чем занимается отдел организационного развития

Одной из определяющих тенденций развития российского рынка
трудовых ресурсов является его профессиональная дифференциация. Все более
разнообразные потребности экономики и бизнеса вызывают к жизни новые
специальности и новые должностные обязанности. Очевидно, что эти процессы должны
своевременно и со знанием дела учитываться как теми, кто ищет работу, так и
различными службами занятости.

В последнее время на страницах деловой прессы, в специальных
информационно-справочных изданиях, ориентированных на проблемы трудоустройства,
обучения и переподготовки персонала, все чаще встречаются понятия
«организационное развитие», «менеджер (специалист) по развитию предприятия»,
«менеджер по развитию персонала» и т.д. Однако во многих случаях остается
неясным, что могут делать и чем должны заниматься эти работники, какова
специфика их подготовки и предъявляемых к ним квалификационных требований.
Поэтому предлагаемая вниманию читателей статья и задумана для того, чтобы в
общем плане охарактеризовать содержание организационного развития, а также
перспективы его оформления в качестве относительно новой профессии в России.

Происхождение, цели и особенности организационного
развития.

Организационное развитие (ОР) представляет особый вид
деятельности, который направлен на упорядочение производственных и
управленческих процессов на современном предприятии.

Концепция организационного развития сформировалась на основе
различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся
для решения практических проблем деятельности компаний и фирм, постепенно. Сам
термин «организационное развитие» был введен в употребление Робертом Блэйком,
Хербом Шепардом и Джейн Моутон в период их работы в конце 50-х годов в
корпорации ESSO (в настоящее время Exxon). Со временем ОР стало пониматься как
совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых
человеческие ресурсы предприятия (сектора рынка) изучаются, идентифицируются,
вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами,
которые повышают не только общий уровень организованности экономических
субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность
и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

Основное отличие ОР от других видов и форм работы с
персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как
целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. ОР есть
последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным,
техническим и личностным взаимоотношениями в организации. Программы ОР
основываются на систематическом анализе проблем организации и потребности ее
руководства в изменении своего предприятия. Цель такого рода программ состоит в
увеличении организационной эффективности на основе использования техник ОР.
Принципиальная идея концепции ОР состоит в том, что добиться устойчивого
позитивного роста предприятия нельзя только за счет отдельных импульсов, «подталкиваний».
Напротив, организации, как правило, нуждаются в самостоятельной систематической
стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания
внешних усилий (использование передового опыта развития, достижений науки,
приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов предприятия.

На что же конкретно направлены усилия профессионалов ОР?
Прежде всего, на достижение баланса между и краткосрочными результатами
(количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда,
доходностью дела) и ценностями, которые ассоциируются с перспективными
(долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение команды,
удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в
развитии бизнеса). Соответственно результатами деятельности специалистов ОР
являются: оптимизация организационно-функциональной и
организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к
изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного
отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения
персонала предприятия, сплочение командных усилий лидер ов предприятия,
достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме того, даже крайне
прагматически настроенные управляющие и предприниматели видят в ОР и другие,
более «конкретные» результаты: улучшение качества продукции, повышение
продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение
текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

Основные стадии программ организационного развития.

ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации,
состоящий из нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в
различных организациях и в деятельности различных специалистов, однако в
основном остаются неизменными.

Стадия 1. Осознание потребности в изменении.

Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в
организации должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в
изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни
организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было
желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение
дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или
определенных выводах и намерениях. В этом им также может помочь специалист ОР.

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения.

Агент изменения включается в работу по совершенствованию
организации, если он осознает (признает) необходимость изменения и развития
организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации,
тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае,
когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как
внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет
включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль. Например,
агент изменения может начинать свою работу на основе прямой санкции высшего
руководства компании или без такой санкции, при наличии только общего одобрения
и поддержки сотрудников организации.

На этой стадии для руководства и сотрудников организации
важно правильно определить отношение к агенту изменения и к его работе.

Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения.

После того как в организации опознана потребность изменения и
агент изменения «принят на работу», начинаются развиваться деловые связи между
ним самим и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным
фактором возможного успеха или неудачи программы ОР. На этом этапе важно помочь
агенту изменения установить открытые доверительные отношения с сотрудниками
организации, сформировать в организации атмосферу сопричастности происходящим
изменениям.

После того, как агент изменения «вошел» в организацию и
установил рабочие отношения с клиентом, необходимо начать сбор сведений о
состоянии предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая выполняется под
руководством и по методикам и агента изменения в интересах наилучшего понимания
существующего положения дел.

Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны
использовать громадный объем производственной информации, зачастую она может и
не представлять исчерпывающую картину состояния организации. Рамки или глубину
требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или специальных
опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных
проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники не
видели в агентах изменения своего рода «проверяющих», от осведомленности которых
вряд ли может быть какая-либо польза.

После знакомства с информацией, относящейся к проблемной
ситуации организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и
делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее обычно используется для
определения проблем, которые требуют решения и для идентификации факторов,
влияющих на ситуацию. Вынесение и согласование «диагноза» должно осуществляться
при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика и специалистов ОР.

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации.

Диагностическая фаза позволяет непосредственно перейти к
осуществлению действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и
увеличение организационной эффективности. В этих программах применяются
специальные техники ОР, такие как групповой тренинг, программы обучения
менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и
многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но,
как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не
делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней
мере, часть рабочего времени.

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий.

Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за
ее результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия
программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции
сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению организации.
Сотрудникам организации необходимо знать результаты изменений, чтобы определять
в дальнейшем линию своего поведения. Когда же изменения произведены, положение
организации стабилизировалось, мониторинг необходим для определения мер по
закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если
этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму
или способу существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна
приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки.

Конечной стадией является корректное завершение программы ОР.
Если организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в
своем новом качестве, то потребность в наличии агента-изменения пропадает. Если
организация-клиент двигается в направлении независимости, приобретения
собственной способности к самообновлению (а это, прежде всего, в интересах самой
организации), то постепенное завершение деятельности агента изменений выглядит
естественным и легко выполняется. Однако, может случиться и так, что
организация-клиент становится слишком зависимой от агента изменений. Тогда
завершение их отношений может стать довольно сложным и неоднозначно решаемым
вопросом. Поэтому руководители организации-заказчика должны заранее решить для
себя, когда и в какой форме программа ОР будет завершена.

ОР как социально-культурный и профессиональный институт.

Если говорить о практической апробации ОР, то, прежде всего,
необходимо отметить опыт американской компании TRW systems. Возможно это
предприятие в настоящее время представляет собой пример одного из наиболее
широко используемых применений ОР в США. TRW systems, расположенная в Редондо
Бич, Калифорния, представляет собой наиболее масштабное применение ОР в
промышленности. В этой компании более 8000 работников вовлечены в одну и более
сессий по командообразованию и межгрупповым отношениям. 1200 инженеров и ученых
посещают специальные тренинги по повышению восприимчивости (sensitivity-training)
для коррекции собственного профессионального поведения и выяснения того, как к
ним относятся другие люди.

Число организаций, применяющих ОР быстро увеличивается.
Помимо TRW systems, Exxon, Union Carbide, ОР
практикуют в
настоящее время
такие компании,
как American Airlines, Hotel Corporation of
America, IBM, NASA and Texas Instruments

В России сфера использования ОР неуклонно расширяется, хотя
профессия специалиста по организационному развитию еще только складывается как
социальный институт. Работают несколько учебных центров и фирм, в которых
готовят специалистов по организационному развитию: Школа консультантов по
управлению (директор А.И.Пригожин), Консалтинг-Центр «Шаг» (президет
Е.Н.Емельянов). В июне 1996 года начала работу инициативная группа Moscow
O.D.Network, различными сотрудничества объединяющая более 50 специалистов, в том
или ином виде реализующих идеи ОР. Укрепляются профессиональные контакты
российских специалистов с зарубежными образовательными учреждениями и
консультационными фирмами. На базе Internet и других компьютерных сетей
создаются телекоммуникационные ресурсы, которые позволяют оперативно
взаимодействовать специалистам России и США.

Необходимо признать, что государственная система подготовки и
сертификации профессионалов ОР пока не создана. Не разработаны единые
квалификационные требования к ОР. В настоящее время ОР, как правило, занимаются
дипломированные педагоги и психологи, социологи, философы, экономисты и
менеджеры, а также представители ряда других специальностей. В то же время
существуют достаточно действенные средства саморегуляции профессиональной среды
ОР. Выработан кодекс этических норм, которые должен соблюдать специалист по ОР.
Достаточно широко признан в корпоративной культуре ОР свод основных параметров
профессиональной компетентности специалиста по организационному развитию.
Наконец, надежными «верительными грамотами» профессионала ОР является опыт его
практической работы, имеющиеся у него положительные рекомендации заказчиков и
коллег.

Источник

Что такое Организационное Развитие? Полный гид

Перевод статьи What is Organizational Development? A Complete Guide проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Eric van Vulpen

Что такое Организационное Развитие? Полный гид

Организационное развитие (ОР) — ключевая организационная функция. В этом полном руководстве мы подробно рассмотрим значение этого понятия, его цели, методы и как выглядит процесс. После прочтения руководства вы будете хорошо понимать, какие методы можно использовать для повышения организационной эффективности.

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это важный научнообоснованный (science-based) процесс, который помогает организациям наращивать способности к изменениям и достигать большей эффективности. Это достигается путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

В этом определении есть несколько элементов (адаптированных из Cummings & Worley, 2009 ):.

С течением времени, все большее значение приобретает организационный дизайн. Современный мир характеризуется волатильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций большей гибкости, и организационное развитие является средством для достижения этого состояния.

Глобализация ведет к большей степени взаимосвязанности и открывает организациям возможности по всему миру.

Кроме того, ИТ переопределяет принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет. Так, Facebook всего через год после запуска достиг миллион зарегистрированных пользователей. Прошло несколько лет — и приложение Snapchat за первый год работы достигает 10 миллионов активных пользователей.

Бизнес-системы грамотней используют данные, меняя подходы к измерению успеха. Продвинутая HR-аналитика способна помочь в достижении организационных результатов.

Цели организационного развития

Мы уже вкратце коснулись целей организационного развития. В каждом конкретном случае они могут различаться. Цели могут включать:

Если выделить одну главную цель, то это повышение конкурентоспособности.

Конкурентоспособность — это идея, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают побеждать на рынке. Среди подобных ресурсов могут быть люди (бизнес-лидер, такой как Элон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это может быть и скорость, с которой организация реагирует на меняющиеся требования рынка. Например, если вы один из первых реализуете новую возможность, то весьма вероятно, что ваш доход в следующие пять лет возрастет.

Целью ОР является развитие вышеперечисленных аспектов для завоевания лидер ства на рынке.

ОР отличается от хаотичного процесса случайных изменений. ОР фокусируется на развитии способности организации оценивать текущее состояние и настраивать его для достижения целей. Это непрерывный процесс, тогда как процессы изменения часто являются временными.

В этом заключается актуальность ОР. В мире VUCA перемены становятся постоянным фактором, и ОР является комплексным подходом к выживанию в подобном мире.

18 методов организационного развития

Организационное развитие — довольно техническая область. Мы перечислим 18 способов воздействия на ОР, также называемых методами организационного развития, которые перечислены Каммингсом и Уорли (2009). Это далеко не полный список.

Методы ориентированные на людей

Программы изменений, которые касаются межличностных отношений, групповой и организационной динамики. Это самые известные программы, используемые при ОР.

Техноструктурные вмешательства (interventions).

Техноструктурные вмешательства относятся к изменениям, направленных на технологии и структуру организации. Они становятся все более актуальными для сегодняшних быстро меняющихся рынков и технологического ландшафта.
8. Организационный дизайн. Структура организации — фундамент функционирования. Все мы знаем классическую иерархическую структуру. Есть и другие варианты — дивизионная, матричная, процессная, ориентированная на клиента и сетевая структура. Ключевыми видами деятельности в организационном дизайне являются реинжиниринг и сокращение (downsizing). Это включает переосмысление того, как выполняется работа, и ее реструктуризация в соответствии с новыми бизнес-процессами.
9. Управление качеством. Полное управление качеством также известно как непрерывное улучшение процессов, бережливость и шесть сигм. Этот подход пришел из производства, в его основе лежит фокус на контроле качества. Представляет собой долгосрочное стремление ориентировать всю деятельность организации на концепцию качества.
10. Дизайн рабочих процессов (Work design). Рабочие процессы могут быть нацелены на достижение результат, или, наоборот, во главу угла могут быть поставлены потребности и удовлетворенность работника. В зависимости от подхода необходимы разные навыки. Проектирование работы для достижения оптимальной производительности — это и есть дизайн рабочих процессов.
11. Улучшение рабочих процессов (Job enrichment). Часть дизайна рабочих процессов. Цель — создать интересную и сложную работу для человека, который ее выполняет. Примерами факторов, которые следует принимать во внимание, являются разнообразие навыков, идентичность и значимость задачи, автономность и обратная связь.

Меры по управлению человеческими ресурсами

Методы организационного развития, которые фокусируются на способах управления людьми. Многие из них используются отделом кадров.

Стратегические изменения

Эти методы организационного развития фокусируются на процессах изменений, которые встряхивают организацию до основания. Отдел организационного развития играет решающую роль в этом изменении.

Это не весь список. Можно добавить такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связано организационное развитие и управлением персонала

Как вы видели, среди методов организационного развития есть множество способов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Политика управления эффективностью, постановка целей, оценка и практика управления талантами — всё это является необходимым для эффективного развития компании.

Другая схожесть заключается в том, что и HR и ОР вытекают из бизнес-стратегии компании, и в значительной степени определяются миссией, ценностями и видением организации.

Организационное развитие, в отличие от HRM использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые воздействия, рабочий дизайн, ОР может работать на всех уровнях организации: организационном, групповом и индивидуальным. Тем не менее, акцент всегда делается на стратегических вопросах, в то время как HR более оперативен.

Иногда функции ОР находятся в функции HR, отделов обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования. Методы ОР также часто используются внешними консультантами по стратегии, которые используют эти инструменты в проектах по управлению изменениями.

Ясно, что методы ОР, которые мы перечислили выше, являются очень действенными, и что любой в HR, который овладеет ими, будет более эффективным в своей работе и сможет оказать реальное влияние на бизнес.

Этапы организационного развития

Процессы организационного развития можно разделить на семь этапов. Разберем их один за другим. Обратите внимание, что процесс ОР не отличается от цикла people analytics — обнаруживается проблема, собираются данные, анализируются, представляются выводы и внедряются новые политики.

1. Старт проекта

Первый шаг начинается, когда менеджер обнаруживает возможность для улучшения. Это может быть вызвано различными событиями: внешними изменениями, внутренними конфликтами, жалобами клиентов, упущенной выгодой, отсутствием инноваций или высоким уровнем текучести и недостатка кадров. Как правило, это симптомы более глубокой проблемы.

Первый этап — определение проблемы. Обычно это делается с помощью встречи между менеджером и лицами отвечающими за ОР.

2. Диагностика

На втором этапе, консультант пытается понять текущее состояние системы. Он собирает информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, с помощью опросов, интервью или путем просмотра имеющихся в настоящее время данных. Затем пытается найти основную причину.

Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематическое знание об организации, необходимое для разработки соответствующих способов воздействия.

Для диагностики используются разные модели. Ниже вы увидите образец, который поможет структурировать различные компоненты дизайна организации (обратите внимание на сходство Galbraith’s star model). Эта модель четко показывает различные компоненты, которые играют роль на разных уровнях (организационном, групповом и индивидуальном).

Перевод диаграммы

3. Сбор и анализ данных

Инструменты сбора данных включают в себя существующие данные из рабочих систем, анкет, интервью, наблюдений и ‘fly on the wall’ methods.

Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важными факторами, о которых следует помнить, являются конфиденциальность, анонимность и четкая цель. А также об искажениях, которые могут мешать в анализе и интерпретации: искажение наблюдателя, Хоторнский эффект и регрессия к среднему.

Искажение наблюдателя — это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Хоторнский эффект — субъекты исследования ведут себя по-разному только потому, что за ними наблюдают.

Регрессия к среднему значению — после любой экстремальная ситуаций происходит возврат в нормальное состояние. Консультант будет привлечен, когда дела действительно плохи. Но с течением времени ситуация становится менее плохой просто потому, что время проходит. Менее вероятно перейти от действительно плохого к еще худшему, чем от действительно плохого к просто плохому — отсюда и регрессия к среднему.

4. Обратная связь

На этом этапе для консультанта по ОР важно предоставить клиенту понятную информацию, ориентированную на конкретные действия.

Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и стимулирующей действия. Для большего эффекта используются такие методы, как сторителлинг и визуализация.

5. Разработка способов воздействия (interventions)

После предоставления клиенту обратной связи необходимо разработать способы воздействия на ситуацию. Они должны соответствовать потребностям организации и основываться на понимании причинно-следственной связи между действием и результатом. Кроме того, организация должна эффективно воспринять изменения.

Ключевой частью процесса изменений — является определение критериев успеха. Только когда эти критерии четко определены, прогресс может быть измерен.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий шаг — внедрение изменений. Это сложно. По оценкам, в 50-70% случаев попытки изменений терпят неудачу. Ошеломляющее число.

Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, поддержки развития (developing support), управления переходом и поддержания импульса. Известные модели изменений включают в себя восемь шагов Джона Коттера по преобразованию организации.

Перевод диаграммы

7. Оценка и институционализация изменений

Как только система внедрена, начинают появляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к улучшению работы сотрудников.

Эти постепенные нарастающие изменения обусловлены быстрым развитием технологий. Изменения становятся постоянным фактором. Практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянной реализации.

Наконец, эффективные вмешательства подразумевают, что можно измерить их успешность и сравнить положение дел до и после.

Сертификация в области Организационного развития

Есть несколько способов стать консультантом по ОР. Как правило, нужна степень бакалавра в области обучения и развития, управления персоналом или разработки учебных материалов, а также соответствующий опыт работы, например, в сфере HR.

Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, который демонстрирует понимание области. Сертификация включают в себя ориентированную на навыки программу Института организационного развития (ODCP), программу сертификации развития организации Illumeo и программу сертификации развития организации Tata Institute of Social Sciences. Различные онлайн-курсы HR также могут дать общие знания об организационном развитии, но они не так специализированы, как предыдущие сертификаты.

Вывод

Даже прочитав статью из 2700 слов, вы все еще прошлись по верхам. Чтобы узнать больше о дизайне организации, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 года «Организационное развитие и изменения», которую можно найти здесь.

Вопросы-Ответы

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие – это научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свои способности к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в сфере управления персоналом включает в себя изменения и улучшения процессов и структур, которые являются частью ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением эффективностью, управлением талантами, разнообразием кадров, благополучием сотрудников и так далее.

Какова цель организационного развития?

Конечная цель организационного развития — повысить конкурентоспособность организации для лидер ства на рынке. Это можно сделать за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, повышения морального духа, привития культурных ценностей или других источников конкурентного преимущества.

В чем разница между HR и ОР?

Организационное развитие, в отличие от HRM использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые воздействия, рабочий дизайн и более традиционные методы воздействия на людей, ОР может работать на всех уровнях организации: организационном, групповом и индивидуальным.

На связи: Малинина Ольга Эксперт HR inspire

Написать экспресc-сообщение с вопросами или узнать стоимость Вашего проекта:

Источник