженности, большие суммы остатков задолженности при нехватке денежных, рассмотрите следующие меры.
1. Назначение ответственного сотрудника. Если такового в компании нет, скорее всего, будет проблема с неоплаченной задолженностью. Ответственный сотрудник контролирует этот показатель, и его система мотивации привязана к показателю собираемости задолженности.
2. Политика работы с дебиторами. Пропишите регламент для сотрудников: если клиенты стратегически важные, с ними принята такая-то политика работы, иначе — другая. Сегментируйте клиентов, для каждой группы пропишите следующие моменты:
3. Факторинг. Вы можете продать свою дебиторскую задолженность. У вас есть выставленные счета, завершенные сделки, работу вы сдали, товар отгрузили, свои обязательства выполнили, клиенты вам должны, но не платят. Есть специальные организации, которые купят такую задолженность и сами соберут деньги с клиентов.
Эта услуга стоит определенных денег, но компания сразу получает денежные средства, которые может использовать в своей работе и приумножить их, не дожидаясь, когда клиент заплатит, и не привлекая дополнительное заемное финансирование, тоже не бесплатное.
4. Бартер. Вы принимаете от клиентов оплату их услугами и товарами.
Если отчетность показывает недостаточную прибыль или и вовсе убытки, необходимо работать над управлением финансовым результатом, о чем мы и поговорили ранее.
Рассмотрим ситуацию, когда вы читаете отчет о прибылях и убытках и видите прибыль за месяц, изучаете отчет о движении денег — а денег на счете на конец месяца практически нет. Почему так бывает и что нужно делать?
Если ситуация обратная: деньги в остатке есть, на счетах все хорошо, — вы смотрите отчет о прибылях и убытках, а там у вас убыток — о чем это говорит? Что это за деньги на счете?
Если в компании внедрена система отчетности, вы легко найдете связь между денежным потоком и финансовым результатом и примете меры для того, чтобы прибыли хватало и на реинвестиции в бизнес, и на выплаты дивидендов владельцам.
Покажите мне бизнес-проблему, и я постараюсь её избежать
Автор — Джейсон Фрид, основатель и исполнительный директор Basecamp. 
«Один из самых лучших способов избежать неприятностей — упростить их. Когда вы очень усложняете проблему — и только несколько первосвященников в каждом отделе могут притвориться, что понимают её — чаще всего вы обнаружите, что эти первосвященники вообще ничего не понимают… Такая система часто выходит из-под контроля», — Чарльз Мангер
Многие бизнес-проблемы возникают самопроизвольно. Многие раны наносятся самому себе. В конкуренции можно выиграть, но чаще всего конкурент проигрывает себе же.
Предприниматели очень хорошо умеют всё для себя усложнять. Я говорил со многими из них и вижу это повсеместно. Если бы они только приложили больше усилий, чтобы избежать будущих проблем, а не решить текущие, которые создали себе перед этим, то могли бы достичь существенно большего прогресса за меньшее время.
Мы построили наш бизнес на том, чтобы избегать проблем. Это фундаментальная причина, по которой мы способны делать то, что делаем, и продолжаем заниматься этим — с прибылью, и с маленькой командой — на протяжении 18 лет. Всякий раз при принятии важных решений мы оцениваем их последствия. В целом, вопрос стоит так: насколько всё будет плохо, если мы сегодня сделаем это?
Мы не ищем славы в борьбе с трудностями. Мы предпочли бы сделать очевидный выбор и вообще избежать предсказуемых проблем.
Вот некоторые примеры, чего мы избегаем:
Роста
Мы специально сохраняем Basecamp небольшим. Обслуживая более 100 000 платных клиентов и несколько миллионов пользователей со штатом чуть более 50 человек. Маленькие фирмы избегают проблем, которые есть у больших компаний. Меньше менеджеров, меньше слоёв управления, меньше потерь при передаче информации, значительно меньше узких мест и формальных процессов, из-за которых людям приходится ожидать разрешения, чтобы приступить к чему-нибудь. В компаниях меньшего размера всё проще и каждый сотрудник ближе к потребителям. Конечно, некоторые маленькие компании не способны на то, что могут сделать большие, но с нашей точки зрения это очень хорошо.
Больших коллективов
Мы специально удерживаем численность штата, в том числе формируем команды намеренно малого размера. Почти каждый проект в Basecamp делает команда из трёх человек или меньше (два программиста, один дизайнер), а существенное количество групп состоит из одного человека (программист или дизайнер). Можем ли мы решать более существенные задачи с большими командами? Может быть — но при этом крупные команды создадут и более крупные проблемы. Орвчинка не стоит выделки. Нам нравится делать много маленьких проектов меньшими группами. Мы по-прежнему добиваемся всех поставленных целей — просто более мелкими шажками. Это облегчает корректировку курса по пути. И, честно говоря, это в любом случае лучший способ работы.
Долговременных целей
Сложно найти что-то более деморализующее, чем долгосрочный проект, которому не видно конца. Хотя время от времени случаются инфраструктурные проекты без конечной даты, но почти всё, что мы делаем, укладывается максимум в шестинедельные циклы (я подробно писал об этом раньше). Многие проекты намеренно сокращены, чтобы уложиться в несколько дней или пару недель. Так что даже если мы выделили 6 недель на какое-то дело и недовольны результатом — мы потеряли всего лишь 6 недель. Мы избегаем всех осложнений, которые появляются при попытках всеми силами дожать сомнительные проекты. Сравните это с проектами, которые описываются фразами «слишком крупный, чтобы провалиться», «будет завершён, когда сделаем», и они продолжаются 6, 8, 12 и более месяцев… Вряд ли вы откажетесь от результатов работы, когда её закончат. Длительные проекты — могилы боевого духа.
Планов и обещаний
Аналогично предыдущему пункту, мы не заглядываем в будущее дальше, чем на 6 недель. У нас есть некоторые идеи общего характера, куда мы хотим развиваться, но эти идеи мы держим в голове и редко записываем. Это неофициальная устная традиция. Также мы редко даём обещания насчёт будущего. Такие обещания — богатый источник головной боли и конфликтов. Легко дать согласие на нечто в будущем, потому что это не требует усилий прямо сейчас. Но когда наступает время, вы вряд ли захотите делать то, что обещали давным-давно. Прошлые обещания — источник большого количества проблем в бизнесе. Мы бежим от таких обещаний как от чумы. На эту тему я тоже раньше писал.
Масштабирования
Масштабирование! Масштабирование! Все хотят масштабироваться А МЫ НЕ ХОТИМ! Мы стараемся избегаем проектов, обязательным условием которых является масштабирование. Мы ищем проекты, которые будут успешными в любом масштабе — малом или большом. Для большинства компаний масштабирование — синоним того, что сейчас концы с концами не сходятся, но со временем они сойдутся. Не бегите впереди паровоза — растите разумными темпами. Выходите в плюс как можно раньше с минимальным количеством клиентов, а не с воображаемым множеством.
Грозных дедлайнов
У нас есть дедлайны, но мы избегаем грозных дедлайнов. Это такие дедлайны, которым наплевать на вас. Они заставляют торопиться и бежать, но продолжают дразнить фальшивой финишной чертой. Это не то, к чему вы стремитесь. Что ещё хуже, вы не только не видите финиша, но необязательно это будет настоящий финиш, если вы его увидите. «Нужно поднажать ещё», «мы никогда не сделаем это в срок. ». Настроение падает, качество страдает, а люди стремятся просто сдать проект, а не выполнить его качественно. Пропадает всякое удовольствие, если вы постоянно отстаёте от расписания.
Недопонимания
У компаний не бывает проблем с пониманием, у них проблемы с недопониманием. Каждый лишний человек, которого вы добавляете в беседу, увеличивает риск. Как говорил Осмо Вио, понимание обычно недостижимо, разве что по случайности. Малые компании и малые группы по своей природе имеют преимущество в коммуникации над большими. Конечно, два человека могут не понять друг друга, но это чистая математика: малые команды, малые группы, малые компании значительно увеличивают шансы на корректную передачу информации, по сравнению с большими.
Партнёрства
Большие компании постоянно предлагают нам сотрудничество. Они хотят стать нашими партнёрами. «Нам интересно, хотите ли вы заключить партнёрские отношения по какой-нибудь теме»… Большой красный флаг. Раньше мы поддавались на такие предложения и они всегда заходили в тупик. Большая потеря времени. Это особенно справедливо для несбалансированных ситуаций, когда огромная компания хочет сотрудничать с маленькой. Учитывая все обстоятельства, обычно всё сводится к гигантскому объёму работы для вас (маленькой компании) и крошечному объёму для одного из их сотрудников, которому не нужно самому ничего исполнять. Уходите от этого!
Узких мест
Мы избегаем вещей, которые останавливают информационный поток и тормозят движение вперёд. Не создаём структуры управления или правила, которые требуют получения разрешения. Пока то, что ты делаешь, не может уничтожить компанию — просто делай это. В роли бутылочного горлышка может выступать человек, процесс, оформление документов, получение разрешения. Мы предпочитаем, чтобы процесс шёл своим чередом, а не останавливаться и проверять на каждом шагу. Естественно, в таком ключе что-то может пойти неправильно, но такое случается редко, гораздо чаще всё идёт как надо, без проблем. Ноа раньше писал об этом.
Может и странная метафора, но я всё равно скажу… Это как мыть посуду после еды. Если ты кушаешь и сразу после еды моешь посуду, то никогда ничего не нужно мыть потом. Вы избегаете трудностей и дополнительной работы в будущем. Если же сложить грязные тарелки в кучу, то в реальности вы создаёте больше работы для самого себя — или для кого-то другого. Остатки еды засыхают, пригорают, их труднее отчистить. Вы увеличиваете уровень сложности работы. В дальнейшем груда посуды начинает пугать — зачастую она растёт просто потому что каждый боится за неё взяться. Что такое ещё одна грязная тарелка? Просто брошу её туда. Но если вы моете посуду после еды, то всё происходит гораздо быстрее, это как часть процесса приёма пищи (а не отдельная процедура), и вы никогда не будете возвращаться к этой работе — она уже сделана. Будущее свободное и чистое.