что такое аффективная лояльность
Лояльность персонала
«Отдел кадров коммерческой организации», 2014, N 8
Понятие и виды
Зарубежные ученые вели многолетние исследования явления лояльности и в итоге выделили следующие ее виды.
Поведенческая (продолжительная) лояльность определена верностью сотрудника организации и продолжительностью работы в ней, формируется она годами. Ежедневно посвящая большую часть жизни работе, люди становятся ее частью. Коллеги превращаются почти в семью, обсуждают и переживают любые новости предприятия. С годами работа на одном месте становится и привычкой, и необходимостью, а потеря рабочего места вызывает страх и продолжительную депрессию. Такой тип работников каждый узнает в своих бабушках, дедушках, родителях. Впрочем, несмотря на тот факт, что современное поколение предпочитает «перебегать» с одного места на другое в поисках большей зарплаты, многие и сейчас выбирают быть служащими государственных предприятий в течение продолжительного времени.
Аффективная (эмоциональная приверженность, преданность) лояльность характеризуется желанием сотрудников пребывать на одном месте работы в силу эмоциональной привязанности к ней. Такие сотрудники разделяют миссию, цели, принципы своей компании, иными словами, работают за идею. Им важен здоровый климат в коллективе, приятельские отношения с коллегами. Аффективную лояльность повышают забота и внимание со стороны руководства организации. Как показывает практика, аффективная лояльность дает большую результативность труда, чем поведенческая. Работники, проявляющие данный вид лояльности, обладают большим потенциалом к управлению.
Как заслужить?
Чем же можно заслужить лояльность сотрудников и какие инструменты можно и нужно применить для этого? Основу составляют сводящиеся к физическим и психологическим потребностям условия, при которых работники испытывают преданность к компании. Назовем основные параметры:
Повышение лояльности персонала достигается и с помощью другого инструментария:
Заключение
Если сотрудник лоялен к организации, то работа порождает в нем чувство удовлетворенности от выполнения своих обязанностей, ощущение профессионального и личностного роста в процессе именно этой работы, именно в этой фирме. Такой сотрудник с гордостью идет порой на определенные жертвы ради общего дела и успеха, испытывая желание быть частью компании долгие годы, несмотря на какие-либо проблемы и преграды. И все это становится возможным благодаря заботе и вниманию мудрого современного работодателя к своему персоналу.
Научно-
образовательный
портал IQ
Привязанность к начальнику полезна компании
Неформальные связи, появившиеся в процессе работы, являются важным аспектом, который в большинстве случаев положительно сказывается на отношении сотрудника к компании-работодателю. К таким выводам пришла Лусине Григорян в ходе своего исследования*, посвященного влиянию неформальных связей между начальником и подчиненным на лояльность подчиненного по отношению к компании.
Исследование охватывает область кросс-культурной психологии. Оно проводилось в пяти странах с разными ценностями в корпоративной культуре – в Сингапуре, Саудовской Аравии, России, Великобритании, Бразилии. Всего было опрошено около 700 менеджеров среднего звена в возрасте от 21 года до 60 лет на предмет их взаимоотношений с руководителем и лояльности по отношению к компании, в которой они работают.
За основу автор взяла известную китайскую модель неформальных связей Guan х i ( guanxi – перевод с китайского «связь»). Эта модель включает в себя такие компоненты неформальных связей, как эмоциональная привязанность, включенность в личную жизнь руководителя и почтение к руководителю. В ходе своего исследования автор доказала, что модель Guanxi универсальна для разных культур. Статья об этом опубликована в свежем номере журнала «Организационная психология». Кроме того, Григорян получила результаты относительно того, как отдельные компоненты Guanxi влияют на разные виды организационной лояльности.
Связи есть везде
Один из компонентов модели Guanxi – почтение к руководителю. Если в неформальных связях между начальником и подчиненным присутствует почтение, то подчиненный, как поясняет Григорян, предан шефу. Работник соглашается, например, с утверждением: «Я готов пожертвовать своими интересами ради удовлетворения интересов этого человека».
Другой компонент Guanxi – эмоциональная привязанность – это понимание человека и желание заботиться о нем при любых обстоятельствах. Подчиненный согласен в этом случае с таким утверждением, как «Мы с этим человеком всегда делимся мыслями, мнениями и чувствами о жизни и работе». Компонент включенности в личную жизнь, в свою очередь, предполагает совместное времяпровождение, знакомство с семьей.
Тем не менее, в ходе исследования было доказано, что китайская модель Guanxi универсальна. Результаты опросов показали, что в каждой корпоративное культуре неформальные связи так или иначе с учетом национальных особенностей содержат компоненты Guanxi – эмоциональную привязанность, включенность в личную жизнь руководителя и почтение к руководителю.
На грани допустимого и полезного
К неформальным связям в компаниях может быть двоякое отношение. С одной стороны, при наличии взаимных неформальных отношений между начальником и подчиненным возможно нарушение честных правил корпоративной игры – кто-то может пострадать от несправедливости. С другой стороны, сложно представить корпоративное пространство на сто процентов свободным от неформальных отношений, симпатий и предпочтений, что в принципе свойственно людям.
Поскольку неформальные связи в компаниях – достаточно распространенное явление, оно имеет свое влияние на лояльность сотрудника по отношению к компании. Чтобы выяснить, какова специфика этого влияния, Григорян проанализировала, как в разных культурах компоненты модели Guanxi взаимосвязаны с разными видами лояльности. Для этого она использовала трехкомпонентную модель организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллена. Они определяют организационную лояльность как психическое состояние, которое характеризует отношения работника и организации, и значимо для его намерения оставаться в организации. Модель включает три вида лояльности: аффективную, продолженную и нормативную. Аффективная лояльность – это эмоциональная привязанность работника к организации. Эмоционально преданные работники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Продолженная лояльность связана с осознанием того, какие затраты придется понести с уходом из организации. Нормативная лояльность касается чувства долга работника перед организацией.
В процессе исследования выяснилось, что эмоциональная привязанность подчиненного к начальнику во всех странах положительно влияет на организационную лояльность. Схожая картина с почтением к руководителю. Так, в Сингапуре почтение к руководителю положительно влияет на все виды лояльности, что объясняется особенностями национальной культуры. В Бразилии почтение – самый мощный компонент, положительно влияющий на чувство долга работника перед организацией. Это объясняется спецификой бразильской «хитрости», которая, по сути, как поясняет автор, имеет эгоистическую природу. «Если в китайском Guanxi упор делается на взаимность оказания услуг, то в случае с бразильским Jeitinho – это скорее одностороннее достижение своих целей», – полагает Григорян. Поэтому чувство долга у бразильца возникает только в том случае, если руководитель вызывает его глубокое и искреннее уважение.
Что касается включенности в личную жизнь начальника, то этот компонент лежит в зоне риска. Так, например, в Сингапуре и Саудовской Аравии знакомство с семьей руководителя оказывает отрицательное влияние на лояльность сотрудников. Причина опять же в национальных особенностях. Дистанция власти и иерархичность отношений здесь настолько значимы, что слишком тесные взаимоотношения начинают мешать, а не способствовать лояльности.
В России рулят эмоции
Результаты исследования показали, что на лояльность россиян по отношению к компании важнейшую роль оказывает эмоциональная привязанность. И это очень похоже на картину Саудовской Аравии, где эмоциональная составляющая неформальных отношений является ключевой.
Влияние эмоциональной привязанности в России, как замечает Григорян, взаимосвязано также с эмоционально окрашенными формами лояльности – аффективной и нормативной, когда человек испытывает привязанность к компании, либо чувство долга. «Это показательно для России: сотрудники действительно часто остаются в организациях, в которых долго работали и к которым “привязались”, даже если есть возможность получить лучшую работу в другой организации, – говорит Григорян. – Эмоции у россиян играют большую роль в этом вопросе».
Неформальные связи, по мнению автора исследования, могут быть полезным инструментом для формирования лояльности сотрудников к организации. Это касается как национальных компаний, так и международных, где работают выходцы из разных стран, поскольку положительный эффект компонентов Guanxi культурно-универсален.
*В исследовании принимали участие: Питер Смит, почетный профессор психологии, Университет Сассекса (Великобритания), Арзу Васти, доцент факультета менеджмента, Университет Сабанчи (Турция), Надежда М. Лебедева, профессор кафедры организационной психологии, НИУ ВШЭ, Мустафа Ачоуи, профессор департамента менеджмента и маркетинга, Открытый Арабский Университет (Саудовская Аравия), Клаудио В. Торрес, преподаватель департамента социальной психологии и психологии труда, Университет Бразилиа, (Бразилия), Леунг Чан Хоонг, старший научный сотрудник Института политических исследований, Национальный Университет Сингапура (Сингапур)
Оценка лояльности сотрудников в компании
Лояльные сотрудники — находка для предприятия. Такие работники самостоятельно развиваются, стремятся не только соответствовать современным требованиям, но и превзойти их. Постоянно повышают продуктивность и эффективность своей работы. Это наиболее надежная и предсказуемая часть коллектива, на которую можно положиться.
Что же такое лояльность персонала, какой она бывает и как к ней прийти, — разберем в этой статье.
Понятие лояльности
Сначала определимся — что именно предстоит оценивать.
Традиционно лояльность сотрудника считается синонимом его благонадежности. Это не так. Лояльность можно определить как общность взглядов на цели и их достижение. Например, человек может быть лоялен к начальнику и безразличен к компании. Или наоборот, работник может быть лояльным к организации — и одновременно абсолютно нелояльным к начальству.
Тогда как благонадежность — скорее системное качество на стыке морали и закона. Благонадежному работнику никогда в голову не придет украсть деньги из кассы, продать секреты организации или причинить другой вред компании.
Лояльность можно потерять — к примеру, при неэтичном поведении руководства, смене базовых ориентиров и ценностей организации. А благонадежность при обычных условиях утратить нельзя.
На интуитивном уровне лояльность часто путают с верностью или преданностью. При ближайшем рассмотрении сравнение относительное.
Наиболее полно ее можно определить как удовлетворение от работы в организации, готовность эффективно трудиться, профессионально развиваться и мириться с временными трудностями.
При этом психологи рассматривают ее как состояние. Находясь в нем, человек выполняет поручения без лишних вопросов, доверяет компании и руководителю.
Следует отметить, что лояльное отношение персонала отличается и по степени выраженности, и по своему качеству. С практических позиций целесообразно выделить следующие типы лояльности:
Рассмотрим описанные типы подробнее.
Аффективная лояльность
Она возникает в коллективах, где создан позитивный эмоциональный микроклимат.
Сотрудники в нем хорошо себя чувствуют и готовы полностью выкладываться ради положительного настроя, демонстрируют большую вовлеченность в рабочие процессы. В ее создании значимы корпоративные мероприятия, организация совместного досуга — от обучения сотрудников до командного отдыха.
Поведенческая лояльность
Она свойственна сотрудникам, которые долго работают в организации.
В формировании привязанности такого типа участвуют как нежелание уходить с привычного места работы, так и стремление сохранить непрерывный трудовой стаж.
Нормативная лояльность
Это готовность внешне следовать нормам и процедурам организации.
Она формируется, когда сотрудника привязывает к компании кто-то (и речь идет об эмоциональной связи) или что-то (одна или несколько выгод перевешивают неудобства). Для человека может оказаться важным престиж должности, мнение близких, и т.д.
Спрашивается, зачем разбирать отношение сотрудников к организации так подробно? Давайте разберемся.
Цели определения лояльности
Примерно с конца 2000-х годов в подборе персонала сформировалась новая на тот момент тенденция найма ключевых специалистов с универсальными навыками в профессии. Требования к ним сводились к умению организовать работу команды для ведения проекта «под ключ».
Тенденция наиболее полно проявлялась в IT-сфере, при этом не обошла и другие отрасли.
Недостатком такого подхода стала проектная занятость сотрудников. Закончив работу над одним или несколькими заказами, грамотные специалисты уходили к конкурентам или создавали свои команды и работали независимо. Организациям нечего было предложить ключевым сотрудникам, чтобы удержать их, мотивировать на продолжительную работу. Поэтому одной из целей определения лояльности стало ее дальнейшее укрепление и создание мотивации для удержания сотрудников.
С практических позиций лояльность:
Вместе с тем, не стоит смешивать понятия лояльности и нематериального стимулирования, пытаясь сэкономить на зарплатах.
Основной целью формирования лояльности персонала считается все же удержание ключевых сотрудников. Отметим, что сотрудники тоже регулярно проверяют отношение компании к себе и своему труду.
Определив основные положения лояльности и круг задач, перейдем к техническим моментам.
Методы измерения лояльности сотрудников
Определение отношения работников к организации в измеримых величинах — один из сложных вопросов современного управления персонала. Традиционно проводят тесты на лояльность сотрудников к компании и стандартизированные опросы.
Трудности не столько в том, что предстоит выразить по сути эмоциональное состояние и личное отношение в математических если не величинах, то уровнях. Понимая суть вопросов, респондент будет стремиться давать социально одобряемые ответы.
Наиболее часто применяются сочетания тестов. В одних (тестирование по методике Королевой и Почебут) значимые вопросы смешиваются с другими, маскируются сменой информации. Так размывается внимание опрашиваемого, за счет чего снижается вероятность получения сглаженного социально приемлемого ответа. В этой методике каждый из вопросов на лояльность имеет свое значение в баллах. Отношение к организации рассчитывается, исходя из их суммы.
В методике Алена — Мейера используется тест из 11 вопросов и 7 вариантов оценки. Ответы сравниваются с ключом и измеряются по 3 субшкалам.
Индекс чистой лояльности рассчитывается на основании ответов на 2 вопроса: готов ли сотрудник порекомендовать компанию знакомым как место работы и почему. В результате формируются 3 группы:
Индекс представляет собой отношение промоутеров к критикам, выраженное в процентах.
Кроме того, можно использовать тест Терстоуна и другие опросники.
Дополнительную информацию дает анализ текучести персонала.
Важно помнить: информативность теста зависит от качества составления тестов и применимости вопросов в конкретной ситуации. В подразделениях или для работников с низкими результатами оценки может понадобиться интервью. Основная задача беседы — узнать причины неудовлетворенности работой в организации.
Говоря о применимости переведенных тестов, нельзя забывать критичный момент: тесты составляются с учетом истории, культуры и менталитета народа. В разработке методик используется значение слов и обычаев, принятых в определённой местности. Поэтому, используя иностранные методики без адаптации к нашим условиям, мы помещаем человека в чуждую для него шкалу ценностей и приоритетов.
Поэтому слепое копирование иностранных методик вряд ли даст точный результат. Чтобы исправить ситуацию, компания «ЭйчТи Лаб» разработала оригинальный метод оценки сотрудников. Лояльность в тесте DeMetrics оценивается косвенно — через результаты удовлетворенности человека работой в организации, наличие, выраженность и значимость для него факторов-демотиваторов.
Используя оригинальный тест, HR-менеджер получает ответы на ключевые вопросы: насколько (и даже примерно сколько), работник готов продолжать работать в компании и почему, какие вопросы необходимо «подтянуть», чтобы улучшить или стабилизировать его отношение к организации.
Независимо от выбранного метода определения лояльности, в компании выделяются несколько типов сотрудников. Теперь рассмотрим подробнее, с чем предстоит столкнуться и возможные стратегии поведения.
Уровни лояльности и типы сотрудников
Выделяют такие уровни отношения к организации:
Возможные проявления нелояльности
Нелояльные сотрудники — потенциальный источник проблем для компании.
Говоря в целом, опасности от работников с низкой лояльностью сводятся к:
Считается, что основные угрозы скрываются как в нелояльных сотрудниках, так и в работниках, чья квалификация выше требуемой для должности.
Так ли это, можно судить лишь в каждом отдельном случае. Так, нелояльная уборщица одного из крупных хлебокомбинатов помогала установить шпионские программы на компьютеры руководства. Это привело к потере ряда крупных заказов.
Факторы повышения лояльности персонала
Обычно с позиции рядового работника выделяют внутренние и внешние факторы роста лояльности персонала. Первые относятся к личности, характеру и ценностям сотрудника, в том числе семейным. Вторые целиком зависят от компании. К внешним факторам традиционно относят:
Следует помнить, что для каждого фактора есть свои условия, в которых проявляется его максимальное действие. К примеру, нематериальное стимулирование эффективно тогда, когда зарплата покрывает основные расходы человека, включая аренду жилья.
На внутренние факторы влияют:
Как пример заботы о сотруднике, приведем кейс из начала 2000-х, когда системы «клиент — банк» не были доступны большинству граждан. Одна из небольших украинских IT-компаний, работавшая для рынка США, рассчитала: резервы для материального стимулирования скоро закончатся, а значимых результатов оно не даст. Ее директор нашел изящное решение: нанял курьера, который вносил коммунальные платежи вместо сотрудников. Тем оставалось лишь заполнить квитанции.
Выводы
Оценка лояльности персонала — процедура безусловно важная. Но до ее начала следует определить цель: что делать с полученными результатами?
Наиболее простые варианты, усилить по возможности и избавиться от вероятных угроз, оправданы далеко не всегда. Ведь одна из граней лояльности — взаимная этичность в отношениях «сотрудник — начальник — организация».
Кроме того, цель во многом влияет на метод исследования отношения персонала к организации.
Глубокое знание отношения персонала к компании, включение их жизни и деятельности в план развития организации выводит бизнес на качественно новый уровень деятельности. На нем компания становится единым организмом и способна достичь глобальных целей.
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.
Виды лояльности персонала
Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других — с ведущими мотивами их деятельности.
С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.
Зарубежные ученые, в частности Джеральд Гринберг и Роберт Бэйрон [1], а также Дуэйн П. Шульц и Сидни Э. Шульц [2] и другие, уже традиционно различают три вида лояльности*:
Поведенческая лояльность
Такой вид лояльности формируется у работника вследствие длительной работы в организации. Каждый человек, проводя большую часть времени на работе, причем в одной и той же организации, начинает невольно отождествлять себя с ней. Говоря о своих коллегах, он употребляет местоимение «мы». Для него небезразличны любые сообщения в средствах массовой информации, касающиеся его предприятия. К тому же, вкладывая время и силы в достижение определенного уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формирование отношений с коллегами по работе, человеку все труднее принести их в жертву и перейти работать в другую организацию. «Чем дольше люди остаются в одной организации, тем значительнее потери — то, что они вложили в компанию в течение длительного времени (например, пенсионные накопления или старая дружба), — они могут понести. Множество людей принимают решение остаться на своей работе только потому, что не хотят потерь подобного рода» [1].
В то же время Д. Шульц и С. Шульц поведенческую лояльность рассматривают более узко. Они пишут, что для поведенческой приверженности характерна связь работника и организации, основанная на периферических факторах — вроде «пенсионных» планов и стажа. Если работник уволится, они прервутся.
По данным зарубежных ученых, доля «продолжительной лояльности», как и уровень лояльности в целом, у работников в последнее время начинает уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций от гарантий работникам в пожизненной или хотя бы в продолжительной занятости. С другой стороны, изменяется отношение работников к организации. Статистические данные, приведенные Дж. Гринбергом и Р. Бэйроном, рисуют жалкую картину состояния лояльности американских работников по отношению к своим организациям. Корпорации США каждые четыре-пять лет теряют около половины своих сотрудников. Люди гонятся за более высокими заработками в ущерб приверженности предприятию. 44% работников технических специальностей заметили, что они соблазнились бы предложением другой работы с повышением жалованья в 20 и менее процентов по отношению к своей текущей зарплате. Наблюдения свидетельствуют о том, что похожие явления имеют место и в нашей стране.
Практический вывод, связанный с этим видом лояльности, состоит в том, что любые меры со стороны руководства, направленные на удержание сотрудников в организации, будут в то же время способствовать формированию поведенческой лояльности.
Аффективная лояльность
Люди, обладающие высокой степенью аффективной лояльности, испытывают желание оставаться в своей компании в силу положительных чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением претворить в жизнь ее миссию. Как отмечают специалисты, между аффективной лояльностью и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда обнаруживается в случае поведенческой лояльности.
Ученые обращают внимание на то, что в процессе организационных изменений важно сохранить соответствие между персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и претерпевших изменение организационных ценностей. Д. Шульц и С. Шульц сделали вывод, что работники с ярко выраженной аффективной лояльностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с «поведенческой» (продолжительной) лояльностью.
Для формирования этого вида лояльности большое значение имеет благоприятный психологический климат на предприятии и в целом положительная, продуктивная корпоративная культура, стиль управленческой деятельности менеджеров. Ученые отмечают [2], что аффективная лояльность тесно связана с поддержкой со стороны организации, поэтому проявление заботы о людях со стороны руководства будет повышать этот вид лояльности.
Нормативная лояльность
Нормативная лояльность, по мнению зарубежных ученых, связана с чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника давления. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности, придают большое значение тому, что подумают другие об их работе, о возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего работодателя и озабочены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если они уволятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков.
Описывая нормативный вид лояльности, или приверженности, ученые не дают сведений о том, насколько продуктивны работники, имеющие такую лояльность. Остается также открытым вопрос о том, есть ли необходимость формировать подобную лояльность у работников и каким образом это делать.
Российский психолог Константин Харский [3] высказал мнение, что такая классификация не является исчерпывающей. В ее основу заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой работник остается преданным компании на протяжении некоторого времени. Перечень таких мотивов может быть гораздо шире.
Поскольку лояльность, преданность не являются чем-то застывшим и динамично изменяются, то вторым критерием является время. Этот критерий особенно важен, когда решаются задачи прогнозирования лояльности работников.
Ветеран
Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренним локусом контроля. Это очень прочная лояльность, основанная на собственном выборе и решениях, сформировавшаяся в процессе длительной деятельности в одной и той же организации, поэтому Ветеран способен противостоять соблазнам конкурента. Кроме того, ценность Ветеранов состоит в том, что «глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия» [3].
На этот тип лояльности, пишет К. Харский, несущественное влияние оказывают события настоящего времени и предстоящие события. Система убеждений и ценностей любого человека меняется медленно. Для формирования такой лояльности, по мнению автора типологии, требуется от трех до пяти лет.
Мечтатель
Так же, как и у предыдущего типа, лояльность Мечтателя основана на внутреннем локусе контроля. Но, в отличие от Ветерана, он ориентирован в будущее, его лояльность связана с ожиданиями, которые человек имеет относительно своей компании. В первые годы деятельности нового предприятия такой лояльностью обладают работники и руководители, причастные к ее созданию. Их вдохновляют совместно вынашиваемые и реализуемые планы, идеи, мечты.
Основным преимуществом таких работников, отмечает К. Харский, является ответственность и активная жизненная позиция. Обладая внутренним локусом контроля, они сознательно строят планы и берут на себя ответственность за их выполнение. Их не нужно подгонять и контролировать. Они сами себе контролеры. «Без таких преданных делу энтузиастов не возникало ни одно большое дело. Возьмите историю любой крупной корпорации, брэнд которой теперь знает каждый школьник. В ее более или менее далеком прошлом были люди, одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальность» [3]. Вместе с тем ученый отмечает, что лояльность Мечтателя наиболее уместна в начале деятельности предприятия, она вдохновляет менее преданных работников, увлекает их. Но по мере реализации планов для них остается все меньше пространства. Поэтому они, если сохраняют лояльность, превращаются в Ветеранов.
Наследник
Лояльность этого типа определяется внешним локусом контроля и прошлым опытом. Внешний локус контроля (экстернальность), как было сказано выше, проявляется в том, что источник активности, причины значимых событий человек усматривает во внешних обстоятельствах. Наследник не сам принимает решения, его к ним принуждают другие люди, ситуации, в которые он попадает. Такой человек в большей степени поддается внушению или убеждению.
Главным преимуществом лояльности этого типа К. Харский считает то, что его относительно просто сформировать психологическими методами. Беседы, собрания, психологически корректно сформулированные лозунги, правильно построенная система поощрений дают возможность довольно быстро создать лояльность Наследника. Большое значение имеют традиции компании, которые являются своеобразной передачей духовных ценностей от одного поколения работников к другому. Такими ценностями могут быть имидж, репутация и т. п. Однако в относительно легкой управляемости состоит и слабость Наследника. Он может быть подвержен деструктивному влиянию нелояльных работников или конкурентов.
Зомби
Это условное название того типа лояльности, который образуется на сочетании экстернальности и обращенности в будущее. Такой тип лояльности, по мнению К. Харского, самый шаткий и уязвимый. Он формируется за счет создания в сознании человека очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Но когда реальность их разрушает, исчезает и лояльность к тому, кто эти картины рисовал. В этом слабая сторона лояльности Зомби.
Рассматривая качественные особенности лояльности работников, нельзя не упомянуть о точке зрения П. Морроу (Morrow), которую комментирует в своей книге американский ученый Пол Мучински [5]. Она интересна тем, что дает основания для различения видов лояльности по критерию направленности на определенный объект. Человек может быть по-разному предан или лоялен к различным аспектам своей деятельности: работе как таковой, своей организации, своей профессии. Профессиональная преданность — это ощущаемая работником положительная эмоциональная связь с профессией. Организационная лояльность отражает отношение к конкретному работодателю. Таким образом, как пишет П. Мучински, вполне может быть, что работница предана профессии (например, профессии медсестры), но не лояльна в отношении организации. В этом случае она, скорее всего, будет менять работодателей в рамках одной и той же профессии — медсестры. Или же человек может быть лоялен в отношении организации, но не увлечен работой, что повышает вероятность перехода с одной работы на другую внутри организации.
Модель преданности работе П. Морроу
П. Мучински пишет, что концепция П. Морроу в некоторых исследованиях не нашла убедительного эмпирического подтверждения, другие же исследования подтверждают ее значимость. Очевидно, это связано с не очень четкой определенностью некоторых понятий, используемых автором концепции. Но это не снижает ее практической значимости, поскольку обогащает понимание такого сложного психологического феномена, как лояльность персонала.
* В своих работах указанные авторы используют понятия «организационная приверженность» и «приверженность организации». Анализ их содержания дает основания утверждать, что они полностью совпадают с понятием «лояльность к организации».