люди которые делают вид что работают
Иллюзия работы: почему сотрудники предпочитают делать вид, что заняты и что с этим делать руководителю
Американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт считал: «Совещания совершенно незаменимы, если вы ничего не хотите делать». Ещё в 2018 году лондонская компания STL Microsoft Training провела исследование, которое выявило, что в среднем из 207 совещаний в году 67% являются непродуктивными. Это происходит, потому что большинство работников предпочитают решению реальных задач демонстрацию красивых графиков и презентаций. Такая симуляция активности чаще всего связана с давней привычкой и эмоциональной дистанцией между сотрудниками и начальством. Отсюда возникает вопрос: как вовремя выявить, что работник избегает ответственности и сподвигнуть его на продуктивную деятельность? С этим нам помог разобраться Егор Антипов — психолог, бизнес-наставник и эксперт по проработке убеждений. Егор является автором более 10 тренинговых программ по личностному развитию и организатором мероприятий с участием российских, а также зарубежных политиков и бизнесменов. Егор помогает прорабатывать убеждения, используя собственные высокоэффективные методики, что подтверждает абсолютное большинство его клиентов.
На самом деле большинство людей любят создавать видимость успешности Эта привычка обычно закладывается в детстве: в процессе формирования личности ребёнок всегда берёт пример со взрослого и старается ему подражать. Пытаясь повторить поведенческий механизм взрослого, он отождествляет себя с ним и таким способом самоутверждается. Ребёнок стремится показать свою значимость и самостоятельность.
С одной стороны, это хороший способ развивать способности. Однако в то же самое время человек запоминает неверную схему: чтобы казаться успешным, достаточно умело притворяться. Родители, в свою очередь, поощряют копирование ребёнком их поведения. Взрослые хвалят его, потому что он понял, как делать «правильно». Но тем самым родители или педагоги неосознанно формируют у ребёнка другой паттерн: если делать вид, что уже всё умеешь, тебя будут хвалить. В раннем возрасте люди об этом не задумываются, но запоминают, как получить одобрение. Человек вырастает и живёт, руководствуясь принципами, заложенными в детстве. В итоге люди продолжают создавать видимость успешность и во время учёбы, и на работе.
Когда человек взрослеет, тяга к познанию ослабевает, но привычка пускать пыль в глаза остаётся. И если реальных побед у него мало, включается защитный механизм, который позволяет избежать «комплекса неполноценности». Человек делает вид, что он трудится не покладая рук и ему это нравится.
Кроме того, необходимость притворяться дополнительно стимулируют социум и постоянно возникающие проблемы. В такой ситуации привычка подражать становится способом сохранения внутреннего равновесия. Создавать видимость оказывается гораздо проще, чем браться за новые сложные задания.
На работе такая модель поведения вполне объяснима. Самое ценное для большинства сотрудников — это стабильность, безопасность и деньги. Чтобы не потерять место, работникам нужно постоянно доказывать, что они значимы для коллектива. Кроме того, видимая занятость спасает от лишней ответственности и необходимости конкурировать. Нередко люди сами начинают верить в собственную ложь и считают, что они на самом деле трудятся в поте лица. Это не значит, что такие сотрудники плохие. Есть две основные причины подобного поведения: желание нравиться всем, возникшее ещё в детстве и страх нестабильности и рисков.
Большинство сотрудников даже не осознают, что ими движет на самом деле. Часто они даже устают от своей «активной» деятельности, хотя на самом деле их выматывает только необходимость притворяться. На поддержание образа уходит огромное количество сил, и люди становятся заложниками собственной иллюзии.
Когда ко мне обращаются за консультацией руководители крупных компаний, чтобы проработать мотивацию персонала и вывести свою организацию на новый уровень дохода, мы в первую очередь анализируем причины падения эффективности работы сотрудников, почему они симулируют занятость. На следующем этапе мы выстраиваем индивидуальную программу решения конкретной проблемы. Приведу в качестве примеров некоторые из техник, которые я рекомендую своим клиентам:
Самому перестать притворяться
Если в вашей команде большинство сотрудников предпочитают имитировать загруженность, скорее всего, вы и сами только создаёте видимость успеха. Это может выражаться в чрезмерной требовательности и в эмоциональном дистанцировании от коллектива. Сотрудники легко считывают такое поведение, а сам руководитель становится заложником своего образа. В первую очередь нужно наладить коммуникацию с подчинёнными. Не бойтесь нарушить субординацию, из-за этого сотрудники не начнут вас меньше уважать.
Понять, что всем свойственно притворяться
Если у ваших подчинённых единственный способ поощрения — зарплата, у них нет стремления развиваться. Зачем прикладывать 45% усилий, если деньги платят и за 40%? Первичная потребность в финансовой стабильности закрыта, поэтому напрягаться не нужно. Мозг человека любит экономить силы по максимуму. Руководителю нужно понять внутреннюю и внешнюю мотивацию каждого сотрудника. Поможет справиться с этой задачей техника геймификации, дополнительное корпоративное образование, психологические и командообразующие тренинги, а также программы повышения квалификации.
Практиковать неформальное общение с сотрудниками
Каждый работник, как я уже говорил, ждёт поощрения со стороны авторитетной для него личности. Ему хочется показать вам, что он взрослый и успешный. Поэтому если вы будете общаться с сотрудниками на равных, пусть и с учётом иерархии, у них будет желание следовать за вами. Более того, подчинённые будут работать продуктивнее, когда поймут, что вы способны оценить их по достоинству. Возникнет прочная мотивация, не зависящая исключительно от денег.
Проблема современного общества в том, что многие люди заигрались в свои роли и стали заложниками этого спектакля. Если вы хотите стать успешным, а не только казаться таким, нужно быть человечнее по отношению к окружающим. Кроме того, важно всегда проявлять свою уникальность. Будьте искренними в общении, чтобы новые люди и возможности появлялись на вашем пути. Вам и самим станет с собой интереснее, если вы перестанете притворяться. Только оставаясь собой, вы сможете прийти к полноценной и успешной жизни.
«Дрючинг» в помощь: как взбодрить подчиненных, которые делают вид, что работают
Лень, перекуры, нежелание грамотно планировать дела и просто «отмазки»: часть сотрудников только создают видимость деятельности, еще часть — неправильно ставят себе цели. В результате, отмечает Катерина Левченко, компании теряют эффективность. На острых примерах работы менеджеров по продажам Катерина рассказала, какие ограничения и установки мешают работать эффективней. И как доброта руководителя может свести на нет все усилия сотрудников.
— Многие компании недовольны своими продажами, но чаще всего они смотрят на цифры в конце месяца. И чем они тогда начинают заниматься?
Катерина Левченко
Директор Orange Process
Ругать продавцов, увеличивать расходы на маркетинг и рекламу, делать упор на холодные звонки, менять отделы продаж. Помогает ли это? Да не особо. Какая-то работа делается, новые люди приходят — а результат тот же.
Большинство руководителей не видят, что их люди работают на расслабоне. Простой пример: во многих компаниях спокойно относятся к перекурам. А это около 10 минут каждый час, то есть в месяц на курение уходит 20 часов! Кто из этих людей приходит на работу на час раньше или уходит позже? В Америке, например, все это отслеживается, во многих компаниях — карточная пропускная система. У нас пробуют ее вводить, но менталитет не тот, не приживается.
Кто-то говорит: «Но мы же не ходим на обед!» Это да. Но вы столько раз гоняете за день чаи, что и обеда никакого не надо!
Скажу честно: я не люблю менеджеров по продажам
Это звучит немного смешно: я сама менеджер по продаже и я автоматизирую отделы продаж. Конечно, не люблю я не всех, а только тех, кто позорит честное имя менеджеров по продажам. Как именно? Я попыталась сформулировать проблемы, которые мешают эффективной работе. Кстати, они могут возникнуть не только со стороны продавцов, но и их начальников — однако обо всем по порядку.
Фото с сайта akket.com
Итак, какие «грехи» со стороны менеджеров по продажам — самые распространенные:
1. Неумение планировать. Я сама очень жестко планирую свой день, а расписание моего партнера я даже показываю как образец на курсах по таймингу. А как чаще всего выглядит расписание специалиста по продаже? «Сделать договор с понедельника по пятницу», «на днях позвонить Петру Ивановичу». Когда делам не отводится определенное время и не понятно, сколько каждое дело будет выполняться, очень сложно что-то планировать.
И я рекомендовала бы использовать режим расписания, а не просто вести списки. Это можно делать в любой удобной системе — в Эксель, любой CRM, гугл-календаре, Outlook и так далее. Самый оптимальный слот — полчаса. И по своему опыту — мне удобнее задачи еще и раскрашивать, например, красным — те, которые нельзя передвигать, зеленым — те, которые я могу сделать в любое время.
В плане лучше формулировать действие с результатом: «Написать план», «Выслать коммерческое». Тогда тут без вариантов — ты либо сделал, либо нет. Формулировки типа «разобрать договоры» позволяют сказать себе: «Ну да, я же что-то разбирал…» Когда нет четкой цели, нет и результата.
2. Неумение определить трудоемкость задачи. Представим ситуацию: продавец пишет себе огромный список дел на день — 60 звонков и 3 встречи, при том что его максимум — 2 встречи и 15 звонков. На составление плана тратится время, в итоге он все сделать не успевает, а что потом? Он открывает чистый лист ежедневника и переписывает туда оставшиеся задачи! Раз переписал, два, три… А на четвертый — оп! — и какую-то задачу потерял в этой переписке. Хорошо, если она неважная. А бывает и такое: «А-а-а! К тендеру не готовы, ужас-ужас!»
Самое смешное, что эти люди считают, что у них море дел и они очень эффективны. А на деле они просто переписывают примерно 30−40% задач изо дня в день.
Дела лучше раскладывать в слоты:
1. Дела-одноминутки: спросить, уточнить, отправить сообщение.
2. Дела-пятиминутки: написать письмо, обсудить вопрос с коллегой и т.п.
3. Дела-двадцатиминутки: составить коммерческое предложение новому клиенту и т.п.
4. Дела-«слоники», до двух часов: составить годовой отчет, изучить новый инструмент и т.п.
Фото с сайта teplica-exp.ru
3. Составление слишком жесткого плана. Если поминутно расписать себе все 8 часов рабочего дня, то такой план никогда выполнен не будет. Обязательно где-то случится задержка, форс-мажор, внеплановый звонок или встреча. Для менеджера по продаже я рекомендовала бы детально расписывать 6 часов, 2 часа как раз хватит и на все случаи, и на «поговорить с коллегами».
4. Неумение сосредоточиться. Представим, что продавцу нужно сделать какое-то сложное и нестандартное коммерческое предложение. Мало кто скажет: «Ребята, у меня есть 2 часа, я сейчас пишу важному клиенту письмо, прошу меня не отвлекать в это время». Чаще всего он начнет и только сосредоточится — его дернут туда, сюда, позвонят, спросят… 2 часа пройдут, а работа сделана не будет.
Крупные ИT-компании даже проводили исследование: если программисту в процессе работы задать вопрос, это добавит к его работе минимум 15 минут. Пока человек вынырнет из задачи, ответит, занырнет обратно и полностью погрузится в работу.
Да, не отвлекаться сложно, но можно. Скажу по себе: если я на чем-то сосредоточилась и отвела себе на это какое-то время, я не буду отвлекаться ни на мессенджер, ни на почту. Если ко мне подойдут с вопросом, я скажу: «Я пока недоступна, давайте через полчаса».
Фото с сайта topfakty.com
5. Долгая подготовка к звонкам. Я как-то рассказывала коллегам по МВА, сколько результативных звонков делают мои менеджеры по продажам в день — 35. Один мой коллега по обучению сказал: «Это же кошмар! Не, я бы к тебе работать не пошел». А моя подруга из Америки рассказала мне, что у них норма — 90 звонков в день.
Почему для многих сложно сделать даже 10 звонков в день? Да все просто, наших сотрудников учат: «Перед звонком надо подготовиться!» И менеджер готовится: читает сайт компании, гуглит информацию о ней на других ресурсах, просматривает фейсбук руководителя, попутно листает ленту и отвечает на личные сообщения… А потом начинает звонить. Ведь так?
Хорошо бы, чтобы изученная информация как-то помогала беседе, но ведь нет! В 80% случаев — и это я преуменьшаю! — люди говорят одно и то же. Никто не начинает разговор с фраз: «Вот я прочел, что ваша компания получила премию…» — ничего подобного! Может, эта информация где-то и лежит в голове у менеджера, но мало кто ею пользуется. И что важно — редко кто записывает полученные данные. Вот уволится этот менеджер, и вся «база знаний» из его головы уйдет из компании — а ведь на это тратилось оплаченное время!
Я убеждена, что холодные звонки можно делать только потоком! Так не успеваешь подумать, что тебя послали:) Цикл звонков — перерыв — опять цикл звонков. Тогда менеджер и не выдыхается, и другую работу успевает делать в интервалах.
Мы провели такой эксперимент: стали своим менеджерам «закидывать» в систему каждые полчаса по 4 звонка. Нам говорили: «Ну нет, как можно, некоторые звонки же занимают по 20 минут». Ага, а некоторые — по 2 минуты, а иногда и совсем ничего, если человек не снял трубку! И это все уравновешивается. Так за 2 часа менеджер может обзвонить 16 клиентов, для многих это норма дня. Да, в чем-то это жестко, и не все способны выдержать такой темп, но это дает эффект!
6. Растягивание заданий. Мы все знаем, что задание занимает все время, которое на него отведено. Если человеку надо сделать 10 звонков за 8 часов — он их и будет делать все 8 часов, хотя реально мог бы за час. У нас любят страдать и жаловаться: «Ой, у меня так много работы!», «Ой, я не сплю ночами!» Но реально можно собраться и сделать все это за 3−4 часа.
Первым «звоночком» для меня стала история с моим бизнес-аналитиком. Она заболела, но как ответственный человек пришла на работу. У нее были действительно важные задания, которые нужно было закрыть, и я ей предложила: «Садись рядом, я посмотрю, что ты делаешь. У нас цель — чтобы ты ушла с работы в 12 часов». Мы ужали все ее дела, и она ушла в 11:30, закончив свою дневную работу менее чем за 3 часа! И я осознала: оказывается, все можно делать гораздо быстрее!
7. Нежелание продавать. Короче — это лень. Например, у вас производство роллетов для офисов. Сколько продавцов присылают клиентам счета после замеров? А сколько из них потом еще перезвонят и спросят, что там с его счетом? Попробуйте позвонить и заказать — узнаете.
Мы на днях пытались снять в аренду офис. Примерно по пяти телефонам нам не ответили и не перезвонили — а они, между прочим, за наш звонок заплатили сервису контекстной рекламы немалые деньги, в недвижимости конкуренция ого-го! Одним мы позвонили три раза — все три раза они не брали мобильный.
И могу вас уверить, они не парятся, что звонок неотвеченный, что это потенциальный клиент звонил, что денежки уплыли. У них все в порядке, просто жизнь сложная, зарплаты «по пятьсот» нет и на даче клубнику прополоть пора.
8. На работу приходят работать, а не дружить! Расскажу историю из личного опыта. Я была менеджером по продаже в одной крупной ИT-компании. И у нас был хороший проектор, мы его иногда одалживали клиентам. У меня был очень милый клиент, он попросил проектор на пару дней. Я пришла к своему коммерческому директору и изложила просьбу, а он спросил: «Сколько этот клиент принесет нам в будущем?» А клиент нам уже все оплатил и больше покупать у нас не собирался, что я и ответила. И мне было сказано: «Катя, твое время стоит дороже». Я, конечно, расстроилась… Но поняла — пока я возьму этот проектор, пока всех напрягу, чтобы мне его выписали, пока отвезу его, пока заберу обратно… да я за это время смогу продать наши услуги еще пяти клиентам!
Сейчас как руководитель компании я склоняюсь к тому, что в каких-то ситуациях нужно идти навстречу клиентам. Например, у нас есть клиент-радиостанция, они купили наш продукт, но оплатить за обучение работе с ним не могли, все бюджеты были заранее согласованы. И мы согласились инвестировать 4 часа своего времени и провести им обучение бесплатно, а взамен попросили провести для наших сотрудников экскурсию. То есть должен быть какой-то win-win, хотя бы отзыв можно взять.
9. Помогает только дрючинг! Как-то я пришла на консалтинговый проект — в нем участвовал руководитель ИT-компании со штатом 20 человек. Я смотрела на его менеджеров и понимала, что они ничего не делают — от слова совсем! Мы пытались быть их наставниками, задавать правильные вопросы: «Что с твоими целями? Сколько ты хочешь зарабатывать? Как ты к этому придешь?» — в общем, все по-умному. Но ничего не помогало. Тогда мы стали учить, говорили: делай так и так! Опять ничего не происходило.
В конце концов я не выдержала, сказала: «Давайте ко мне одного из менеджеров!» Мы поставили в офис две парты, я села рядом с ним и буквально его пинала: «Почему не звонишь? Звони!» В результате парень написал отзыв: «За день я сделал то, что обычно делаю полторы недели».
После такого недельного упражнения те, кто хотел работать, понимают — они могут делать намного больше. Ну, а те, кто не хотел… Те уже не работают:)
Краткое резюме для менеджеров по продажам:
Проблемы могут возникать не только со стороны менеджеров по продажам.
Почему руководитель может быть «проблемой»
Руководитель (директор или начальник отдела продаж) тоже может быть неэффективным в деловых вещах. Небольшое отступление — я считаю, что женщины вынуждены успевать гораздо больше в единицу времени: нам надо не только успевать работать, но и заниматься домом, детьми, внешностью.
Я сформулировала 3 причины, почему руководитель может быть «проблемой»:
1. Руководителю жалко людей. У нас был неудачный опыт внедрения «дрючинга». В компании были почти семейные отношения, все долго работали вместе, и на просьбы директора сотрудники почти не реагировали. Когда мы стали вводить «дрючинг», у сотрудников было 2 варианта — или делать, что я говорю, или отказаться в лицо — а это саботаж, такое люди себе позволить не могут. И руководителю стало жалко своих людей, они отказались продолжать с нами работу.
2. Руководитель может сам быть несистемным человеком. В малом бизнесе большинство предпринимателей — «поджигатели», они готовы генерировать идеи и даже могут сорваться и сами все сделать. Но как только нужно что-то научиться делегировать и потом проконтролировать результаты, возникают проблемы — задание дается, а про результат не спрашивается. Они забывают, что «делегирование — это не попустительство!». А когда результат не контролируют, даже самые ответственные люди скоро перестанут стараться все делать хорошо.
Пример. Руководитель дал конечную цифру плана продаж, и его не выполнили. Он приходит к менеджерам, а ему говорят: «В стране кризис. Цена на наш товар высокая. Денег у людей нет. У конкурентов это дешевле. В России вообще эмбарго ввели…» То есть не сотрудники мало работали, а виноваты какие-то внешние силы. Руководитель слушает и думает: «Да, наверное, все так…»
3. Сложность или невозможность контроля сотрудников. Если отчетность отдела настроена не очень, отследить, что сделано каждым менеджером, проблематично. Руководитель отдела открывает расписание менеджера и видит — человек работает, молодец! Но через неделю этот менеджер переписывает свои задачи, а руководителю сложно запомнить, у кого что изменилось, особенно если в подчинении человек 5 или больше. И если сидеть и сопоставлять эксельки или бумажки — вообще можно с ума сойти.
Выводы для руководителей:
Антрополог Дэвид Гребер: «Делать вид, что работаешь, когда тебе нечем заняться — это унизительно»
— Расскажите, что такое бредовая работа. Какую самую бредовую работу — олицетворение самого понятия — вы встречали за время своих исследований?
— Бывают такие занятия, по поводу ненужности которых, думаю, у всех будет единое мнение: что-нибудь вроде смотрителя в музее, который охраняет пустой зал. Но есть и множество людей, которые говорят, что просто ничего не делают. Или целый день выполняют задание, которое не надо было выполнять.
Очень часто престиж топ-менеджеров зависит от того, сколько у них подчиненных, поэтому они никогда никого не увольняют, если это возможно. Так возникают люди, которым просто нечем заняться. И главный вопрос — насколько они сами готовы себе в этом признаться.
Моя любимая история — про молодого человека, который окончил университет по классу филологии. Знаете, первый человек в семье, который получил образование и попал в высшую лигу, был полон ожиданий, мечтал получить настоящую работу, вырваться в большой мир. Он пошел работать в архитектурную фирму. Один из основателей хотел создать компьютерную программу для координации между партнерами-архитекторами. А партнеры совершенно этого не хотели. Поэтому, чтобы уважить товарища, они наняли человека на эту работу, но такого, который не имел никакого представления о компьютерных системах и не понимал, что делает.
Со временем он догадался, что его работа состоит в том, чтобы с ней не справиться. Хотя, как и многие мои собеседники, он получал там совсем неплохие деньги, он очень разозлился и решил поэкспериментировать: что нужно сделать, чтобы его все-таки уволили? Он демонстративно общался с друзьями и читал книги на рабочем месте, сидел на столе и совершал в середине рабочего дня трехчасовые прогулки, приходил на работу пьяным, не менял одежду, перестал бриться. Ничего не работало; каждый раз, когда он пытался уйти, ему просто повышали зарплату.
— Этот молодой человек сам хотя бы понимал, что его работа на самом деле не нужна. Но есть куча людей, которые, с нашей точки зрения, тоже делают совершенно бессмысленную работу, например в армии. Как вам кажется, будет лучше, если они поймут, что это никому не нужно, или продолжат верить, что меняют мир к лучшему?
— Есть множество отраслей, где прилагается много усилий, чтобы люди не понимали, что их работа не нужна. Один из моих респондентов был специалистом по эффективности, и его работа состояла в том, чтобы определить, какие позиции можно сократить. Каждый раз, когда он сдавал очередной отчет, ему говорили: «Спасибо, отличный отчет», — но никогда никого не увольняли. Поэтому он был нужен только для того, чтобы его начальники могли говорить, что у них есть специалист по эффективности.
Он уверял меня, что многие должностные обязанности придуманы таким образом, чтобы люди не понимали, что они ничего не делают. Он посчитал, что в банковском секторе около 80% сотрудников ничего не делают и большинство из них этого не осознают.
Можно ли избавиться от целой отрасли экономики? В некоторых случаях на этот счет есть консенсус. Скажем, телевизионный маркетинг. Не думаю, что можно повстречать человека, даже зарабатывающего этим на жизнь, который сказал бы, что с магазином на диване мир становится лучше, чем без него. По поводу других занятий консенсуса нет — например, существование корпоративных юристов оправдано с точки зрения многих людей, особенно на верхних этажах иерархии.
— Ладно корпоративные юристы, все же наличие законов и судов само по себе оправдывает их существование. Но есть совсем бессмысленные работы вроде чиновников разных мастей, охранников и вахтеров…
Журналист Андрей Бабицкий и антрополог Дэвид Гребер. Фото: Александра Астахова
Проблема bullshitization появляется тогда, когда наниматель решает, что этого недостаточно. Вот, например, египтянин, который был моим арабским переводчиком. Он получил инженерное образование и умел решать разные технические задачи. И вот он пошел работать, а работа его состояла в том, чтобы чинить систему кондиционирования, если с ней что-нибудь случится. Но признать это его наниматели не могли, поэтому они придумали ему какие-то бессмысленные занятия на весь рабочий день, чтобы он всегда был на месте и мог, если что, починить кондиционеры. Он должен был заполнять какие-то формы, инспектировать что-то и делать еще миллион никому не нужных дел. В результате он возненавидел само инженерное дело. Он любил науку, но рабочий опыт был настолько ему отвратителен, что, даже когда у него появлялось свободное время, он уже не мог себя заставить заниматься научными проектами. А так, очень много хорошего в науке или в великой поэзии было создано вахтерами, в этой работе нет ничего плохого.
— В СССР в 1970-е многие люди специально шли работать вахтерами, потому что получали удовлетворение не от официальной работы, а от собственных занятий и от неучастия в государственной идеологии.
— Да, и об этом не стоит забывать. В некоторых исследованиях, кажется, в Нидерландах, 40% людей говорили, что их работа не имеет никакого смысла, но только 35% говорили, что она их не удовлетворяет. И я подумал: кто эти люди, которые думают, что их работа — пустой перевод времени, но она им все равно нравится? Может быть, они ненавидят свои семьи? Но потом я подумал, что, наверное, им просто удается тратить рабочее время на полезные занятия. Только это совсем непросто!
Есть люди, которые действительно сидят в своем офисе и пишут пьесу или учат китайский, но их совсем немного. Возможно, потому что их основная работа все-таки занимает время, а любое другое занятие тоже требует сосредоточения. Возможно, потому что за ними наблюдают больше, чем хотелось бы.
Начальники и супервайзеры любят говорить своим подчиненным: «Это не ваше время, а мое время и вы не можете им распоряжаться как хотите». Кроме того, совсем не во всех культурах ты можешь признаться себе в том, что твоя работа совсем лишена смысла. И не только в протестантских — люди из Индии и Египта тоже признавались мне в этом.
У меня самого была однажды такая работа, которую можно было выполнить за полчаса или час в день. И она совсем не была бредовой, а, напротив, требовала очень высокой квалификации. Я решал проблемы межбиблиотечного обмена в библиотеке Чикагского университета. Например, находил книги, которые другие люди не могли найти — и это требовало разбирать номера страниц, написанные арабской вязью или понимать названия книг, записанные системой пиньинь. Никто не знал, сколько эта работа должна занимать времени — формально я должен был работать четыре часа в день, но иногда справлялся за 20 минут и занимался своими делами. Сперва это обнаружила моя начальница, очень милая женщина, которая не имела ничего против. Но вот ее босс был просто отвратительный персонаж. Однажды он нашел несколько решенных кроссвордов у меня на столе и возмущался, что я решаю кроссворды в его время. Начал придумывать для меня какую-то работу, потому что мое времяпровождение было якобы аморально.
— Необходимость притворяться — самое плохое, что есть в этой системе?
Это важная часть моей книги: вас правда заставляют делать вид, что вы чем-то заняты, а демонстрировать, что вы ничего не делаете, считается неприличным. Эти правила нигде не написаны, и о них приходится догадываться — что я могу себе позволить сказать, а что уже нет.
Когда я учился в магистратуре, я работал ассистентом у профессора-марксиста, который изучал сопротивление и трудовые отношения. И вот он выдал мне табель для учета почасовой работы, чтобы я в ней отмечал, сколько потратил времени. Я спросил его: «Сколько часов я могу приписать»? Он посмотрел на меня так, будто я с Марса свалился. Но ведь очевидно же, что любой человек на Земле должен иметь право наврать в табеле — это же азбука сопротивления трудящихся!
— Вы когда-нибудь встречали людей ремесленных профессий — скажем, каменщиков, плотников или маляров, — которые считали бы, что их работа не имеет смысла?
— Никогда. То есть, наверное, и в их работе были аспекты, которые им казались бессмысленными, но не работа как таковая. Интересно, что это явление практически отсутствует и в торговле. Многие люди думают, что, когда я говорю про бессмысленную работу, я имею в виду консюмеризм и критику потребления. Но это совсем не так! Я никогда не встречал человека, который говорил: «Я продаю палки для селфи, это самая бессмысленная вещь на земле, никто не должен их покупать».
Некоторые респонденты переживают, что обирают покупателей. Что-то в духе «мы продаем швейцарские часы, которые покупаем за доллар, а сбываем за пять сотен». Такое случается. Но сам по себе консюмеризм совсем не проблема. Вообще все, кто оказывает живым людям хоть какие-то услуги, считает свою работу осмысленной.
Исследование Гребера о теории долга стало международным бестселлером, после этого он написал книгу о бюрократии, и вот сейчас — о бессмысленной работе. Фото: Александра Астахова
— А кто был, по-вашему, первый человек в истории, который сказал: «Ок, у меня бредовая работа»?
— Хороший вопрос, но на него не так-то легко ответить. Потому что, чтобы сказать такое, надо считать свое занятие работой и считать к тому же, что работа должна заканчиваться каким-то полезным результатом. Если вы раб, стоящий на входе в покои своего господина, вы можете прекрасно понимать, что это ненужное занятие, но едва ли вы осознаете свое положение в терминах работы.
— Вы приходите к людям и спрашиваете все время: «Чем ты занимаешься? Ты уверен, что твоя работа меняет мир к лучшему?». Это обижает кого-то? Вы встречаете отпор?
То же самое происходило, когда мы устраивали движение Occupy. Всем было стыдно говорить о том, что они в долгах и за ними бегают коллекторы. Но как только мы заговорили об этом, оказалось, что за всеми бегают коллекторы. С проблемой бредовых работ то же самое. Может быть, не всем приходилось их выполнять каждый день с утра до вечера, но сложно представить себе человека, которому не приходилось с ними сталкиваться хотя бы иногда.
— Вы не боитесь, что когда и если мы избавимся от бредовой работы — мы столкнемся с проблемой бессмысленного провождения свободного времени? Бредовых отпусков, бредовых прогулок и бредовых хобби?
— И еще, кстати, бредового образования… На самом деле это не мой термин, но я верю в компенсаторный консюмеризм. Есть извращенная связь между идеей, что работа должна быть страданием, и компенсаторным, показным, избыточным потреблением. Вы сперва верите, что должны страдать с девяти до пяти, а потом по той же причине тратите свои деньги на максимизацию удовольствий, которые, в свою очередь, становятся пустыми и бессмысленными.
— Вы поддерживаете идею базового дохода на том основании, что это уменьшит количество бюрократии и государственного произвола…
— Не просто ударит по чиновникам, а ударит как раз по тем чиновникам, которые делают нашу жизнь особенно непереносимой. Я хотел бы, чтобы те, кто работает на государство, на него не работали, но особенно раздражают те, кто занят наблюдением, учетом и контролем — без них мир точно стал бы много крат лучше. Я не против государственного здравоохранения — я против чиновников, которые решают, надо ли кого-то лечить.
— Технологический прогресс может решить проблему bullshit jobs? Вы, кажется, настроены к нему без предубеждения.
— Технологический прогресс теоретически может помочь нам покончить с бредовой работой, но справедливости ради это явление и есть результат повсеместной автоматизации. Большая часть работ, существовавших в 1930-е годы, была автоматизирована, но вместо того, чтобы, как предлагал Кейнс, просто работать в день на несколько часов меньше, мы придумали вместо них кучу совсем бессмысленных занятий. Как будто кому-то нужно, чтобы мы были заняты с утра до вечера.
— Но ведь, кажется, лучше иметь миллионы белых воротничков, недовольных тем, что они получают приличную зарплату за бессмысленную работу, чем миллионы работяг, которые едва сводят концы с концами, выполняя по-настоящему полезное дело?
— Я совершенно точно не хочу вернуться в прошлое. Мне просто кажется, что мы очень странно распорядились плодами прогресса. Знаете, что меня поражает в современном обществе? Все вокруг ходят и причитают, что роботы оставят нас без работы, автоматизация лишит нашу жизнь смысла, мы впадем в депрессию и сопьемся от бесцельности. Это же свидетельство совершенного безумия существующей экономической системы!
В течение столетий наши предки работали с утра до вечера и поддерживали технологический и научный прогресс ровно для того, чтобы нам не пришлось этого делать. Они мечтали, чтобы их внуки, наконец, могли не вставать с первыми петухами, чуть расслабиться, заняться поэзией и наслаждаться жизнью. Но вместо этого мы имеем то, что имеем.
Насколько дисфункциональна наша экономика, если возможность быть эффективнее и производить больше меньшими усилиями воспринимается как что-то плохое! Это совершенно поразительно. Распределить большее количество товаров и услуг между людьми — не самая сложная социальная проблема в истории человечества, она должна быть из разряда «мне бы ваши проблемы».
— Во время карантина стало понятно, что большая часть нашей жизни состоит в соответствии социальным ожиданиям и в притворстве, которого теперь стало сильно меньше. Это важно для вашей теории? Карантин поменяет рабочие отношения?
— Есть замечательная книга под названием Disciplined Minds. Ее написал математик — человек, который, казалось бы, должен быть доволен своим положением. Он пишет о том, как устроен современный профессиональный мир, в частности, о том, что в профессиональном мире форма несравненно важнее содержания.
У него есть отличный пример. Почему профессиональных аферистов, людей, которые притворяются хирургами, адвокатами или пилотами лайнеров, никогда не ловят, а если ловят, то не из-за их профессиональной непригодности? Потому что в современном мире практически нельзя быть уволенным за профнепригодность, — только за несоответствие ожиданиям. Если ты плохой хирург — это ок, но если ты странно одеваешься или неудачно шутишь, это может быть проблемой. Аферисты же всегда как раз соответствуют социальным ожиданиям! Я думаю, что карантин в этом смысле изменит рабочие отношения — и уже начал менять.
— А что вы думаете об образовании? Вот уж — если верить моим родительским наблюдениям — идеальный пример целой отрасли, пораженной бредовостью.
— Образование — это просто символ всего происходящего. Вот, например, предполагается, что студенты во время обучения находят себе настоящую работу. Но эта работа в кампусах часто совершенно бессмысленна. Она состоит в том, чтобы заполнять никому не нужные формы или протирать уже чистые столы. С другой стороны, учеба — уже более чем настоящая работа, пусть даже и неоплачиваемая. Студентам нужно готовиться к экзаменам, учиться и писать эссе — и это все довольно понятные занятия с понятным результатом. И это как раз и делает настоящую учебу неадекватной требованиям реального мира. Потому что в реальном мире они будут делать бессмысленные, никому не нужные вещи, а учеба слишком заточена на результат. Никто не знает, как именно студент тратил свое время, если он сдал экзамен.
Говорят, что младшая школа придумана для того, чтобы готовить фабричных рабочих. Поэтому, в частности, там звенит звонок — чтобы люди с детства привыкали к приметам заводского быта. Но заводских рабочих в мире осталось не очень много, а звонков в школе не стало меньше. Фактически школа учит детей не достигать результата, а слушаться любого человека, у которого есть очки и указка. Готовит их к миру бредовых работ.
— Можно ли сказать, что ваша главная претензия к этой системе в том, что она не признает и не уважает человеческое достоинство? Вот что нам следовало бы максимизировать.
— Наверное, да. Именно поэтому делать вид, что работаешь, когда тебе нечем заняться, так унизительно. Тебе фактически говорят, что это не твое время, ты чей-то раб. Тебе говорят: перестань делать вид, что у тебя есть что-то — хотя бы самоуважение. Это очень плохо. Понимаете, можно гордиться тем, что ты беден, можно гордиться тем, что очень много работаешь. Но нельзя гордиться тем, что тебя и твое время совсем не уважают.