красный флаг на столе сотрудника показывает окружающим что
Thechief
Джим Коллинз, американский бизнес-консультант и писатель, автор трудов в области управления, книга которого «От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» была переведена на 35 языков, – о том, как правильно использовать имеющуюся информацию.
Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество.
Однако если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, то не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь. Один из действенных способов добиться этого – метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации привести пример из личной
жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стэнфорда курс «Кейс-метод», я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24×45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш «красный флажок» на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать «красный флажок», это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать «красный флажок» другому студенту нельзя».
С этими «флажками» я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Однажды один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным фактом – моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.
Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности
продуктом или услугой. «Недоплата» – это не система возврата товара. Клиенту не надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недоплатой» нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. «Недоплата» – это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента».
Метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы создадите климат, в котором правда будет услышана.
«Красные флажки» от Джима Коллинза
Современный человек живет в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество. Однако если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, то не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.
Один из действенных способов добиться этого – метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стэнфорда курс «кейс-метод», я выдал студентам MBA ярко-красные листы бумаги 24×45 см и следующие инструкции: «Это ваш «красный флажок» на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать «красный флажок», это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать «красный флажок» другому студенту нельзя».
С этими «флажками» я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Однажды один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным фактом – моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент на виду у всей группы превратил ключ к успеху – не в наличие информации (она есть у многих), а в способность превратить ее в факты, которыми нельзя пренебречь, критику моих лекций, в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.
Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой. «Недоплата» – это не система возврата товара. Клиенту не надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму.
Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недоплатой» нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. «Недоплата» – это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента».
Метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Так вы создадите климат, в котором правда будет услышана.
Мем с красными флажками заполнил весь твиттер. Его применяют везде – от отношений до игр
Пояснение штатного мемолога.
Новый тренд твиттера – красные флажки. Он появился в начале месяца, и сначала люди отмечали красными флажками «тревожные звоночки» – фразы, после которых понимаешь, что лучше не заводить отношения с этим человеком. Для кого-то неприемлема фраза о том, что «женщина должна»:
— как меня вообще люди терпят (@hero_best_boy) October 18, 2021
Кто-то не станет встречаться с человеком, который осуждает чужие увлечения:
А других останавливает фраза «Купи это, я тебе потом деньги верну»:
Потом красные флажки начали употреблять в шутку, а футбольные клубы напомнили о локальных мемах. Двукратный победитель Лиги чемпионов и Лиги Европы «Челси» предостерегает от общения с людьми, которые болеют только за те лондонские клубы, у которых нет побед в еврокубках:
А «Манчестер Юнайтед» удивляется, что кто-то не считает Роналду величайшим игроком в истории:
Мимо игр тренд тоже не прошел. Священная война между владельцами консолей:
Игроки Minecraft предупреждают о том, что их любимая игра не только для детей:
Фаны Undertale не любят, когда имя Папируса коверкают:
Самая многослойная шутка – про «Героев». В ней сразу несколько смыслов
«Давай сыграем в третьих «Героев», я чур первым выбираю замок» 🚩
Первый слой: «геройщики» не хотят отдавать другому игроку выбор, чтобы тот не взял имбовый Некрополис.
Второй слой: шутка во флажке. Красным в «Героях» помечают того, кто ходит первым, поэтому человек, который захотел забрать и замок, и право хода, совсем уж обнаглевший.
Глубинный смысл: в лобби падают два случайных замка, и затем между игроками идут «торги» за право выбрать первым. Это работает не на всех шаблонах, но на самых популярных.
А какая фраза бесит вас? Делитесь в комментариях.
Установите «СВЕТОФОРЫ» тайм-менеджмента в компании
Автор: Глеб Архангельский
1. Глеб, вы вписали в историю российского бизнеса яркую страницу своим акцентом на теме тайм-менеджмента в бизнесе. Оглянитесь назад — когда все начиналось — что изменилось в ваших подходах?
ТМ-идея сначала родилась из личной потребности, из желания более продуктивно организовать свою деятельность. Это случилось еще на втором курсе вуза, я уже устроился на свою первую наемную работу в банке, мне катастрофически не хватало времени, и я искал технологии, которые помогли бы мне время организовать. Вскоре стало понятно, что эти технологии полезны и моим коллегам. Потом я ушел в свободное плавание, создал свою консалтинговую компанию.
Постепенно идея личного тайм-менеджмента развилась и трансформировалась в коллективного ТМ. Если одной фразой обобщить работу прошедших 15 лет, с момента первых публикаций и выступлений в 2000-2001 годах, получится так: «От личного тайм-менеджмента – к коллективному и корпоративному». Об этом моя кандидатская диссертация «Тайм-менеджмент в системе управления организацией», об этом книга «Корпоративный тайм-менеджмент». В целом это главное отличие нашей школы тайм-менеджмента от классических западных подходов – Стивена Кови, Дэвида Аллена, Лотара Зайверта и т. д.
Главной задачей на ближайшие 15 лет мы видим следующий логический шаг: «От личного и корпоративного тайм-менеджмента – к общественному и государственному», то есть к постановке и решению задач в области разумного управления временем в общественных и государственных процессах и отношениях. Ведь даже небольшое улучшение и упрощение государственных процедур – это миллионы человеко-часов сбереженного времени. Об этом наша новая книга, вышедшая совсем недавно – «Госслужба на 100%: как все устроено», в которой описаны положительные практики улучшения госпроцедур.
2. А как изменился бизнес за эти годы? Использует ли он ваши советы?
Было время, когда к классическому тайм-менеджменту отечественные бизнесмены предъявляли множество претензий. Одна из них – «эта система сама по себе съедает много времени, глушит творческое начало в человеке». Однако постепенно эти предубеждения исчезли. Теперь тайм-менеджмент – это уже не экзотика, а обязательный инструмент в системе управления эффективной развивающейся компании
. 3. Помним ваше фото на обложке журнала УП лет 10 назад. Как вы лично изменились с тех пор?
Сфера моей деятельности давно вышла за пределы бизнеса, сейчас я активно занимаюсь общественными задачами, и эта работа приносит мне огромное удовольствие. Я говорю о работе в составе президиума «ОПОРЫ РОССИИ» — крупнейшей российской предпринимательской организации. Общественная деятельность требует применения всех управленческих навыков, наработанных в бизнесе, но, кроме того, нужно уметь убеждать людей, которые работают не за зарплату, которые тебе не подчинены. К тому же в общественной работе приходится иметь дело с более масштабными и сложными процессами, чем в бизнесе, поэтому нужно больше личных компетенций, энергии, убежденности в важности и нужности того, что делаешь.
В «ОПОРЕ» мы развиваем и продвигаем не только тайм-менеджерскую тематику, но также стартовали инвестиционный трек и начали большую работу по обучению предпринимателей и региональных администраций технологиям привлечения инвестиций.
Еще одно направление работы – бесценный опыт в качестве руководителя рабочей группы Агентства стратегических инициатив по оптимизации процедур регистрации предприятий. В 2015 году мы завершили основную часть трехлетней законотворческой работы по дорожной карте «Регистрация предприятий».
И еще об изменениях за эти десять лет — у меня за это время появилось двое детей, поэтому пришлось активно осваивать семейный и детский тайм-менеджмент. Кстати, гордимся тем, что именно в нашей школе тайм-менеджмента появились прекрасные книги Марианны Лукашенко «Тайм-менеджмент старшеклассника: книга продвинутых родителей» и «Как Федя Забывакин учился временем управлять», дающие родителям и детям отличные рецепты семейного и детского тайм-менеджмента.
4. Ваши книги ( тоже с фото ) были очень прорывными и запоминающимися в те годы. А какие формы продвижения ваших идей вы используете сейчас?
Книги по-прежнему важны, как я уже говорил, совсем недавно у нас вышла новая книга «Госслужба на 100%». Это первая в России книга в популярном жанре о том, как устроено, работает и реформируется российское государство. Тайм-менеджерская классика также не устаревает – в 2015 году исполнилось 10 лет с даты выхода книги «Тайм-драйв», которая была переиздана в 22-й (!) раз.
И наша особенная гордость — книга была издана в Китае крупнейшим государственным издательством People’s China Publishing House. Насколько нам известно, это первая книга российского эксперта по менеджменту, изданная в Китае.
5. Приведите примеры сегодняшних фирм, целенаправленно применяющих тайм-менеджмент?
7. Ваши советы читателям УП (руководителям компаний) в оптимизации их работы?
То же самое касается и электронной почты — достаточно проверять ее раз в 1-2 часа, а не ежеминутно. Отключите уведомления от соцсетей, с ними вполне достаточно работать 1-2 раза в день (если вы не SMM-менеджер, конечно). Почаще, если возможно, устраивайте себе интернет-шаббаты — полный отказ от Интернета, желательно где-нибудь на лоне природы. Это дает потрясающий эффект.
Красный сигнал (красный флаг, красная папка на столе и т. п.) – вас категорически запрещено трогать, вам нужно сосредоточиться, у вас время звонков клиентам и т. д.
Желтый сигнал – к вам можно обращаться только с вопросами высочайшей важности, не терпящими отлагательства.
Зеленый сигнал – вы готовы к общению.
Таким образом вы вместе с коллегами поможете друг другу найти время для работы в рамках рабочего дня – а не вечером или в субботу, как, к сожалению, зачастую происходит…
9. А советы продажникам?
Совет из области ТМ, который значительно упрощает жизнь продавцам и вот уже много лет успешно применяется в нашей компании — обязательно используйте онлайн-ресурсы! Работа продавца – это не только звонки, но и бесконечные встречи с потенциальными клиентами. Все эти встречи – это десятки, а иногда и сотни человеко-часов драгоценного времени ваших сотрудников, в том числе высшего звена; при работе с другими городами — командировочные расходы. И, что самое печальное, на каждый час времени, проведенный у клиента, еще как минимум один-два часа, а то и больше, тратится на дорогу по городу.
Попробуйте во время первых встреч с клиентом договориться, что некоторые из следующих встреч будут проводиться по скайпу. Так вы сэкономите время себе, да и клиенту облегчите жизнь: если у него есть ноутбук, он может общаться с вами из любого места, а не только из своего офиса. Конечно, ключевые встречи все равно придется проводить в классическом формате, но даже если хотя бы часть процесса коммуникации будет переведена в онлайн, это большое подспорье.
10. Типичные ошибки молодых сотрудников. Можно ли их переобучить?
Важны не столько личные ошибки нового сотрудника, сколько наличие в компании единых правил относительно тайм-менеджмента. Если тайм-менеджмент в компании действительно работает не только на словах, но и на деле, если выработаны единые корпоративные ТМ-стандарты, то сотруднику будет легче адаптироваться и включиться в общий поток. Мы обычно выделяем несколько таких стандартов:
Стандарт коммуникаций – электронной переписки, телефонных звонков и т. п.
Стандарт постановки и исполнения задач
Стандарт подготовки и проведения совещаний
Стандарт планирования рабочего времени.
12. Наши типичные ошибки в планировании и работе со временем?
Если люди пытаются жить правильно сразу во всех отношениях, появляются проблемы. Искусство эффективного управления задачами состоит в том, чтобы не пытаться решать все проблемы одновременно, а концентрироваться на одной, имея в виду несколько и забыв обо всех прочих. Но для этого нужно создать систему, позволяющую видеть все задачи и оперативно расставлять и изменять приоритеты.
Еще одна ошибка – не формализовать цели. Есть понимание чего мы хотим, куда рвемся. Но четко прописанной, понятной, донесенной до людей цели часто нет.
Важно, что тайм-менеджмент нужно практиковать «без фанатизма», но регулярно. Это как спортзал – нет смысла узаниматься до полусмерти, а потом забросить на месяц. Нужно заниматься понемногу, но каждый день. Когда человек приобретает базовые навыки тайм-менеджмента и практикует ТМ-инструменты пусть понемножку, но постоянно, тогда появляется результат.
13. Команда и время? Ваши советы.
Командный тайм-менеджмент – это отдельная дисциплина, которая лежит на пересечении личного тайм-менеджмента и общего менеджмента. Здесь рассматриваются вопросы взаимосвязи систем личного тайм-менеджмента работников, не находящихся в отношении подчиненности. Т. е. командный тайм-менеджмент отличается от корпоративного меньшей возможностью применения инструментов принуждения. Нужно договариваться, вырабатывать правила уважения к времени друг друга.
14. Тренинги по тайм-менеджменту — кому они не нужны? Тому, кто не хочет развиваться и полностью всем доволен. Ведь тайм-менеджмент – инструмент для тех, кто хочет большего, хочет в рамках отведенного нам краткого времени жизни достигнуть более высоких результатов.
15. Как закреплять навыки таких тренингов потом?
16. Как отбирать кандидатов уже с навыками хорошего управления временем?
Мы используем предельно простой прием: конкурсный отбор на вакансию начинается строго вовремя, двери закрываются, опоздавших не пускают. Таким образом люди, имеющие проблемы с пунктуальностью, автоматически отсеиваются.
17. Смена компании, должности и навыки, знания тайм-менеджмента — легко ли их адаптировать в новой фирме, в новой профессии?
Тайм-менеджмент универсален, хотя, конечно, у каждой профессии есть особенности, например, на госслужбе одна специфика тайм-менеджмента, в бизнесе – другая. Но общий принцип остается единым: начни с определения своих ценностей и целей, и затем выстрой свое расписание и задачи так, чтобы эти цели достигались. Ведь тайм-менеджмент в нашем определении – «технология, которая помогает невосполнимое время нашей жизни использовать в соответствии с нашими целями и ценностями». А какой для этого применять ежедневник, программный продукт или протокол совещания – вопрос вторичный.
Правило «Красного флага»
Правило «Красного флага» — необходимый инструмент проектного менеджмента
Давайте представим ситуацию: инженер занимается сложной технической задачей на протяжение некоторого времени и ему не удаётся самостоятельно найти её решение. Он проводит над задачей час, второй… Так проходит целый день, а решения всё нет. На следующем стендапе он сообщает команде, что должен был завершить задачу за 10 часов, но потратил уже 7 часов и никакого результата не достиг. Коллега из команды отвечает ему: «А ты пробовал такое решение?» И у инженера происходит озарение. Действительно! Теперь задача будет решена. Вот только на неё по-прежнему необходимо 10 часов, а осталось только 3 часа из заявленных изначально. По итогу эстимация будет превышена на 7 часов.
Представили? А теперь давайте попробуем предположить, что нужно было сделать инженеру, чтобы такой ситуации избежать. Логично, что он должен был сразу же обратиться к коллеге. Однако это не всегда возможно, ведь тогда в команде все начнут слишком часто отвлекать друг друга. Ещё один возможный вариант — работать над задачей сверхурочно, однако такая практика быстро приведёт к выгоранию инженера.
В JazzTeam решение для такой важной проблемы закреплено на уровне культуры. С самого начала работы компании был принят стандарт о прозрачности и честности в отношениях как с заказчиком, так и внутри команды. Мы не замалчиваем проблемы, грамотно и своевременно обрабатываем риски. Не создаём видимость идеальной эффективности, а честно рассказываем о возникающих на проекте ситуациях и готовы признать ошибки. Благодаря такому подходу мы никогда не преподносим заказчику неприятных сюрпризов: он всегда в курсе о ситуации на проекте.
Наша концепция управления предполагает, что менеджер — друг для команды, к нему всегда можно обратиться за помощью. Однако мы помним, что у каждого участника команды, в том числе у менеджера, есть свои задачи и приоритеты. Чтобы регламентировать стратегию реагирования на возникающие в процессе работы над задачей сложности, мы ввели специальное правило «Красного флага», о котором подробно расскажем в этой статье.
Обусловленность использования правила «Красного флага» в нашей компании
В компании JazzTeam на ценностном уровне установлена культура декомпозирования и эстимирования задач. Такой подход обусловлен нашими стандартами в управлении проектами: стремлением к эффективному сотрудничеству и оказанию сервиса высокого уровня. Чаще всего мы работаем по контракту Time&Material. Данный вид сотрудничества обычно не предусматривает изначальной оценки всех работ. Иногда в первые итерации может отсутствовать даже список задач, которые необходимо реализовать. Несмотря на это, наши менеджеры готовы взять на себя постановку задач и по запросу заказчика составить их предварительную оценку. Когда список задач составлен, мы декомпозируем и эстимируем каждую задачу проектного плана. В дальнейшем внимательно отслеживаем бюджет и заранее сообщаем заказчику о рисках отклонения от эстимации, предлагаем варианты решения возникшей проблемы. Мы стремимся завершить работы точно в заявленные сроки. Благодаря применению эффективных подходов к управлению проектами и сильному менеджменту отклонение фактически затраченного времени от изначальной эстимации для T&M проектов в нашей компании не превышает 20%.
Для чёткого соблюдения сроков эстимации очень важна ответственность каждого участника проекта. Специалист должен реалистично видеть актуальный статус порученных ему задач и нести ответственность за их успешное и своевременное завершение. Если в процессе работы у сотрудника возникают сложности и появляется риск выйти за рамки заявленной эстимации, он действует по разработанному в компании правилу «Красного флага». Данное правило установлено в JazzTeam на уровне бизнес-процессов и стандартов управления. Каждый сотрудник нашей компании изучает правило «Красного флага» как одну из важных составляющих нашей культуры и всегда чётко следует ему. В том числе, это касается специалистов из подразделений, не связанных непосредственно с разработкой ИТ-продуктов: маркетинга, HR, административного отдела и продаж.
Суть правила «Красного флага»
«Красный флаг» – метафорическое выражение, обозначающее возникновение проблемы, которую необходимо решить во избежание превышения заявленной эстимации. Суть правила заключается в своевременной эскалации на менеджера, отвечающего за прогресс на проекте. Если сотрудник понимает, что не успевает выполнить задачу в заявленную эстимацию, он «бросает красный флаг» — сообщает руководителю о возникших сложностях.
Согласно правилу «Красного флага», о проблеме необходимо сообщить как можно раньше (до наступления дедлайна), чтобы у менеджера было время на необходимые активности: обсуждение ситуации с заказчиком, поиск оптимального решения, перераспределение задач в команде и др. Однако данное правило не подразумевает, что при возникновении проблемы сотрудник сразу же перекладывает ответственность за свою задачу на менеджера. Далее рассмотрим этот вопрос более подробно.
В каких ситуациях применяется «Красный флаг»?
Концепция «Красного флага» в нашей компании применима для любой задачи. Мы заранее обрабатываем даже минимальные риски и не допускаем наступления проблем, негативно отражающихся на проекте. Поэтому для нас очень важна честность и проактивность инженеров в обсуждении статуса задач с менеджером.
Причина для возникновения ситуации, в которой необходимо использовать правило «Красного флага», может крыться не только в недостаточной квалификации сотрудника. Возможно, задача отличается особой сложностью и нетривиальностью или изначально была проэстимирована неверно. В любом случае обратившийся к менеджеру сотрудник никогда не ставится в позицию виновника возникшей ситуации. Наоборот, мы приветствуем осознанность и честность. Вместо того чтобы избегать сложных задач или работать над ними сверхурочно, наши инженеры начинают работу с декомпозиции задач: разбиения на подзадачи длительностью 1-2 часа. Этот процесс позволяет специалистам научиться качественно оценивать задачи и постепенно продвигаться по ним.
В процессе решения задач сотрудники компании JazzTeam вовремя обращаются за помощью к коллегам или руководителю при возникновении сложностей, тем самым удаётся избежать необходимости в переработках из-за невыполненной в течение рабочего дня задачи. Если инженер заранее сигнализирует о проблеме, менеджер становится с ним на одну сторону и разделяет ответственность, помогает преодолеть возникшую сложность.
Какие действия необходимо предпринять до обращения к «Красному флагу»?
Предположим, специалист провёл над задачей 1/10 часть эстимированного времени без результата. Это ещё не повод для срочного оповещения менеджера. В данной ситуации у сотрудника есть альтернативные варианты последующих действий. Если это неопытный специалист, он может обратиться к методичкам компании и проектной документации, самостоятельно изучить дополнительную информацию из доступных источников, попросить помощи у более опытных членов команды. В случае, если над задачей работает инженер уровня Senior или Middle, он всё-таки должен попытаться найти решение: посмотреть на ситуацию с разных сторон, попробовать применить другой подход, посоветоваться с коллегами.
Нет универсальной инструкции, определяющей, когда сотруднику пора обращаться к правилу «Красного флага». Чаще всего, критической точкой является истечение 70% времени от эстимации на задачу без существенного прогресса, но многое зависит от субъективного чутья сотрудника, его опыта, а также контекста ситуации. Например, если задача объёмная, есть смысл эскалировать на менеджера при 50% истраченного времени. Если же задача небольшая и занимает всего 2 часа, необходимо опираться на контекст: в случае, когда результат требуется не срочно, можно в общем порядке обсудить возникший вопрос на ежедневном стендапе команды.
Как правило «Красного флага» улучшает процессы и психологический климат в команде?
Самостоятельная эстимация и ответственность за свои задачи позволяет сотруднику выработать в себе такие качества, как осознанность и реалистичность. Это помогает ему в дальнейшем уверенно добиваться прогресса и спокойно завершать задачи в срок. Умение каждого сотрудника верно оценивать свои задачи положительно влияет на всю команду. Если специалист работает в предлагаемом нашей компанией стиле, грамотно использует декомпозицию и эстимирование, придерживается правила «Красного флага», работа в команде всегда будет идти по плану, без стрессов и конфликтов, необходимости в овертаймах. В случае, если ситуация окажется внештатной и потребует дополнительных ресурсов, заказчик будет предупреждён об этом заранее, что позволит согласовать стратегию реагирования и сохранить с ним хорошие взаимоотношения. Такой подход обеспечивает комфорт и предсказуемость работы для всей команды, позволяет установить здоровый психологический климат и ограждает участников проекта от нервозности.
Выгоды для заказчика
Применение правила «Красного флага» в компании JazzTeam свидетельствует о том, что мы стремимся к установлению доверительных отношений с клиентами и не замалчиваем проблемы. Менеджер проекта открыто обсуждает с заказчиком риски отклонения от эстимации и предлагает варианты реагирования на них. Совместно мы вырабатываем оптимальное решение, которое позволяет выпустить продукт вовремя.
Благодаря использованию правила «Красного флага» в нашей компании невозможны ситуации, когда сотрудник целый день работает над задачей без ощутимого результата. Отводя на исследование по задаче несколько часов в день и постепенно продвигаясь по ней, наши специалисты ежедневно достигают конкретного, демонстрируемого и предсказуемого результата. Мы грамотно распределяем и расходуем ресурсы, тем самым экономим бюджет заказчика.