леруа мерлен медкомиссия что проходить
Профосмотры, медкнижки и не только.
В свое время, года 3 назад, обучаясь в ординатуре, подрабатывала на профосмотрах в коммерческих медицинских компаниях. Меня, в основном, интересовали выезды и замены заболевших сотрудников, т.к на ставку я работать не могла.
Имея сертификат невролога и опыт работы на скорой помощи, я могла не только проводить неврологический осмотр, но заменять терапевта и медсестру.
Случай 2: Премия или жизнь.
Осмотры в подмосковном Леруа Мерлен за 2 недели до Нового года (специально указываю название магазина). Работаю в качестве медсестры, снимаю ЭКГ. В плане-70 человек ( мой рекорд-110 ЭКГ в маленьком, душном помещении в 30-градусную жару)). В общем, конвеер. И тут на кушетку ложится крупный мужчина, 50 лет. Снимаю ЭКГ. На нескольких отведениях выползает ишемия. Меряю давление-200/110. Спрашиваю, болит ли за грудиной. Мнется, говорит, что побаливает, но не так. чтобы очень сильно. Скоропомощное прошлое меня никогда не отпускает-привыкла необходимые препараты носить с собой. от давления полечила, снизилось до 160/90. Изокет 2 дозы, потом еще 2 дозы. Все равно болит. ЭКГ повторно-та же картина. Говорю, надо скорую вызывать и ехать в больницу, потому, как, похоже, у вас инфаркт.
Не соглашается ни в какую. Работать, говорит, пойду. Пытаюсь узнать причину такого несознательного поведения. От сотрудников магазина узнаю, что начальство распорядилось выдавать премию только тем, кто без больничных закончит год.
Быстренько объясняю, что премию он, возможно (не факт!), получит посмертно и больше получать никогда не будет. Вызываю скорую, которая подтвердила диагноз и увезла товарища в ближайшую больницу.
У меня вот вопрос к администрации ЛМ: у вас, случайно, не роботы работают? Вы ничего не перепутали?
Случай 3: Алкоголь инсульту друг.
Кондитерский комбинат «Черемушки». прекрасная организация осмотров со стороны администрации. ну и мы тоже старались))
Из минусов: каждодневные дегустации тортов на протяжении 2-х недель, прекрасная столовая и возможность купить по-дешевке
кривые торты, многих заставило после окончания осмотров сесть на диету.
Среди всего людского потока попался мужчина 55 лет с явными неврологическими нарушениями. Говорил, что такое у него давно, но на фотографии в паспорте не прослеживалось столь явной ассиметрии лицевых мышц. Начала спрашивать коллег по цеху. Рассказали, что в течение 3-х дней мужчина отсутствовал на рабочем месте. Думали, что сорвался и ушел в запой ( он недавно резко бросил пить). До своего отсутствия ассиметрии и смазанной речи не было.
Итог: недопуск до работы. скорая помощь, госпитализация с подозрением на инсульт.
П.С. Начальница сказала, что только наша бригада умудрилась понаставить диагнозов и не подписать всем медосмотр. Обычно всем все подписывали (врачи других медицинских компаний).
Случай 4: Приглашение.
Работаем в маленьком помещении. Я и психиатр. Зима. Народ заходит, не раздеваясь. Задолбались каждому говорить, что заходить в кабинет нужно без верхней одежды. Объявление на двери никто не читает.
Заходит в дубленке очередной мужской организм. Заполняя бланк, говорю: «раздевайтесь!» Через некоторое время поворачиваюсь, а он в одних трусах на кушетке лежит и спрашивает: » а трусы снимать?»
Общие наблюдения:
1. Из врачей в таких конторах работают недавние выпускники медвузов, не сумевшие устроится на хорошую работу, совместители, иногородние или просто неудачники, которых по каким-то причинам, в нормальные заведения не берут. Хорошие специалисты-редкость.
2. Лаборатории. с которыми заключают контракт, могут быть нечисты на руку. Наша гинеколог очень возмущалась, когда у женщины с явными признаками воспаления и практически гнойными выделениями, пришли мазки 1 степени чистоты. даже палочки Дедерлейна были обнаружены (они самые первые бы сдохли). Поэтому, оформляя медкнижку, при сомнительных результатах анализов, анализы нужно пересдать.
3. Медсестра может не использовать нужную среду для баканализа (многие фирмы экономят на пробирках), пробирки могут быть выкинуты по дороге, анализы просто написаны на заключении, от балды.
4. Многие врачи, постоянно работающие в таких конторах, теряют клиническое мышление, поэтому не всегда можно получить качественную консультацию спецалиста. Тут уж как повезет.
П.С Первая контора. в которой я работала, специализировалась на мигрантах. Их в заведении были толпы. По-русски многие не понимали ни бельмеса. Язык жестов и пантомима были мною освоены в кратчайшие сроки.
Но больше всего поразил грузовик, подъехавший к дверям конторы, из которого вылезло огромное количество таджиков. сидели они там вповалку, чуть ли не друг на друге. Грузовик для перевозки людей предназначен не был. Ну, фактически, как скот везли.
Всем здоровья и бобра! За ошибки извиняйте (особенно за прямую речь и диалоги)
Собеседование в «Леруа Мерлен»
Французская сеть магазинов для дома и ремонта «Леруа Мерлен» по праву считается одним из лидер ов рынка в своем сегменте. Для клиентов важен широкий ассортимент, мягкая ценовая политика и качество приобретаемых товаров. Для сотрудников — хорошая зарплата, стабильная работа, социальные гарантии, которые включают даже полис дополнительного медицинского страхования. Именно по причине того, что «Леруа» — один из самых надежных работодателей, туда стремятся попасть многие люди. Чтобы стать сотрудником одного из магазинов, необходимо сделать три важных шага.
Собеседование в «Леруа Мерлен»: предварительный этап
Приглашение на собеседование вы можете получить только после рассмотрения резюме. Поэтому первое впечатление на работодателя придется производить заочно. Постарайтесь описать свою трудовую биографию полно и точно, но не уходите в сторону от главной темы, вспоминая подробности студенческих подработок. Соблюдайте несколько ключевых правил, которые сыграют вам на руку:
Если раньше вам не приходилось составлять резюме, то обратитесь к специализированным сайтам о трудоустройстве и карьере. Там выложены образцы и шаблоны для неопытных соискателей. Это лучше, чем сочинять резюме с нуля самостоятельно и сделать некорректно. Кстати, обязательно проверьте текст на наличие орфографических ошибок. Даже на должность продавца работодатели не хотят брать малообразованных людей. Произведите хорошее впечатление.
Как проходит собеседование в «Леруа»
Встреча с представителями работодателя проходит обычно в два этапа. Первый — встреча с рекрутерами и кадровиками. Во французской компании работают профессионалы своего дела, поэтому HR-специалисты оценят и ваши профессиональные навыки, и личностные качества. Обычно главным пунктом этой встречи является обсуждение резюме. Будьте уверены, что придется ответить по каждому пункту. Это особенность отбора в «Леруа Мерлен». Зная ее, постарайтесь тщательно подготовиться. Продумайте, что хотите рассказать о своих прежних местах работы, сформулируйте причины ухода с них. Это всегда скользкий момент. Не ругайте прежних работодателей. Будьте корректны.
Если вам удастся пройти первый этап, то вас пригласят общаться дальше. На этот раз встреча будет проходить с директором магазина, где вам предстоит работать. Это может быть иностранец, который курирует все гипермаркеты в городе. Зависит от занятости менеджера высшего звена. Часто, если есть возможность, такие руководители сами проводят собеседования. Это проявление внимания к кадрам принято в компании и отражает ее европейскую корпоративную идеологию.
Как проходит вторая часть отбора, вам в деталях не расскажет никто. Все зависит от индивидуального подхода в каждом городе и в отдельном магазине. Однако направление разговора будет тем же, что и на первом этапе, но с акцентом на командообразование, на понимание того, как вы относитесь к корпоративной этике, сможете ли вы влиться в коллектив, уже сложившейся и сработавшийся.
Что спрашивают встрече с директором
Обязательно будьте готовы к вопросу, почему вы выбрали «Леруа Мерлен». Конечно же, здесь не подходит ответ: «Я прислал резюме во все крупные сетевые магазины, потому что туда берут даже без опыта». Постарайтесь обосновать свой выбор. Уместно подчеркнуть, что вы знакомы с компанией и уважаете ее корпоративные стандарты, цените предоставляемые социальные гарантии и хотите приобрести неоценимый практический опыт, работая в международной структуре.
Кстати, вопросы по истории развития бизнеса «Леруа» могут быть заданы. Будьте к ним готовы.
Изучите основные ассортиментные группы. Возможно, вас спросят о товарах и их особенностях. Не обязательно конкретных марок. Но, к примеру, чем отличается лампа накаливания от энергосберегающей или светодиодной, могут поинтересоваться. Особенно, если в резюме вы написали, что раньше работали в магазине электротоваров.
Профессионализм, честность и откровенность при ответе на вопросы высоко ценятся этим работодателем.
Как пройти отбор
Пройти собеседования в «Леруа Мерлен» не так уж и сложно. Этапов отбора немного по сравнению с аналогичными компаниями. Но это не значит, что проходят все подряд. Несколько советов, как не ошибиться на собеседовании.
Используйте нашу информацию, чтобы подготовиться к собеседованию на все 100%. Желаем успеха!
Собеседование в Леруа Мерлен
Леруа Мерлен – компания, осуществляющая торговлю строительными, сантехническими и прочими товарами.
Своих сотрудников Леруа обеспечивает белой зарплатой и дополнительным медицинским страхованием, после нескольких месяцев работы. Возможен карьерный рост внутри коллектива.
Как проходит собеседование в Леруа
Собеседование обычно проходит в несколько этапов, с разного уровня руководителями фирмы. Сначала ваше резюме отбирают, потом связываются с вами и приглашают на очную встречу. Она может продлиться до часа.
Требуется серьезная подготовка к собеседованию. Здесь будут важны все классические рекомендации для беседы с руководством при устройстве на работу:
Следует учесть, что при прохождении на должность менеджера или начальника отдела – нужно будет пройти еще дополнительное собеседование с руководителем магазина.
Как пройти собеседование в Леруа (вопросы)
Важно помнить при прохождении собеседования, что чем больше вы проявите заинтересованность в данной работе, тем больше шансов ее получить.
Следует знать несколько особенностей прохождения собеседования именно в Леруа Мерлен:
Если же работодатель не услышит внятного ответа на вопросы: «Почему хотите работать у нас?» или «Какие ваши качества помогут развитию нашего магазина?», то вряд ли останетесь в памяти работодателя.
На всех уровнях собеседования требуется демонстрировать все необходимые навыки для работы из разряда «человек-человек»:
Как пройти медкомиссию для работы на Крайнем Севере?
Я хочу устроиться на работу на Крайнем Севере. Смогу там заработать больше, чем в своем регионе. Слышал, что для этого надо проходить какую-то специальную медицинскую комиссию. Расскажите, что это за медкомиссия, как все устроено, сколько стоит и какие нужны документы? Сложно ли это?
Медкомиссия кажется пугающей и нудной процедурой. Многие не решаются ее проходить и из-за этого теряют возможность устроиться на высокооплачиваемую работу на Севере вахтовым методом.
Я работал геологом в геологоразведочных компаниях, которые занимаются поисками золота на северо-востоке России. Чтобы трудоустроиться, я в разное время проходил шесть медицинских комиссий для работы на Крайнем Севере. В последний раз на это ушла неделя.
Расскажу, сколько нужно времени и денег, чтобы успешно получить медицинскую справку для работы на Севере в государственной больнице. Я свою справку получал в Иркутске, но думаю, что во всех городах этот процесс проходит примерно одинаково.
Зачем нужна северная медкомиссия
В ходе осмотра медики решают, может ли человек работать в условиях Крайнего Севера и приравненных к нему местностей, как вообще у него обстоят дела со здоровьем и не требуется ли ему постоянное наблюдение специалиста.
Если со здоровьем есть серьезные проблемы, справку не дадут, и вот почему: на Крайнем Севере мало медицинских учреждений, где-то их нет вообще. Если что-то случится, работнику просто не смогут оказать необходимую медицинскую помощь. Так что, чтобы работать на Севере, надо в целом быть здоровым человеком.
Северную медкомиссию обязательно проходят:
Эти люди находят работодателя и получают от него направление на северную медкомиссию. С этим документом они и идут по врачам.
Где пройти медкомиссию и сколько она стоит
Северную медкомиссию можно пройти по месту прописки и месту фактического проживания, в государственном медицинском учреждении или частной клинике. Последний раз я получил справку в государственной больнице Иркутска.
я заплатил за медкомиссию в 2019 году
Вот из чего складывалась стоимость моего медосмотра:
Стоимость прохождения медкомиссии сотруднику должен компенсировать работодатель при поступлении на работу. Обязательно сохраните все чеки и договоры на оказание медицинских услуг.
Когда устроитесь на эту должность, напишите заявление на возврат денежных средств за медкомиссию, приложите к нему чеки и отдайте в отдел кадров. В организациях, где я работал, деньги за медкомиссию перечисляли в течение недели после трудоустройства.
Какие нужны документы
Для прохождения северной медкомиссии требуются:
Расшифровка из военкомата — это документ, в котором написано, почему человек не служил в армии. Ее во время медкомиссии обязательно потребуют психиатр и нарколог.
Как я проходил медкомиссию
ЭЭГ. В некоторых регионах перед походом к психиатру от работников требуют сделать ЭЭГ — компьютерную электроэнцефалографию коры головного мозга.
Психиатр часто отказывается выдавать справку без электроэнцефалографии. Обычно такой специалист руководствуется постановлением Правительства РФ № 377. В нем указано, что ЭЭГ делать обязательно. Правда, этому документу противоречит приказ Минздравсоцразвития РФ № 302н: электроэнцефалография не входит в приведенный в нем перечень лабораторных и функциональных исследований. В результате в одних регионах исполняют постановление Правительства, в других руководствуются приказом Минздравсоцразвития.
В Иркутске такую справку для работы на Крайнем Севере выдают только в областном психоневрологическом диспансере. Почему нельзя пройти психиатра в обычной поликлинике по месту прописки, остается непонятным. В итоге все «северяне» идут в диспансер. Там выдают электронный талон, но все равно образуется огромная очередь. Чтобы получить документ, я потратил полтора дня.
Если вы проходите медкомиссию не по месту прописки, психиатр-нарколог может потребовать подтверждение того, что вы не состоите на учете в психоневрологическом диспансере. Этот документ выдает психиатр-нарколог по прописке. Врачи делают письменный запрос в учреждение, но это долго. Чтобы не терять время, я сам позвонил в больницу, к которой был приписан, и попросил прислать справку по электронной почте. Справку выдают бесплатно.
Специалисты и исследования. После получения справки от психиатра-нарколога можно приступать к прохождению основной медкомиссии. На мой взгляд, лучше всего это делать посреди недели. Так можно избежать длинных очередей, сэкономить время и нервы.
Будущий работник должен получить заключение нескольких специалистов и сдать анализы. Проходить осмотр у врачей можно в любом порядке, за исключением терапевта: к нему идут в последнюю очередь.
Из регистратуры меня направили в отделение платных услуг. Там же я подписал договор, получил медицинскую карту и направления.
Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов себя изживает, нам нужно меняться»
В условиях пандемии «Леруа Мерлен» быстро меняется: сейчас компания трансформируется в платформу по обустройству дома и изучает возможность изменить формат своих магазинов для маленьких городов. Как эти перемены ощущают 43 тысячи сотрудников ритейлера? Как меняется HR-бренд в новой «ковидной» реальности? Какие кадры нужны сети, и чему компания обучает персонал сегодня? На эти и другие вопросы в рамках онлайн-встречи «Диалоги о ритейле онлайн» ответила директор по персоналу «Леруа Мерлен» Вера Бояркова.
– У «Леруа Мерлен» сейчас 112 гипермаркетов в 66 городах. Как много в компании сотрудников? И насколько велика текучка?
– У нас сейчас более 43 тысяч сотрудников. Точное количество назвать невозможно: каждый день мы набираем порядка 100–150 человек. Мы не меняли стратегию даже во время пандемии. И усилили позиции в том числе за счет отношения к людям. Время для бизнеса было неблагоприятным. Однако это позволило нам поменять наши компетенции, развиваться быстрее, стать более технологичными. Мы довольны результатом и продолжаем меняться. Продолжаем открывать в том числе физические магазины, есть планы по открытию складов и дарксторов. Мы понимаем, что клиент меняется, уходит в онлайн. Мы меняемся вместе с ним. Что касается текучки, то она стабильно на уровне 18–20%. Я считаю, что это хороший результат.
– Если говорить о расширении географии присутствия, есть ли планы выходить в новые города?
– Конкретных планов на выход в новые города я пока озвучивать не могу. Но ситуация такова: мы охватили миллионники и теперь изучаем формат для маленьких городов. Именно на это сейчас направлены наши маркетинговые исследования. Мы понимаем, что формат гипермаркетов себя изживает, нам нужно меняться. Во время пандемии мы протестировали формат даркстора, и мы довольны результатами. Возможно, это наше будущее.
– Формат даркстора требует от сотрудников каких-то новых компетенций?
– 2021 год эксперты называли годом битвы за цифровые кадры. Вы в полной мере почувствовали этот тренд на себе. Что вам приходится делать сейчас, чтобы привлечь IT-специалистов и стимулировать их оставаться в компании надолго?
– Мы понимаем, что все сотрудники, связанные с диджитал и технологиями, нуждаются в определенных условиях. Например, базовое условие для таких специалистов – удаленная работа. А мы всегда работали в офисе, мы умеем управлять персоналом, когда он присутствует там. Управлять сотрудниками удаленно – это другая компетенция, другой менеджмент. И, конечно, нам самим нужно этому учиться, устанавливать другие правила. Сейчас мы уже предлагаем удаленную работу для наших специалистов из IT и диджитал. У нас уже есть достаточное количество сотрудников, которые работают удаленно из других городов. Второй момент – это, конечно, задачи, менеджмент, цели и управление.
Здесь очень важно при найме быть понятными и исполнять те обещания, которые мы даем. Иначе тот, кто ценится на рынке, получит другое предложение и быстро уйдет. Важно давать ресурсы, бюджеты, свободу, автономию в принятии решений. И важно уметь подстраиваться. Понимать, что мы находимся на рынке не работодателя, а кандидата.
– А как много сотрудников сейчас у вас в целом работают на удаленке?
– Скажем так: 30% сотрудников постоянно приходят в офис, но это не всегда одни и те же люди. Нам важен микс в управлении, нам важно, чтобы собрания проходили офлайн, чтобы мы все-таки не теряли эмоциональную нить с нашими командами. Поэтому один-два раза в неделю каждый сотрудник посещает офис. Очень важно сфокусировать цель и понимать, для чего он это делает. Я наблюдала такую картину: сотрудники приходят, занимают небольшую переговорную и продолжают работать в Zoom. Это, конечно, не имеет никакого смысла.
А вообще, мы провели исследование, изучили вовлеченность сотрудника при работе в офисе и дома, потенциал эмоционального выгорания. Дома, как ни странно, это происходит быстрее, чем в офисе. Также удаленная работа больше способствует текучке.
– Насколько сложно в текущей ситуации интегрировать в компанию офисного сотрудника? Если представить, что он всего лишь раз в неделю должен появляться в офисе, то насколько прост или сложен этот процесс?
– Конечно, интеграция сейчас проходит сложнее. Мы это ощущаем, понимаем и стараемся помогать новым сотрудникам. Предлагаем приходить на встречи в офис чаще, чтобы познакомиться со всеми коллегами, понять, какая в компании атмосфера, какая культура. По Zoom передать это очень сложно. И это особенно важно в первые два-три месяца. У нас были случаи, когда новые сотрудники уходили еще до этого срока. Сейчас мы стараемся обращать больше внимания на их адаптацию.
– Если говорить об уроках пандемии в целом, – что ценного вынесли для себя из этого периода и какие технологии остались в работе помимо Zoom?
– Zoom и мессенджеры сейчас есть у каждого сотрудника. Помимо этого, мы предвосхитили то, что произошло в пандемию. Четыре года назад у нас стартовал большой проект: мы выдали всем сотрудникам мобильные телефоны. Это нам очень помогло. Мы смогли оперативно внедрить приложения и инструменты, которые позволяют быстрее обслуживать клиентов, в том числе онлайн. Плюс ко всему, у нас очень серьезно развиваются продажи по телефону. Также есть дистанционные проекты по ремонту, клиенту необязательно даже приходить в магазин. У нас достаточно серьезно диджитализирована доставка: мы можем отследить, где находится тот или иной товар. И я уже говорила про автоматизацию процессов. Это то направление, в которое нужно инвестировать, и мы собираемся это делать.
– Недавно у нас на сайте был опубликован кейс о том, как «Леруа Мерлен» трансформируется в платформу по обустройству дома. Что будет меняться в плане работы с персоналом и HR-брендом, чтобы сформировать это новое понимание компании?
– Для нас стратегия компании-платформы очень важна. Мы стираем понятия «сотрудник» и «клиент», мы развиваем тему человека в целом. Потому что человек влияет на бизнес. Если раньше мы говорили, что мы как компания должны сами выбирать партнеров, поставщиков и сотрудников, то сейчас это не так. Я бы сказала, что сейчас этот процесс – взаимный и взаимозависимый. Компания-платформа – это, безусловно, технологии. Но также это поведение, это культура. И это, пожалуй, самая трудозатратная часть. Именно это мы объясняем своим сотрудникам, занимаемся трансформацией культурной составляющей.
Кроме того, сейчас в HR важна тема well-being. Это связано не только с социальной политикой или вознаграждением сотрудников, но и с заботой о них. Как они себя чувствуют на работе физически и психологически, чем мы можем помочь. У нас сейчас есть отдельный человек, который занимается сопровождением сотрудников, находящихся в тяжелом положении. Кто-то выгорел на работе, кто-то переболел ковидом. Ситуации разные.
Раньше мы не задумывались об этом, а сейчас стараемся помочь нашим сотрудникам чувствовать себя лучше и быть полноценными членами этой экосистемы.
Также компания-платформа требует несколько иных компетенций. Они связаны с понятием результата, клиента и клиентоцентричности. Это совершенно новые задачи для менеджмента в плане обучения.
– Если продолжить тему комфорта для сотрудников, – как меняется подход к базовым вещам вроде питания и отдыха на работе?
– У нас всегда было неплохо и комфортно работать. Сотрудники показывали более высокую удовлетворенность, нежели вовлеченность. Безусловно, отдохнувший сотрудник может быть более приятным и эффективным для нашего клиента. Но сейчас для меня становится все более актуальной тема «комфорт с пользой». Потому у нас появляются комнаты отдыха, которые оборудованы по-другому. У нас появляются более комфортные столовые, мы постоянно мониторим униформу и обувь сотрудников. Также важно, чтобы человек сам выбирал вариант «перезагрузки». Кому-то нужен спорт, кому-то отдых, а кому-то – обучение. Так что наши сотрудники сейчас могут свободно выбирать, что им больше подходит.
– Вы упомянули, что принимаете на работу более 100 человек в день. Это огромная работа с воронкой входящих сотрудников. А сколько всего человек работает в HR-отделе?
– Это большой отдел. 120 человек работают в бэк-офисе. Помимо этого, у нас 9 региональных HR-сотрудников и в каждом гипермаркете работают еще по 3–4 человека. Три с половиной года назад мы организовали центр подбора персонала, куда постепенно перевели все регионы. Эта система позволяет получить общее, централизованное видение рекрутинга, менять профили подбора, выстраивать взаимодействие с магазинами. Мы довольны. Мы ушли от понимания рекрутинга на местах и сейчас смотрим на рынок более глобально. Это позволяет подбирать сотрудников под различные задачи, позволяет обогатить экспертизу и в то же время вовлекать каждого руководителя в воронку и подбор. На мой взгляд, эта организация работает очень эффективно.
– Есть ли у вас практика привлечения к работе студентов или какие-то коллаборации с учебными заведениями?
– У нас есть совместная программа с правительством города Москвы, где тоже заинтересованы подготовкой ресурсов для ритейла. Но этого, конечно, недостаточно. Если говорить о поиске высококвалифицированных кадров, то мы устраиваем митапы, участвуем в различных сообществах, рассказываем об IT-проектах и стратегии компании. Для нас сейчас важны три фокуса: e-com, B2b и омниканальность.
И у нас есть цель в следующем году иметь 1000 стажеров. Сейчас в нашем центральном офисе стажируются 50 человек.
Кто-то из них обычно остается на постоянный контракт, кто-то уходит. Иногда у нас стажируются студенты, которые не могут посвятить работе полный день, они работают по несколько часов. Но мы рассчитываем на то, что нынешние студенты станут нашими сотрудниками.
Мы готовы обучить их работе предприятия. Они, соответственно, пишут различные работы, дипломы на базе наших разработок. Это стратегическое сотрудничество, которое даст результат спустя время, но эта работа очень важна.
– Насколько в целом будущий консультант должен быть «в теме», чтобы его резюме одобрили? Либо вы настроены практически с нуля натаскивать на знание продукта, полностью обучать «от и до»?
– Проблему кадров нельзя решать однобоко и однозначно. Мы ищем разных сотрудников. Мы ищем сотрудников, у которых есть бэкграунд в проектных продажах, то есть продажах кухонь или ванных комнат. Все, что связано с реализацией проекта клиента, – это компетенция. Но этому мы обучаем и внутри, потому что есть сотрудники, готовые двигаться в этом направлении. Также мы берем сотрудников практически без опыта работы. У нас выстроена система, по которой можно быстро изучить товар. Возможно развитие сотрудника как специалиста по цепочке поставок. Все, что связано со сборкой заказа, удовлетворением нашего клиента онлайн, – это тоже большое перспективное направление. Также у нас есть программа «от начинающего к специалисту», которая позволяет быстро наращивать компетенции и получать рост заработной платы.
То есть мы стимулируем сотрудников на саморазвитие и самообучение.
– Долгое время бытовало мнение, что ритейл набирает сотрудников по остаточному принципу. Особенно массовый персонал. Как вы считаете, это по-прежнему так?
– Я думаю, что скорее нет, чем да, хотя такое мнение продолжает бытовать. Ритейл стал более динамичным, он более подвержен трансформации, более технологичен. Он меняется быстрее, чем какая бы то ни было другая индустрия. И это, наверное, помогло ритейлу стать в разы более привлекательным для соискателей. Я думаю, что этот тренд продолжит развиваться.
– Новые задачи требуют новых решений. И любая трансформация предполагает перемены, которые, как правило, не нравятся какой-то части коллектива. Как вы работаете с возражениями в этих случаях?
– Если говорить честно, то в человеческой природе вообще не заложено говорить переменам «да». Это качество встречается очень редко, хотя такие люди у нас есть. Но основная категория сотрудников нуждается в менеджменте и объяснениях. На мой взгляд, каждый руководитель может трансформировать свою команду. Потому эти процессы мы проводим через руководителей, если у руководителя есть убеждение, то в 99% случаев команда пойдет за ним. Особенно четко такая тенденция видна в командах «редких» профессий: продуктовых или диджитал. Они весьма сильно ориентированы на руководителя. Даже в части вакцинации против коронавируса. Если руководитель пошел и привился, то и вся команда последует примеру.
– Раз уж вы затронули тему вакцинации, которая в последнее время весьма горяча, – как вы добиваетесь того, чтобы выполнить требование о вакцинации 80% сотрудников?
– Вакцинация – это тяжелая тема, которую много критиковали. Это все-таки касается личного пространства каждого. Но я говорю на многих встречах: мы помогаем государству, а государство помогает нам. Лично у меня есть убеждение, что вакцинация – это то, что может спасти мир. Это то, что может помочь выйти нам из этой сложной ситуации, и это то, что поможет нам избежать потерь среди сотрудников и клиентов. Мы организовали пункты вакцинации, они все еще есть во многих гипермаркетах. Предлагаем привиться не только сотрудникам, но и клиентам. У нас предполагаются различные программы лояльности для сотрудников, которые вакцинируются. Например, если человек плохо чувствует себя после прививки, он может остаться дома. Привитые тоже болеют, но они болеют легко.
На сегодняшний день у нас вакцинировано 89% сотрудников – это то, что позволяет нам смягчить ситуацию и работать в нормальном режиме. И я считаю, что атмосфера в нашем коллективе стала менее напряженной, потому что сотрудники меньше боятся заболеть, чувствуют себя защищенными. И это потихоньку передается другим.
С момента, когда были вакцинированы 50–60% сотрудников, эта волна идет естественным путем. Многие приняли решение, глядя на своих коллег.
– Первая неделя ноября отчасти вернула бизнес в прошлый год. Как вы можете оценить этот локдаун по сравнению с предыдущим?
– Было уже не так страшно, не так неопределенно. Нам было интересно узнать, насколько мы прокачали свои компетенции и насколько мы готовы к подобным вещам. И мы, конечно, почувствовали свою силу. Мы были готовы к тому, какие посылы давать сотрудникам, чтобы они понимали их лучше. Большая часть клиентов также знала, как заказывать онлайн, что такое даркстор. Это было как спектакль после репетиции. Если сравнить цифры, то мы собрали в два раза больше заказов. Это означает, что наши компетенции выросли. И мы довольны не просто количеством, но и качеством. Это означает, что наши клиенты будут продолжать к нам возвращаться, а нам это важно.
– Хотели бы затронуть проект «МаксиПРО». Отличаются ли требования к его сотрудникам? Возможен ли переход туда из «Леруа Мерлен» и обратно?
– Мы не разделяем «Леруа Мерлен» и «МаксиПРО». Весь персонал – это наши сотрудники. Мы стремимся, чтобы все они были посвящены в нашу культуру ценностей. Хотя профили, конечно, несколько отличаются. «Леруа Мерлен» – это пока в основном рынок B2C. «МаксиПРО» – это B2B. Там нужны другие компетенции. Переходы между двумя этими структурами позволят усилить нашу платформу, перенести компетенции B2B в «Леруа Мерлен», а культуру в «МаксиПРО». Так что это для нас челлендж: глобально развивать обе эти компании на рынке.
– Сейчас конец ноября, вы активно готовите стратегию на следующий год. Каковы планы и фокусы на 2022-й? Какой вызов в части HR-бренда будет в приоритете для вас как для руководителя данного направления?
– Основной вызов – это укрепление бренда, укрепление брендовой идентичности. Работа с молодежью, привлечение студентов, привлечение персонала IT и digital-профилей, создание имиджа привлекательного работодателя для технологичного персонала в целом. Если брать крупные фокусы, мы хотели бы быть нацелены на привлечение новых клиентов. И это вызов номер один, потому что клиенты, которые у нас есть, – это категория, которая сложилась достаточно давно. Теперь нам нужно заполучить в их ряды тех, кто ими пока не является. Это означает, что уровень сервиса должен быть другим. Что компетенции наших сотрудников должны быть направлены на клиентоцентричность и на проектные решения. И все, что связано с нашими партнерствами по доставке, услугам, ремонту и дизайну, – тоже должно выйти на другой уровень. Над этим будем работать.
Посмотрите видеозапись беседы с Верой Боярковой: