лидер автократ полагает что сотрудники мотивированы потребностями
Модель Дугласа МакГрегора
Модель Дугласа МакГрегора
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидер ства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений,
стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.
1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.
2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.
Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.
Тема. Лидерство и власть в менеджменте
1. Влияние и власть. Формы власти.
2. Убеждение и участие.
3. Лидерство. Теории лидер ства. Подход с позиций личных качеств.
4. Поведенческий подход. Стили лидер ства по Лайкерту. Двухмерная трактовка стилей лидер ства.
5. Ситуационный подход. Модель Херси и Бланшара.
Работа менеджера – настроить других людей на труд; это косвенно-производительный труд. Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других людей. Руководитель должен направлять усилия группы и отдельных личностей на выполнение общих задач. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, власть и личное влияние.
Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
Для того чтобы сделать свое лидер ство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
Власть — это возможность влиять на поведение других.
Власть может принимать разнообразные формы. Пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх).
2. Власть, основанная на вознаграждении.
3. Экспертная власть.
5. Эталонная власть (власть примера).
Применительно к управлению встречаются также следующие типы власти:
— легитимная власть – узаконенное право оказывать воздействие на других в силу своего служебного положения в организации;
— меритократическая – власть, основанная на авторитете личности, завоеванном на основе личного обаяния, интеллекта, чести, достоинства и личных заслуг.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). Разновидности псевдоавторитета:
Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.
В современных условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие.
Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями.
МИНУСЫ. Проблема: медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие (необходимо каждый раз применять).
Участие. Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Участие в принятии решений соответствует потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении.
У каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, на коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они способствуют увеличению эффективности организации, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.
Имеется много потенциально эффективных методов влияния на людей. Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях? Как должен вести себя руководитель, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации?
Лидерство и руководство стоят очень близко друг к другу, и руководство и лидер ство предполагают целенаправленное влияние на людей. Но! Есть принципиальные отличия между этими двумя способами влияния.
Прежде всего, руководство обеспечивается организационно, сверху-вниз, местоположением руководителя в корпоративной иерархии. Система и должность наделяют руководителя властью над людьми. Лидерство обеспечивается личностно, снизу-вверх, доверием людей. Люди сами наделяют лидер а властью над собой.
Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство – заслуженный авторитет работника, в силу его личных качеств дающий возможность целенаправленного влияния на людей.
Теории лидер ства пытаются выявить и предсказать, какие характеристики лидер ства оказываются наиболее эффективными и почему.
Подход с позиции личных качеств (теория великих людей). В период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидер ства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидер ства (теории великих людей) лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе, смелость, умение брать на себя риск и т.д.
Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидер ства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидер а. Было обнаружено, что лидер ы, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Вывод: был сделан вывод: человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей: эффективность руководства имеет ситуационный характер, в разных ситуациях требуются различные способности и качества.
Поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к лидер ству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Суть поведенческого подхода – лидер ам присущи определенные образцы поведения. Лидер – не кто?, а что и как делает?
Выделяют авторитарный, демократичный и попустительский стили.
Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидер ства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Демократичный руководитель обращается к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными.
Кроме автократического и демократического стилей руководства различают еще либеральный (попустительский) стиль.
Рэнсис Лайкерт разработал систему, сравнивая стили лидер ства по параметру: руководители, сосредоточенные на работе, и руководители, сосредоточенные на человеке.
Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу), прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Главной заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди: повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
Четыре базовых системы стиля лидер ства по Лайкерту:
4) Уверенность и доверие.
Лайкерт не установил идеального для всех случаев поведения лидер а, однако сделал основные выводы: условием эффективного лидер ства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решения.
Исследование значительного числа менеджеров и подчиненных подтвердило гипотезу о том, что стиль поведения 9.9 независимо от ситуации является лучшим.
1.1. Мало управления – приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции.
9.1. Управление работой – производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания. Менеджеру следует узнать, что такое «Управление персоналом».
1.9. Управление людьми – вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, создание дружественной атмосферы и удобного для всех темпа работы. Менеджеру необходимо узнать, что такое принятие решений, планирование, организации, мотивация, контроль и т.п.
5.5. Управление посередине – адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий: необходимость завершить работу и поддержание морали в коллективе на удовлетворительном уровне.
9.9. Управление участием – взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели, отношения строятся на доверии и уважении.
Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. «Оптимальный» стиль лидер ства меняется в зависимости от ситуации.
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидер ства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидер ства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
Рис. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,
Выделяется четыре стиля лидер ства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.
Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml: люди не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль).
Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные со средним уровнем зрелости М2: хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Современные концепции лидер ства:
1. Харизматическое лидер ство (неэтический и этический харизматический лидер ).
Харизма — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидер а. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидер ом или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.
Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
2. Преобразующее или реформаторское лидер ство.
Признается необходимым для лидер а влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, нужно самому быть частью организации, а не стоять над ней. Такой лидер мотивирует последователей путем повышения их уровня сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления возможности совместить личные интересы с общей целью.
Тема: КОНТРОЛЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.
Контроль – функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых целевых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины.
Назначение (функции) контроля:
учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации,
сравнение их с плановыми показателями,
оценка достигнутых результатов деятельности и соответствующие выводы;
корректировка деятельности организации;
прогнозирование кризисных ситуаций;
обратная связь, благодаря которой руководство получает информацию о ходе выполнения порученного задании;
снижение неопределенности о ходе процесса, явлении;
дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
Цель у разных видов контроля одна – способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.
Виды контроля (по времени осуществления):
2)Текущий контроль. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Средства: регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.
3)Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Контроль можно также классифицировать:
— по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
— по основанию обязанности (добровольный, по закону, уставный, договорной).
В процедуре контроля есть три этапа, на каждом из которых реализуется система мер:
1) выработка стандартов и критериев, показателей результативности.
2) сопоставление с показателями результативности реальных результатов.
3) принятие необходимых корректирующих действий.
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: (рис. 1).
Характеристики эффективного контроля:
1) СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНТРОЛЯ. Абсолютный контроль не имеет смысла. Контролировать постоянно необходимо только области стратегического значения
2) ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТЫ. Постоянно следить за направлением, за целью.
3) СВОЕВРЕМЕННОСТЬ. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
4) ГИБКОСТЬ КОНТРОЛЯ. Контроль как и планы должен быть гибким.
5) ПРОСТОТА КОНТРОЛЯ. Простые процедуры, понятные для контролируемых.
6) ЭКОНОМИЧНОСТЬ. все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.
Контроль может иметь и негативные проявления: сотрудники теряют уверенность в себе, контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает предмета контроля, контроль часто субъективно воспринимается как придирки; контроль может восприниматься как недоверие.
Для уменьшения негативных последствий рекомендуется обращать внимание на следующее:
1. сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на него, а на рабочий процесс.
2. сотрудник должен знать, что именно контролируется.
3. контроль должен быть открытым.
4. осуществлять контроль над результатом, а не над действием.
5. придерживаться доброжелательного тона, обосновывать контроль.