локальные и федеральные сети в чем разница
Федеральный ритейлер или локальная сеть магазинов: что выгоднее?
Всевозможные мероприятия для производителей и поставщиков на разных уровнях пестрят информацией о возможностях получить в качестве покупателей своей продукции крупные торговые сети. Именно о работе с федеральными гигантами мечтает подавляющее большинство тех, кто производит какой-либо товар, остальных возможностей рынка и каналов сбыта они не замечают.
Ко мне часто обращаются производители из регионов, с небольшим объемом выпускаемой продукции. Запрос у них один: нам необходимо встать со своим товаром на полку крупной федеральной сети. И называют какую-нибудь «Пятерочку», «Перекресток» или «Ленту». После того, как разбираем детально их возможности и вообще то, насколько хорошо они знают рынок, приходится отговаривать их от завоевания сетевых гигантов.
Видя всевозможные рекламные обещания быстро решить вопрос с «заходом» именно в крупные торговые сети, а иногда попадаясь и на откровенно мошеннические предложения (о мошенничестве в этой сфере мы обязательно поговорим в ближайшее время), производители по незнанию или по глупости начинают игнорировать все остальные варианты сбыта своей продукции. Им кажется, что «вот сейчас встанем в «Пятерочку» и продажи попрут». Во-первых, не попрут, во-вторых, не встать в «Пятерочку», «Ленту» или «Магнит» вот так просто. Это все иллюзии, которые, к тому же, обходятся крайне дорого.
Почему мало кто говорит о потенциале локальной розницы? Возьмем в пример Петербург. В 2020 году город переживает активное развитие местных торговых сетей. Да, не каждая из них выживет — многие уйдут с рынка, так и не закрепившись на нем, не совладав со своими амбициями. Но за успехом отдельных игроков я сегодня наблюдаю с большим интересом. Прежде всего, это магазины фермерских продуктов, хотя, положа руку на сердце, это обычные магазины с интересным, отличающимся от других, ассортиментом.
Не менее интересно в городе развиваются игроки из других регионов: Республика Коми, Псковская, Новгородская, Тверская, Вологодская области, сеть фирменных магазинов товаров из Казахстана. Растет и число пекарен, которые тоже все чаще (и этот процесс будет ускоряться) становятся небольшими продуктовыми магазинами. И многие из них ищут локальных поставщиков для совместной работы. В то время, когда эти поставщики смотрят исключительно в сторону федеральных ритейлеров, теряя драгоценное время и иные ресурсы.
Примеров сотрудничества производителей именно с такими сетями уже немало. И их число растет. Более того, некоторым производителям уже удалось пройти правильный путь — от сбыта в небольшие сети магазинов до сбыта на полки федеральных ритейлеров. Именно в такой последовательности. Именно работа на локальном уровне даст бесценный опыт и позволит «набить все шишки», наработать практику по логистике, маркетингу и рекламе, отработать коммуникацию с покупателем и доработать свой продукт. Но идти таким путем хотят далеко не все. В результате случается так, что не идут вообще никаким путем.
Михаил Лачугин, независимый консультант по продвижению продовольственных товаров в торговые сети (Facebook)
Подписывайтесь на наш Telegram-канал и узнавайте ещё больше!
Как локальным и региональным сетям не проиграть в конкурентной борьбе федеральным сетям
На фото: Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА
Сегодня, кто-то из экспертов считает, что федеральные сети «по умолчанию» имеют конкурентное преимущество, т.к. «исторически сложилось», что большие объемы закупки позволяет им осуществлять закупку по максимально низкой цене и что у локальных сетей нет шансов.
Другие эксперты говорят, что все локальные и региональные сети продаются, и рано или поздно их скупят федеральные сети, ссылаясь при этом на опыт развития европейского ритейла, где после насыщения рынка и начала ценовых войн между сетями, региональные сети были почти полностью вытеснены и несколько федеральных сетей занимают долю в 80% всего рынка.
Кстати, сегодня российский рынок пока еще не является по-настоящему насыщенным и крупнейшие федеральные сети в большинстве регионов не достигли еще порога в 25% доли по занимаемой площади в административно-территориальных образованиях, определенной действующим законодательством.
Третьи, наоборот, верят в локальные сети и в то, что они найдут на рынке свою нишу, несмотря на давление и конкуренцию федеральных сетей, приводя в качестве примера успешно развивающиеся сети алкомаркетов и другие специализированные сети.
Действительно, при росте конкурентной борьбы на рынке продуктового ритейла, региональным торговым сетям приходится нелегко – растущая конкуренция с федеральными сетями для всех региональных сетей, как более успешных, так и менее успешных, не проходит бесследно. Постоянно приходят новости, что та или иная региональная сеть закрылась, продала часть своих магазинов или находится на грани банкротства. Или региональная сеть не смогли договориться с крупнейшими поставщиками и перезаключить договора на выгодных для себя условиях.
Причина простая – цена закупки, которую предлагают крупные компании более мелким торговым сетям часто бывает выше цены на полке федеральных торговых сетей.
Что же делать региональным сетям? Совсем отказываться от ассортимента крупных поставщиков или минимизировать его, работая с минимальной маржой на грани прибыльности или вообще в убыток по некоторым позициям?
Чтобы найти пути выхода, надо, для начала, понять, в чем принципиальная разница между региональными и федеральными сетями. Понятно, что разница в масштабе бизнеса, но вот почему «так получилось»?
В чем разница между региональными и федеральными сетями?
Прежде всего, многие региональные торговые сети характеризуются следующими, достаточно интересными, особенностями:
И, конечно же, локальным и региональным торговым сетям, чтобы выжить в конкурентной борьбе, необходимо постоянно решать две глобальные задачи – поддерживать высокий уровень эффективности и постоянно снижать издержки с одновременным высвобождением человеческих ресурсов, готовых заниматься развитием категорий, а также эффективно противодействовать одному из главных факторов успешности федеральных торговых сетей – более низкой закупочной цене.
Что же нужно, чтобы региональные торговые сети успешно справились с этими, прямо скажем, трудно решаемыми задачами?
Категорийный менеджмент – ключ к успешной конкуренции с федеральными сетями
И здесь региональным сетям приходит на помощь категорийный менеджмент или катман, как его называют большинство людей, сталкивающихся с торговыми сетями – простой и одновременно очень сложный инструмент. С помощью него даже небольшие региональные торговые сети могут успешно конкурировать с крупными федеральными сетями и привлекать покупателей в свои магазины.
Как работает этот инструмент «в двух словах».
Во-первых, все категории в торговых сетях имеют свои роли. Торговые сети не могут развивать все категории одинаково хорошо – для этого просто нет места на полках. Категории, в которых торговая сеть хочет быть лидер ом, называются целевыми. Именно эти целевые категории и генерируют трафик в магазины разных форматов. Развивая целевые категории, торговые сети отстраиваются друг от друга. У разных сетей целевые категории могут быть разными.
А дальше локальным и региональным сетям необходимо присмотреться к федеральным сетям и понять, какие категории необходимо сделать целевыми, чтобы они отличались от федеральных сетей.
Вот простой пример.
Одна из региональных торговых сетей, работающая в нескольких регионах за Уралом, столкнулась с жесткой конкуренцией с одной из федеральных сетей, которая стала открывать магазины «дверь в дверь». Региональная сеть, понимая всю тяжесть такой конкуренции, заранее к ней подготовилась. Выбрав целевыми категориями свежевыпеченный хлеб, овощи, фрукты и молочную продукцию, сети пришлось перестраивать свои бизнес-процессы. Пришлось открывать собственные пекарни, даже в магазинах с небольшими площадями. Также пришлось активизировать работу по закупкам овощей и молочной продукции с местными производителями.
В итоге, сеть «оставила» своих покупателей, которые привыкли к качественной хлебобулочной продукции, которой, не оказалось у федеральной сети в ее магазинах у дома. Естественно региональная сеть потеряла определенную долю покупателей, но речь идет о 5-10%, что не так критично для бизнеса в целом.
Хочется заметить, что сегодня ассортимент локальных и региональных сетей, хотя часто существенно отличается от ассортимента федеральных сетей, тем не менее, похож на ассортимент аналогичных сетей в других регионах, а многие локальные и региональные сети по-прежнему полноценно не работают с категорийным менеджментом и не выделяют для себя роли категорий.
Сегодня многим владельцам локальных и региональных сетей придется сделать очень нелегкий выбор – изменить собственную стратегию. Ситуация с конкуренцией будет постоянно ухудшаться, и чтобы выжить в такой конкурентной среде им придется стать не похожими на федеральные торговые сети – отстроится от них, и искать и занимать свою нишу.
Как и за счет чего можно отстроиться от конкурентов? Основные моменты, обычно следующие:
Кстати, обратите внимание, при перечислении факторов, которые помогают отстроиться от конкурентов, не указана конкуренция по цене – локальные сети должны четко осознавать, что они не смогут конкурировать с федеральными сетями по цене и им нужно искать что-то другое, в т.ч. лучше дифференцировать свои целевые категории.
А вот что делать тем сетям, у которых нет ни ресурсов (финансовых, человеческих, IT и пр.), ни квалифицированного персонала, который может эффективно настроить категорийный менеджмент, ни времени, ни эффективной ценовой политики? Тем более что категорийный менеджмент – это не такой простой инструмент, как может показаться с первого взгляда. Ему нужно постоянно учиться и постоянно его совершенствовать. А без качественного категорийного менеджмента сеть неотвратимо будет проигрывать на рынке федеральным гигантам и региональным сетям, использующим категорийный менеджмент более удачно и профессионально.
Объединение региональных сетей – как способ выживания и доминирования на высококонкуретном рынке
С ростом конкуренции у многих локальных и региональных сетей возникли потребности в получении профессиональных компетенций и настройке качественного категорийного менеджмента. Рынок тут же отреагировал на незакрытые потребности, и нашлось интересное и эффективное решение, позволяющее сетям эффективно использовать категорийный менеджмент, снизить собственные издержки и получить доступ к более низкой закупочной цене.
«Альянс региональных ритейлеров» объединил в себя несколько региональных сетей и запустил интересную франчайзинговую сеть «Хороший Выбор». Давайте рассмотрим, как работает данная структура немного подробнее.
Во-первых, «Хороший выбор» является полноценной франчайзинговой сетью с понятной юридической архитектурой, в которой локальные и региональные сети, подписывая договор концессии и агентский договор, становятся франчайзи.
Договор концессии обеспечивает:
Во-вторых, франчайзинговая сеть «Хороший Выбор» взяла под свой контроль ключевые бизнес-процессы, такие как:
В-третьих, дополнительно, франчайзинговая сеть «Хороший Выбор» дала удобный сервис для производителей и поставщиков в торговые сети. Теперь производители через личный кабинет на сайте франчайзинговой сети «Хороший Выбор» могут
Данный проект успешно развивается, в 2018 году 11 сетей приобрело франшизу «Хорошего выбора» – это показатель востребованности и эффективности данного сервиса. В Томске у франчайзинговой сети «Хороший Выбор» есть два «показательных» магазина, в которые представители локальных и региональных сетей могут приехать и детально познакомится со всеми бизнес-процессами. Сегодня эта франчайзинговая сеть работает более чем с 300 тыс. SKU. В планах стоит дальнейшее развитие функционала проекта и сервисов для сетей и поставщиков, что должно позволить франчайзинговой сети «Хороший Выбор» в ближайшие несколько лет войти в топ крупнейших торговых сетей.
Как видим, сегодня у локальных и региональных сетей есть выбор различных вариантов, как можно противостоять конкурентному давлению федеральных сетей. Можно идти по своему пути, искать собственные ниши, отстраиваться от федеральных сетей и сотрудничать в основном с региональными поставщиками. Дело в том, что местным поставщикам часто выгоднее работать именно с локальными, а не с федеральными сетями, т.к. затраты на логистику очень часто меньше именно при работе с локальными сетями, у которых не так много РЦ, как у федеральных игроков.
Можно объединится с другими сетями и получить синергетический эффект, снижающий закупочные цены, операционные расходы и влияющий на эффективность бизнес-процессов.
Можно экспериментировать с форматами или пытаться уйти в электронную коммерцию.
Вариантов не так много, но они есть. Так что для владельцев и руководителей локальных и региональных сетей наступает время принятия сложных решений об изменении стратегии. И чем дольше они будут оттягивать процесс принятия решения, тем сложнее будет подобрать нужную стратегию и успешно ее реализовать. Нужно все делать пока еще есть время и ресурсы, ведь дальше конкуренция будет только расти.
Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА, автор книг серии «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА»,
www.leonov.consulting .
Все статьи Дмитрия Леонова читайте в авторском спецпроекте «Практикум поставщика».
Как живут небольшие российские сети?
Локальные торговые сети не могут закупать продукцию А-брендов на тех же условиях, что и федералы, располагают значительно более скромными IT- и маркетинговыми бюджетами, ощущают нехватку квалифицированных специалистов… Но при этом продолжают конкурировать с федеральными сетями практически на одних и тех же улицах, выживать и развиваться. Как им это удается, рассказали представители сетей «Бим», «Купец», «Ближний» и Uppetit в ходе онлайн-встречи «Локальные игроки ритейла: как живут небольшие российские сети?».
Фото: Tramp57/shutterstock
Какие основные проблемы локальной розницы, которые мешают ее развитию, вы можете выделить?
Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область
Одна из самых слабых сторон локальных сетей и одиночных магазинов – это системность. Над ней нужно работать. Даже несмотря на то, что у нас всего 13 магазинов, коммерческий отдел должен быть сетевым и должен отвечать всем требованиям текущего времени. Поставщики хотят работать с системной компанией.
Системность должна быть во всем. Наши представления о том, что мы знаем покупателей и можем, например, выставить на витрину бутылку кефира, которую попросила бабушка, и считать, что мы удовлетворили спрос, – это просто иллюзии. Это не так. Наличие условного «Домика в деревне» важнее, чем какой-то редкий продукт. Москвичи привязаны к брендам и товарам. Нужно подходить серьезно к товарам ультрафреш, поскольку наш основной покупатель приходит к вечеру. И этот самый ультрафреш должен быть на полке до 9–10 часов вечера, когда в магазин приходит работающая покупательница. Важно предложить ей качественный продукт и иметь такое предложение постоянно. Если покупатель не находит такого продукта, то он огорчается и просто меняет магазин.
Еще один немаловажный вопрос: наличие в локальных торговых сетях А-брендов. К сожалению, мы не можем представить их все, поскольку даже близко не способны закупить их по разумным ценам. Мы не ставим те бренды, на которые мы не можем предложить покупателю достойную цену, а себе обеспечить достойный доход.
Также в числе слабых сторон нашей локальной розницы – «уставшие» магазины. Мы их переделываем, но это происходит недостаточно быстро. А для покупателя это важно.
Помимо этого, присутствует технологическая отсталость. Прямо скажем: мы не успеваем за федералами. Еще у нас наблюдается недостаток квалифицированных кадров, в первую очередь персонала офиса. Мы не можем найти специалистов, согласных на ту зарплату, которую мы предлагаем. Хотя в 2020 году ситуация отчасти изменилась: во многих сетях прошли сокращения, кто-то пожертвовал отделами развития, и на рынке появились кадры.
Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область
Я вижу две основные большие проблемы. Перед подготовкой к эфиру я позвонил в нашу областную антимонопольную службу, чтобы узнать, какие доли на рынке нашего города занимают федеральные ритейлеры. И с удивлением узнал, что с 2018 года их не измеряют, поскольку не было указания «сверху». К чему я это веду? Под эгидой областного отделения «Опора России» мы провели небольшой сбор информации. Выяснилось, что в кризисном 2015 году статистика зафиксировала рост рынка по городу Вичуга на 25%. Мы удивились: по стране показатели падали, а у нас – росли. Стали разбираться и поняли: статистика считается, прямо скажем, ужасно. Доля рынка рассчитывается делением выручки сети на объем рынка, который определяет статистика. И в то время, когда антимонопольная служба считала долю «Магнита» 18%, по нашим подсчетам, он занимал в городе уже 40% торговых площадей. На наш взгляд, это существенный перекос.
Предлагаем измерять доли рынка на основании данных онлайн-касс. Это реальный инструмент, который даст четкий ответ. Иначе масштабов монополизации не видно. В нашем городе 15 магазинов федеральных сетей и только 6 местных торговых точек. При этом получается, что официально ни один из федералов не превышает 25%. Парадокс.
Вторая проблема, о которой сейчас много говорят, – это дискриминация поставщиками федерального уровня локальных торговых сетей. У нас возникла такая ситуация: есть наш магазин, в 80 метрах от которого находится магазин федеральной сети. Официальный дистрибьютор пивной продукции поставлял в этот магазин товар с таким дисконтом, что федеральная сеть торговала им дешевле, чем мы закупали у поставщика. При этом поставщик был единый, машина одна и та же. Сначала она заезжала к нам, а затем к федералам. Мы возмутились, однако антимонопольная служба посчитала, что поставщик вправе устанавливать цены. Мы подали в суд, дошли до конституционной инстанции, но дело заглохло. Хотя норма дискриминации есть, она прописала в законе о торговле: торговые сети не имеют права дискриминировать поставщиков, так же как и поставщики не имеют права дискриминировать сети.
Антон Дулов, основатель проекта Uppetit, Санкт-Петербург
Мне кажется, в Питере развитию особо ничего не мешает. Я так на это дело смотрю: когда не хватает каких-то идей, можно выйти погулять в большие новые спальные районы, где много прикольных интересных проектов. Есть какие-то эксклюзивные магазины, которые сделаны с душой. Там можно что-то почерпнуть, чему-то научиться. Говорить, например, что развитию мешает дорогая аренда, – это несерьезно. Это рабочий момент. Такой же, как, например, переход на ЕНВД в короткие сроки. К этому привыкаешь, потому что ты живешь в России, это нормально.
Валентин Куликов, «Ближний», Москва
Сейчас рынок локальной розницы и вообще любой продуктовой розницы меняется настолько быстро и резко, что за ним едва успеваешь. Было время, когда вводили ЕГАИС, и это было огромной головной болью. Сейчас у нас есть и система «Меркурий», и «Честный знак», приходится нанимать дополнительных сотрудников. Мы вынуждены это делать, играть по правилам. Могу сказать, что локальные сети, пожалуй, с этим справляются. Но я абсолютно не знаю, как с этим справляются магазины меньшего формата и одиночные торговые точки. Мне кажется, для них эти процессы протекают гораздо болезненнее.
Региональная сеть гастрономов «Бим»
Как вы делите аудиторию с федералами и за счет чего вам удается удержать покупателей?
Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область
Как все знают, Москва в принципе лидер по присутствию федеральных сетей. Экспансия в последние годы очень сильная. Федералы занимают все свободные площадки, в том числе площадки локальных сетей и одиночных магазинов. В первую очередь мы отличаемся от федералов объемом товаров категории ультрафреш. В нашей сети она составляет почти 60%. Это фрукты-овощи, собственное производство полуфабрикатов из мяса, продукция пекарного и кондитерского цеха. И мы стараемся дать качество лучше, чем наши федеральные коллеги.
Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область
Мы довольно известны в Вичуге, поскольку были первыми, кто открыл магазин самообслуживания в городе. Это произошло еще в 2005 году. Эту популярность и известность мы стараемся поддерживать. Например, в нашем городе осталась традиция раз в год ходить на демонстрации. И раз в год мы собираем на такие демонстрации колонну от нашей торговой сети. Поначалу так делали только мы, сейчас в колонне ходят пять – шесть частных компаний. Мы активно представлены в соцсетях. Наши магазины находятся на проходных местах. И то, что я слышу от покупателей: у нас довольно хорошее качество обслуживания, как говорится, «хорошие девочки». Конечно, коллектив собирался годами, текучка не сильно высокая, но у нас есть своя система. Мы жестко контролируем качество обслуживания. Есть скрипты, есть контроль, и это все работает. Также у нас есть так называемый фонд поощрений. Продавцы соревнуются между собой в течение года по разным показателям, и лучшие получают бонусы: идут на новогодний корпоратив или едут на концерт. Есть, конечно, сомнения в эффективности этого метода, однако это было заведено в компании с давних времен. Нам этот подход нравится, и мы его поддерживаем.
Сеть магазинов «Купец»
Валентин Куликов, управляющий партнер сети универсамов «Ближний» и основатель онлайн-гипермаркета Bringston
Я искренне считаю, что федеральные сети конкурируют друг с другом. Их товарное предложение, их цены – приблизительно одинаковые. Что касается небольших сетей, то я постоянно говорю о том, что они очень гибкие. Они могут делать какие-то индивидуальные предложения даже в рамках одного конкретного магазина. В нашей сети в основном представлены товары среднего и эконом-сегментов. Но есть магазины, которые хоть и находятся на востоке Москвы, но расположены в более дорогих районах. И там товарные предложения немного отличаются. Также мы конкурируем за счет собственного производства, которое сейчас стараемся трансформировать и модернизировать. Это в том числе связано с подключением онлайн-гипермаркета Bringston. Также в одном из наших магазинов мы тестируем кофейный уголок, который уже неплохо себя зарекомендовал. Так что техник конкуренции достаточно, другой вопрос – как их реализовывать.
Сеть «Ближний»
Все владельцы бизнеса на начальном этапе, как правило, вовлечены в него достаточно сильно. В какой момент собственник может отойти от бизнеса, передав дела наемным менеджерам, и как к этому готовиться?
Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область
Я думаю об этом больше пяти лет, и быстрого решения тут нет. Нужно делать это постепенно, но при этом нужно начинать, что называется, уже вчера. Не важно, сколько вам лет и когда вы планируете отойти от бизнеса, важно делегировать и передавать те права и полномочия, которые приходящие люди могут делать лучше вас. И нужно это делать не задумываясь. Как только вы как собственник начинаете за что-то хвататься и что-то придерживать, потому что вам кажется, что вы это будете делать лучше просто потому, что вы собственник, – ваш бизнес становится менее конкурентным. У меня этот процесс передачи идет. У меня молодая команда. И могу сказать, что люди, получая все права, включаются гораздо сильнее. Это как игра. В игре нужны все полномочия, невозможно играть в каких-то рамках. Конечно, могут случаться и ошибки, и просчеты, но без этого нет пути вперед.
Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область
Сейчас я могу уделять сети два–четыре часа в неделю. И так продолжается довольно давно. Изначально у нас было три учредителя, затем я выкупил долю одного из партнеров. И с самого начала существования сети мы назначили управляющего операционного директора. На этой позиции за эти годы сменилось два человека. Также есть управляющий, который решает текущие вопросы. Я не участвую в ежедневных делах, однако двигаю стратегию и инновации.
Сеть магазинов готовой еды Uppetit
Антон Дулов, основатель проекта Uppetit, Санкт-Петербург
Я считаю, что передать можно все, кроме некой идеологии. Другой вопрос, что на идеологию нужно тратить не очень много времени. Я бы себе ставил такую задачу: оставить «пищу для мозга», но сильно сократить время. Мне кажется, нужно делать что-то для того, чтобы у тебя появились люди, которые бы приносили тебе идеи. Если ты вовлечен в бизнес 24/7, тащишь все на себе, как паровоз, то нужны люди, которые будут бежать впереди этого паровоза и предлагать идеи, которые ты будешь принимать. И вот тогда ты поймешь, что вся эта конструкция будет работать без тебя. Пока этого нет, это все обман. И чтение разного рода книжек вроде «Как работать 4 часа в день» тебя не спасет.
Валентин Куликов, управляющий партнер сети универсамов «Ближний» и основатель онлайн-гипермаркета Bringston
Собственник может отойти от бизнеса в двух случаях. Один называть не буду, он трагичный. Второй – если собственник бизнес продает. В любом случае, вовлеченность собственника в дело, которое он создал своими руками, должна быть максимальной. Мир настолько быстро меняется, что за время любой паузы, даже двухнедельного больничного, появляется настолько много информации, что это может поставить под сомнение профессионализм.
Посмотрите видеозапись онлайн-конференции «Локальные игроки ритейла: как живут небольшие российские сети?»