Цфо финансы что это

Центры финансовой ответственности: теперь сотрудники тоже отвечают за прибыль. Не только вы

Мы всегда говорим: используйте цифры! Считайте выручку, расходы и прибыль, следите за дебиторкой, планируйте денежные потоки, опирайтесь на финмодель. Всё это звучит здорово и работает, когда речь идет об отделе продаж, например. Но не совсем понятно, какие цифры требовать с подразделений без выручки: пиар-отдела, маркетинга, офисной столовой или отдела клининга.

Можно, конечно, и премию уборщика завязать на показатели прибыли, но он, скорее всего, покрутит пальцем у виска и скачает Хедхантер, чтобы на новой работе отвечать лишь за чистоту полов.

При этом, без показателей тоже нельзя. Если никто не отслеживает эффективность работы сотрудников, компания оказывается в ситуации, когда о прибыли думает лишь один человек — собственник. А у сотрудников нет мотивации выкладываться на 100%.

Ввести адекватные показатели эффективности для каждого отдела, мотивировать сотрудников, а также планировать расходы помогут центры финансовой ответственности.

Что еще за центр финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности, ЦФО — это отдел, подразделение или конкретный человек, который может влиять на прибыль компании или отвечать перед руководством за уровень расходов.

Если говорить по-человечески, суть вот в чём: вы берете какое-то подразделение компании и завязываете его работу на оцифрованные показатели, например, отдел маркетинга на количество лидов, отдел кадров на стоимость привлечения нового сотрудника. И тогда сотрудники отдела маркетинга вместо того, чтобы придумывать целыми днями никому не нужный креатив, начинают работать над количество лидов, а отдел кадров — снижать стоимость привлечения сотрудника.

ЦФО бывают разными, одни отвечают за выручку, другие — за затраты, инвестиции, прибыль. Дальше будем разбираться на примерах, чтобы было понятнее.

Виды ЦФО

Центры финансовой ответственности бывают четырех видов:

От вида ЦФО зависит задача отдела и его нормативы — показатели эффективности, которые будут влиять на премию или зарплату.

У каждого ЦФО — своя зона ответственности

Когда в компании есть ЦФО, у каждого отдела появляется своя зона ответственности с четкими показателями эффективности. Каждый отвечает за свой кусок, но все вместе они работают на компанию.

Пример. Допустим, интернет-магазин кондиционеров ставит цель увеличить средний чек, тогда зоны ответственности распределятся так:

центр инвестиций — придумывает, как поднять средний чек, например, начать не только продавать кондиционеры, но и монтировать их;

центр выручки — продает клиентам монтаж кондиционеров;

центр затрат — придумывает акцию, чтобы привлечь клиентов на установку кондиционеров. Например, скидку на монтаж при покупке кондиционера;

центр прибыли — считает, как новая услуга или скидка на повлияют на прибыль компании; согласовывает скидку центру затрат или просит придумать что-то другое.

В такой схеме собственнику бизнеса не нужно отвечать за всё: придумывать продукты, контролировать отдел продаж и считать эффективность скидки, — всем этим занимаются сотрудники.

ЦФО помогают планировать расходы компании

Есть такой инструмент управления бизнесом, как бюджетирование — это план по доходам и расходам компании на месяц, квартал или год. Он помогает посчитать, сколько денег нам нужно потратить для достижения желаемых показателей. Например, сколько вложить в рекламу и акции, чтобы получить выручку в 16 млн рублей.

Если ЦФО нет, план по расходам назначается сверху, например, директор говорит: «Так, ребята! Нам нужно продать тапочек на 16 млн рублей в этом месяце. На рекламу есть 1,6 млн рублей, действуйте!» При этом никто не считает, хватит ли этих денег на достижение цели.

Если же ЦФО есть, бюджет формируется по-другому:

генеральный директор ставит план по выручке в 16 млн рублей;

руководитель отдела маркетинга, он же центр расходов, считает, сколько лидов нужно получить, чтобы выполнить план, и сколько денег на это понадобится;

руководитель отдела продаж (центр прибыли) считает, какими будут зарплаты сотрудников при выполнении плана и закладывает их в бюджет отдела;

производственный директор (центр расходов) рассчитывает, сколько материалов нужно закупить и рабочих нанять, чтобы изготовить достаточное количество тапочек;

коммерческий директор (центр прибыли) рассчитывает, какой должна быть цена тапочек, чтобы компания получила не только выручку, но и прибыль.

Затем планы сводятся в одну табличку, она называется мастер-бюджетом:

В мастер-бюджете есть вкладка «Плановый бюджет компании», в которой сводятся планы по расходам и доходам всех ЦФО. В начале периода в табличке видно только плановые показатели, но по ходу работы добавляются и фактические. Здесь мы видим, что при выручке в 16 млн рублей, расходы будут около 15,5 млн

Здесь же на других вкладках собраны план ЦФО по расходам, например, отдела маркетинга:

В мастер-бюджете рассчитаны расходы на зарплаты сотрудников, листовки, сайт, рекламы и лиды. Здесь же данные по фактическим расходам и расчет разницы между планом и фактом

А вот план по доходам будет только в центрах выручки, например отделе продаж:

В плане отдела продаж есть расходы в блоке «Выплаты» и доходы в блоке «Поступления», поступления распределены по менеджерам

У центров затрат нет возможности генерировать выручку, поэтому планы по выручке есть только у центров выручки, а у отделов, вроде маркетинга или бухгалтерии, — только расходы.

Расходы — это не убытки

Представим ситуацию: в компании есть столовая с бесплатным питанием для работников. Такое питание помогает привлекать и удерживать кадры, снижает текучку и работает на эйчар-бренд компании. Естественно, столовая не генерирует прибыль.

И вот собственник думает, может, лучше заказывать готовые обеды с доставкой, а не держать свой штат поваров, тратить время на закупку продуктов и обслуживать помещение.

Если столовая выделена в отдельный ЦФО, собственник может рассчитать, во сколько ему обходится столовая, и сравнить сумму с расходами на доставку готовых блюд. Может оказаться, что столовая обходится дешевле или выгоднее заказывать готовые блюда, но только если штат меньше 50 человек.

Без ЦФО у собственника не было бы данных для сравнения, и решение пришлось бы принимать наугад. То же самое с отделом маркетинга, пиара, кадров: можно посчитать, выгодно ли держать свой отдел или отдать на аутсорс.

Нормативы и мотивация разных ЦФО тоже отличаются

Когда в компании появляются центры финансовой ответственности, она начинает оценивать эффективность отделов не по выручке и прибыли, а более специфичным показателям — тем, на которые сотрудники могут влиять.

При этом, в конечном итоге все специфичные показатели косвенно влияют на прибыль компании. Давайте посмотрим на примере компании, которая продает свежие овощи и фрукты. Разберем две ситуации: без ЦФО и с ЦФО.

Без ЦФО. В месяц грузчики компании разгружают 15 фур, нормативов по разгрузке нет. И иногда случается так, что 2 из 15 фур разгрузить не успевают: овощи и фрукты портятся на жаре, и их приходится списывать.

За потерянные фуры никто не отвечает: ну вот так получилось, солнце пекло как сумасшедшее, помидоры стухли, сорян. А грузчики получают стандартную зарплату — оклад + премия, которая не зависит от количества фур и потерь.

С ЦФО. Появляется ответственный за разгрузку фур, например руководитель отдела закупок. А грузчикам устанавливают норматив: не больше 15 минут на разгрузку одной фуры. Чтобы ввести норматив, руководитель отдела замерил, сколько времени нужно на разгрузку в спокойном темпе.

К нормативу привязывают мотивацию — грузчики получают премию, если уложились в норматив. Если разгружали дольше, премии не будет.

Давайте посмотрим, как формируется зарплата грузчиков без ЦФО и с ЦФО. Без ЦФО зарплата грузчиков не зависит от показателей, и их работа выглядит так:

нормы разгрузки нет;

зарплата — оклад + премия.

При этом, количество потерь никак не влияет на премию и оклад.

С ЦФО у грузчиков появляются нормы разгрузки:

норма разгрузки — 15 минут на фуру;

зарплата — оклад + премия, если выполнили норматив.

Компания не платит премию, если грузчики не выполняют план: разгружали фуры медленнее норматива и из-за этого потеряли больше 0,2 фуры. А привязка премии к нормативам помогает компенсировать часть этих потерь и косвенно влияет на прибыль и маржу.

Еще показатели для каждого ЦФО помогают разделить ответственность. Например, если в компании все отвечают за всё, может случиться такой диалог:

— Маркетолог, а почему у нас нет выручки?

— Да это отдел продаж нифига не продает! Собрались одни лентяи, только на перекуры и ходят.

*идет в отдел продаж*

— Ребята, а где продажи?

— Да маркетолог нам лидов не нагнал в этом месяце, сидим без заявок входящих, чем он там вообще занимается?

*идет к маркетологу*

— Дорогой, а где лиды?

— Как где? Я пятьсот лидов в отдел продаж в начале месяца передал. Они горячих клиентов что ли не способы обработать?

*идет в отдел продаж*

*идет к маркетологу*

*уходит плакать к психотерапевту*

Если же у каждого отдела свои показатели, становится понятно, с кого и что спрашивать: с маркетолога — лиды, с отдела продаж — продажи. И если лидов нет, отдел продаж за это не отвечает.

Как внедрить ЦФО: разобраться со структурой компании, определить показатели и не сдаваться

Внедрение ЦФО — это тема отдельной статьи. Сейчас лишь кратко обозначим основные шаги:

Еще одно условие для внедрения ЦФО — финансовая прозрачность. Если собственник не готов показывать сотрудникам цифры по выручке, марже, прибыли и расходам, ничего не получится.

Источник

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании: затраты, выручка (доходы), валовый доход (выручка за минусом прямых затрат), прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат), RОI (вложенный капитал прибыль ). Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности: центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака), центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки), центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты), центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты), центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал). Финансовая структуризация компании (создание ЦФО) Выгоды: достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших») стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности) развитие «рыночных отношений» внутри компании наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых) повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,) повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО) Сложности: необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно) конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн), сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО Термин по теме: Управленческий учет затрат.

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО)

Источник

Центр финансовой ответственности

cfo.jpg

Похожие публикации

Центр финансовой ответственности (ЦФО) представляет собой структурный элемент (подразделение) организации, действующий с целью оптимизации прибыли и способный оказывать непосредственное влияние на ее уровень. Он является неотъемлемой частью бюджетного управления и предполагает разделение ответственности внутри компании. ЦФО выполняет различные операции в соответствии со своим бюджетом, имея для этого необходимые ресурсы и полномочия.

Деятельность каждого центра контролируется через систему ключевых показателей. Примером центра финансовой ответственности является цех, производственный участок, сервисное подразделение, отдел, дочерняя компания и пр.

ЦФО несут ответственность перед вышестоящим руководством за достижение целевых значений по таким показателям:

Центр финансовой ответственности формируется на основе принципа децентрализации управления и перехода ответственности от высших звеньев управления к низшим. Компания должна учредить этот объект в том случае, если у нее есть цель разделить ответственность за исполнение бюджетов и взаимоувязать бюджетирование с системой мотивации.

Далеко не каждый субъект предпринимательской деятельности готов к созданию центров финансовой ответственности. Если руководство компании только планирует ввести бюджетное управление, первое время можно обойтись без выделения ЦФО. В этот период ответственные должностные лица будут учиться планировать бюджеты, собирать информацию об их исполнении, проводить факторный анализ и т.д. Но реальной ответственности за конечные результаты они нести не будут, так как на первых порах вся ответственность будет возложена только на директора компании. Отчасти это объясняется тем, что введение ЦФО предъявляет более высокие требования к квалификации сотрудников.

Для чего нужны ЦФО?

Разделение ответственности между подразделениями позволит руководителю компании:

оценить результаты их деятельности;

оперативно скоординировать работу;

децентрализовать управление затратами;

сформировать эффективную систему мотивации сотрудников.

Руководитель ЦФО концентрирует все внимание на показателях его работы, в результате чего повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. А у высшего руководства появится больше времени для выполнения стратегических задач.

Типы ЦФО

Существуют следующие типы центров финансовой ответственности:

Центр затрат. Руководитель данного подразделения несет ответственность за то, чтобы величина затрат не превышала определенные показатели. Центр затрат контролирует расходы и минимизирует издержки. Степень детализации затрат зависит от масштабов субъекта предпринимательской деятельности и поставленных целей.

Центр дохода. Руководитель центра дохода отвечает за достижение определенной величины выручки (дохода) от реализации продукции и услуг, а также затрат, связанных с их сбытом. Если в организации сформировано несколько таких центров – уровень доходов для каждого из них можно определить объективно, независимо от величины дохода в целом по организации.

Центр прибыли. Руководитель данного центра несет ответственность за финансовые результаты его деятельности и за достижение определенной величины прибыли. Эффективность работы руководителя подразделения оценивается именно по показателю полученной прибыли, поэтому он сам заинтересован в ее росте.

Центр рентабельности инвестиций. Руководитель этого центра отвечает за капиталовложения и эффективность их использования.

Бюджеты ЦФО

Бюджеты центров финансовой ответственности формируются только в том случае, если в компании существует финансовая структура (совокупность ЦФО) с распределением полномочий и ответственности между руководителями ЦФО по управлению доходами и расходами предприятия. В первую очередь планируется деятельность компании на уровне функциональных бюджетов, а после этого соответствующие показатели разносятся по бюджетам ЦФО. Именно они определяют фонд материального поощрения за достижение необходимых показателей работы.

Существуют такие виды бюджетов:

бюджет доходов и расходов;

бюджет инвестиций и др.

В бюджетировании выделяют два вида ответственности: за подготовку бюджета и за его выполнение. Ответственность за показатели бюджетов несут руководители ЦФО, мера ответственности каждого из них определяется в конкретной схеме мотивации.

Полные тексты нормативных документов в актуальной редакции вы всегда сможете посмотреть в КонсультантПлюс.

Источник

Финансовая структура

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

Рекомендуем посетить семинары по теме:

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».

Состоялся семинар по ценообразованию для сотрудников коммерческого и финансово-экономического подразделений Объединения «РОСИНКАС» Центрального Банка РФ.

В Москве прошли семинары по бюджетированию и управлению казначейством для представителей финансово-экономических служб предприятий корпораций «Газпром» и «Роснефть».

Отзывы участников семинаров:

Источник

От подразделений к ЦФО, или как построить финансовую структуру организации

Финансовая структура — это иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) предприятия. Финансовая структура основана на административной, но не сводится к ней. Структурные подразделения в административной структуре отвечают за исполнение и результаты соответствующих внутренних бизнес-процессов, а ЦФО в финансовой структуре отвечают за определённый финансовый результат, влияющий на общие финансовые результаты деятельности компании. В частности, некоторое структурное подразделение и ЦФО могут совпадать. Иногда, одно структурное подразделение может включать в себя несколько ЦФО, или наоборот, несколько структурных подразделений могут быть объединены в один ЦФО. Поэтому административная и финансовая структуры — это не одно и тоже. Вместе с тем, нельзя сказать, что это «две большие разницы», так как между ними существуют очень сильные взаимосвязи. И изменения, скажем, в административной структуре могут повлечь изменения в финансовой, и наоборот, после построения финансовой структуры могут произойти изменения в административной.

Виды центров финансовой ответственности

Итак, что же такое ЦФО? Центр финансовой ответственности — это объект финансовой структуры, отвечающий за определённый финансовый результат, который влияет на общие финансовые результаты деятельности всего предприятия. В этом определении ключевое слово: «отвечающий». Руководитель ЦФО должен отвечать за свой финансовый результат, а значит, он должен иметь возможность влиять на него, а не просто вести учёт финансовых показателей. Ответственность всегда связана с полномочиями. Если есть ответственность, значит, должны быть и полномочия влиять на то, за что ты отвечаешь. Как известно, «нельзя нести чемодан без ручки». Это неудобно и неэффективно. Например, если у отдела закупок нет полномочий влиять на выбор поставщиков, планы закупок и закупочные цены (допустим, все в приказном порядке спускается сверху), то отдел закупок мы не можем назвать центром финансовой ответственности. Это будет всего-навсего центр финансового учёта (ЦФУ). Ведь учёт-то никто не отменял. Его надо вести всегда. Даже, если нет полномочий влиять на результаты, которые надо учитывать.

А что такое финансовые результаты? Какими они могут быть? По-крупному, их всего четыре. Это доходы, расходы, прибыль и отдача на инвестиции. Больше нет. Поэтому и ЦФО можно разделить на четыре основных вида:

Центр доходов — это центр финансовой ответственности, влияющий только на доходы от своей деятельности. Это ЦФО, имеющий право что-либо продавать и полномочия использовать это право по своему усмотрению, чтобы влиять на выручку от продажи того, что он имеет право продавать. Чаще всего, это отделы активных продаж в составе предприятия. Конечно, затраты есть всегда. Даже у центра доходов. Каждый наш шаг связан с какими-то затратами. Но в центре доходов затраты либо несущественны и, как говорят физики, ими можно пренебречь, либо руководители таких ЦФО на них повлиять не в силах. Ну нет у них таких полномочий и все. Скажем, тому же отделу продаж спускается сверху небольшой бюджет и жёстко контролируется его исполнение. Какие ж тут затраты? Остаётся влиять только на доходы.

Центр затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий только на затраты, возникающие в результате его деятельности. Это зеркальная ситуация. У центра затрат доходов нет и в принципе быть не может либо они от него не зависят. Такое тоже бывает. А вот величина затрат, которые есть всегда, находится в его полной власти. И центр затрат имеет право распоряжаться своими затратами по своему усмотрению, чтобы их, разумеется, сократить до предела, но при условии решения тех задач, для которых эти затраты и предназначены. Например, служба персонала ничего не продаёт, но отвечает за свои затраты, прописанные в бюджете на персонал (на обучение сотрудников, оценку персонала, привлечение внешних консультантов, услуги кадровых агентств и др.). Но, главное, служба персонала имеет полномочия эти затраты сокращать или увеличивать в рамках бюджета, чтобы решать поставленные задачи наиболее эффективно и результативно. И именно за это отвечает. И поэтому служба персонала — центр затрат. Казалось бы, все понятно. Но здесь есть некоторые нюансы. В зависимости от специфики деятельности выделяют несколько типов центров затрат.

Центр нормативных затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на соблюдение нормативов затрат, но не на общие затраты, связанные с его деятельностью. Например, если увеличивается объем продаж, то естественно будут увеличиваться и объёмы производства продукции, и объёмы закупок сырья и материалов. Но тогда и затраты, связанные с производством и закупками, тоже поползут вверх. Но производственные и закупочные подразделения за это отвечать не могут, так как это не от них зависит. А отвечать они могут (и должны) за нормативные затраты, рассчитанные на единицу выпускаемой или закупаемой продукции.

Центр управленческих затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов, запланированных в бюджете (не будем пока делать различий между понятиями затраты и расходы, хотя, строго говоря, это не совсем одно и то же). Например, это могут быть опять же служба персонала или отдел маркетинга и рекламы. У них есть свой бюджет расходов, и они отвечают за его соблюдение и желательно экономию.

Центр инвестиционных затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на уровень инвестиционных расходов, связанных с приобретением или совершенствованием активов предприятия. Это значит, что эти затраты не учитываются при расчёте прибыли, а финансирование осуществляется из прибыли за счёт инвестиционного бюджета. Например, подразделение, которое занимается разработкой и изготовлением новых видов продукции — это центр инвестиционных затрат (не путать с центром с центром инвестиций!). Например, на предприятии это может быть конструкторский отдел, где происходит полный цикл работ по созданию новых продуктов — от эскиза до изготовления опытных образцов. Ведь опытные образцы новой продукции — это новые активы, которые затем «идут» в серийное производство и зарабатывают для компании деньги.

Центр прибыли — центр финансовой ответственности, влияющий как на доходы, так и на расходы, связанные с его деятельностью. Но мы знаем, что, если из доходов вычесть расходы, то получаем какую-то прибыль. Получается, что центр прибыли может влиять на прибыль как «сверху» (через доходы), так и «снизу» (через расходы) и, стало быть, должен отвечать за всю прибыль, которая от него зависит. Например, предприятие в целом или бизнес-единица в составе корпорации — это центры прибыли, так как они отвечают за размер чистой прибыли от своей деятельности. Вроде все понятно. Но здесь вновь возникают нюансы. Ведь не все же могут отвечать за чистую прибыль. Есть и другие виды прибыли: операционная, валовая, маржинальная… Поэтому в теории и на практике часто выделяют дополнительный вид ЦФО — центр маржинального дохода. Это центр финансовой ответственности, влияющий на свои доходы и на свои прямые затраты, связанные только с его деятельностью. Поэтому мы получаем не чистую прибыль, а что-то другое: маржинальную, валовую, контролируемый вклад в прибыль. Например, если департамент маркетинга и продаж включает в себя отделы продаж (центр доходов), закупок (центр затрат) и маркетинга (центр затрат), то его можно было бы назвать центром маржинального дохода, так как он отвечает лишь за свой контролируемый вклад в прибыль (выручка минус затраты на закупку и маркетинг). Но мы не будем этого делать, а будем называть все ЦФО такого рода центрами прибыли, имея в виду, что прибыль у них будет у каждого своя, и считаться она будет по-разному.

Центр инвестиций — центр финансовой ответственности, влияющий не только на прибыль, но и на отдачу от инвестиций в свою деятельность. А раз так, то руководители центра инвестиций имеют право эти самые инвестиции делать и принимать решения о том, как это сделать получше, чтобы и отдача от них была побольше. Понятно, что центром инвестиций является компания в целом, если ей эти инвестиции никто сверху не навязывает и не запрещает. Либо центром инвестиций в рамках своего инвестиционного бюджета может быть бизнес-единица в составе корпорации, если управляющая компания ей это разрешает делать. Тогда руководители центра инвестиций, кроме прибыли, отвечают ещё и за показатели эффективности инвестиций, например, коэффициент рентабельности инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций, период окупаемости инвестиций, экономическая добавленная стоимость и другие.

Все ЦФО при разработке финансовой структуры объединяются в иерархию, так как они могут включать в себя более мелкие ЦФО или входить в состав более крупных. При этом важно «вкладывать» все ЦФО друг в друга правильно, т.е. не нарушая простых правил, исходящих из обычной логики и здравого смысла. А здравый смысл подсказывает, что центр инвестиций может включать в себя все, что угодно: и другие центры инвестиций, и центры прибыли, и затрат, и доходов. Центр прибыли может включать в себя все, кроме центров инвестиций, а центры доходов и затрат — только центры доходов и затрат соответственно. Это можно наглядно показать на картинке.

Прекрасно. С видами ЦФО разобрались. Но как их определить? Это задачка посложнее. Рассмотрим основные принципы.

Принципы формирования ЦФО

Существует несколько принципов формирования ЦФО: по видам деятельности/бизнесам, по процессам/функциям, по группам продуктов/услуг, по группам покупателей, по каналам сбыта, по регионам.

Если предприятие ведёт деятельность в нескольких бизнес-направлениях, то каждая бизнес-единица («дивизион») в административной структуре рассматривается как ЦФО, имеющий статус центра прибыли или даже центра инвестиций. Это и понятно. Ведь каждый бизнес имеет своих клиентов, поставщиков, конкурентов, свои продукты или услуги, свою структуру доходов и расходов и значительные полномочия по управлению собственными ресурсами. Следовательно, это ЦФО, отвечающий, как минимум, за валовую прибыль по своему направлению деятельности. Как максимум, он может быть наделён полномочиями по принятию инвестиционных решений. И тогда он поневоле становится центром инвестиций.

Например, предположим, что в нашей компании Best Corporation торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения со временем «отпочковались» от материнской компании и оформились как самостоятельные бизнесы, сотрудничающие между собой, но ведущие свою игру на свободном рынке. А почему бы и нет? Тогда мы получаем множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж. Если при этом все обеспечивающие процессы (финансы, персонал и др.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица будет центром прибыли, т.е. отвечать за валовую прибыль от своей деятельности (выручка минус все прямые затраты).

В пределах каждого вида деятельности или бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними «закреплены». Как это понять? Очень просто. Ведь, фактически, ответственность за исполнение тех или иных процессов несут структурные подразделения в административной структуре. Например, отдел маркетинга, отдел логистики, служба персонала и т.д. Стало быть, по этому принципу каждое подразделение может получить статус того или иного ЦФО. Например, отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент — ЦФО «Производство» и т.д. А может и не получить, если у него нет полномочий или возможностей влиять на свои финансовые результаты. Таким подразделениям приходиться довольствоваться почётным званием ЦФУ. Чаще всего, ЦФО и ЦФУ именно так и определяют, т.е. финансовую структуру как бы накладывают на административную и берут с неё «слепок» и затем просто меняют этикетку. Но это ошибка. Ведь существуют и другие измерения для выделения ЦФО, и финансовая структура может оказаться сложнее, чем административная.

В рамках бизнес-модели предприятия могут существовать несколько продуктовых направлений. Тогда каждое из них может рассматриваться как центр дохода или центр маржинальной прибыли. Допустим, в нашем примере мы выделяем такие продукты, как «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Замечательно. Тогда каждое из них можно было бы назвать центром дохода или прибыли и вести для них учёт выручки или маржинальной прибыли (выручка от продажи данного продукта минус прямые переменные затраты на его закупку или производство). Управленческий учёт усложняется. Ничего не поделаешь… Но тогда и в административной структуре должны быть лица, отвечающие за выручку или маржинальную прибыль от этих продуктов. Иначе это будет уже не ЦФО, а всего лишь ЦФУ.

Если вновь обратиться к бизнес-модели предприятия, то можно увидеть, что его деятельность чаще всего направлена на обслуживание нескольких групп клиентов. Тогда по каждой из них можно сформировать соответствующий ЦФО. И они в финансовой структуре также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, мы знаем, что у нашего предприятия Best Corporation три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Прекрасно. Тогда формируем по каждой из них свой ЦФО при условии, что потом будет с кого спросить за доходы или маржу от этих групп клиентов. Например, в отделах оптовых продаж за строительными компаниями и бюджетными организациями могут быть закреплены свои менеджеры по сбыту, а за физических лиц отвечает специальное подразделение — Розничный отдел, т.е. свой небольшой магазинчик на территории предприятия.

ЦФО могут быть образованы и в соответствии с каналами сбыта, если в административной структуре имеются подразделения или должности, отвечающие за работу с этими самыми каналами сбыта. Тогда в финансовой структуре они также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, у нашей любимой Best Corporation в соответствии с её бизнес-моделью имеется пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети, розничные продажи в офисе. За все процессы, связанные с оптовыми продажами (первые четыре канала) отвечают структурные подразделения Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса — Розничный отдел. Следовательно, эти подразделения можно рассматривать как ЦФО, отвечающие за свои каналы сбыта.

Очевидно, что ЦФО могут формироваться и по регионам, где компания осуществляет свою деятельность. Скажем, если у компании есть несколько филиалов в других городах или странах, то каждый их них будет центром прибыли. Если филиалов или представительств нет, то в административной структуре могут быть специальные подразделения, отвечающие за свои регионы. Например, Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж. Тогда каждый из них будет центром доходов. Более того, внутри этих подразделений могут быть свои ЦФО, отвечающие за продажи в разных районах города или областях.

В общем, мы видим, что вариантов формирования ЦФО по всем перечисленным признакам может быть много. Причём, эти признаки не исключают друг друга, а могут использоваться в разных сочетаниях. Например, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы и другие. В итоге как бы на их пересечении могут возникать менее крупные ЦФО, входящие в состав более крупных. В этих случаях говорят о т.н. матричных финансовых структурах.

Такое тоже возможно. Это полезно, так как мы получаем возможность отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и определять «слабые звенья» или, наоборот драйверы финансового успеха предприятия. Однако плодить мелкие ЦФО и детализировать без надобности финансовую структуру также не стоит, так как это приведёт к резкому усложнению управленческого учёта, что может оказаться непосильной задачей для предприятия.

Источник