кпэ что это в росатоме
Управление эффективностью деятельности
Развитие рыночных отношений повышает ответственность и самостоятельность предприятий всех форм собственности в выработке и принятии управленческих решений по обеспечению эффективности их производственно-хозяйственной деятельности. Эффективность деятельности является также предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования, которые стремятся оценить положение предприятия на рынке, его конкурентоспособность и финансовую устойчивость.
Эффективность рассматривают в качестве основного элемента управления, как процесса координирования и объединения рабочей деятельности людей. В прямом смысле эффективность означает умение принимать такие решения, при которых ресурсы не растрачиваются впустую. С этой позиции управление эффективность деятельности определяется как умение «делать все, как требуется».
Система управления эффективностью деятельности (УЭД) существует во многих крупнейших мировых и российских компаниях. Это основной инструмент управления персоналом, позволяющий максимально использовать потенциал человеческого капитала. В атомной отрасли внедрение системы УЭД началось с 2009 года.
Принципы и инструменты УЭД являются едиными для Госкорпорации Росатом и ее организаций, что обеспечивает единые критерии при принятии решений о вознаграждении, горизонтальном и вертикальном перемещении работников, включении работников в планы преемственности и кадровый резерв, составлении индивидуального плана развития.
Цель УЭД – это непрерывное повышение эффективности деятельности работников и эффективное использование их потенциала для достижения стратегических целей Госкорпорации Росатом и ее организаций.
Цель УЭД достигается благодаря формированию единых принципов и инструментов постановки и оценки достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ) работников, а также уровня развития их компетенций.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.
КПЭ устанавливаются на основе стратегии ГК Росатом, стратегических задач, стоящих перед ФГУП «Атомфлот», конкретного влияния работника на результаты деятельности структурного подразделения ФГУП «Атомфлот».
УЭД выполняет такие задачи, как:
Ключевыми документами УЭД являются.
По оценочной форме «Рекорд» производится самооценка и оценка сотрудника непосредственным руководителем. Оценка включает в себя:
Результатом совмещения Карты КПЭ и оценочная форма «Рекорд» является итоговая оценка, которая влияет на размер переменной части зарплаты работника и позволяет определить его следующие карьерные шаги.
Результат управления эффективностью деятельности это:
Для руководителя и отрасли
У каждого работника ФГУП «Атомфлот» есть возможности внести свой вклад в достижение стратегических целей Предприятия и получить перспективы профессионального и карьерного развития.
Реализация системы Управления эффективностью деятельности в ФГУП «Атомфлот» осуществляется при помощи обучающих программ АНО «Корпоративная Академия Росатома» – ведущего образовательного центра атомной отрасли. С этой целью в АНО «Корпоративная Академия Росатома» феврале 2017 года прошел обучение и сертификацию на право проведения тренингов для передачи методологии УЭД сотрудников группы организационного дизайна и мотивации труда ФГУП «Атомфлот» Николай Старовойтов. По итогам 2017 года обучение по программам Управления эффективностью деятельности прошли 94 сотрудника.
Кпэ что это в росатоме
Свежий номер уже доступен
Спасибо!
КПЭ в разрезе: новые подходы к эффективности
Аббревиатура КПЭ знакома каждому. Ключевые показатели эффективности делают схему оценки труда простой и понятной. По каким КПЭ в 2019 году измеряется эффективность работы сотрудников «Росатома», от высших менеджеров до линейных руководителей, с какой целью были введены лодочные показатели и к какой общей цели эти «лодки» стремятся, нам рассказали специалисты по развитию отраслевой системы мотивации.
Без системы управления эффективностью трудно представить развитие любой крупной российской и международной компании. Как бы системы ни различались, их суть одна — связать задачи, значимые для организации, с оценкой и вознаграждением сотрудников.
В «Росатоме» ключевые показатели эффективности для гендиректора определяет наблюдательный совет. На их основании формируются карты КПЭ руководства из топа‑30, затем — карты руководителей дивизионов, предприятий и подразделений и т. д. Карты КПЭ топа‑30 утверждают на стратегических советах и на сессии под председательством гендиректора «Росатома».
В 2019 году в картах КПЭ высших руководителей отрасли будет не более семи показателей — за счет этого вес каждого становится более значимым. Рассмотрим, что еще изменилось в основных показателях эффективности руководства уровня топа‑30, дивизионов и организаций.
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Командные — отражающие достижение целей госкорпорации и ее организаций. Ежегодно гендиректор госкорпорации, руководители управляющих компаний и организаций определяют единый командный показатель для всех работников, имеющих карты КПЭ.
Функциональные — отражающие достижение целей и выполнение задач функциональных направлений деятельности госкорпорации и управляющих компаний. Ответственными за функциональные КПЭ являются руководители функций в госкорпорации и в отраслевых организациях.
Декомпозированные — их устанавливает непосредственный руководитель либо другой руководитель по согласованию с непосредственным руководителем. Декомпозиция — это разделение исходного КПЭ на два и более показателей так, чтобы достижение КПЭ нижестоящих работников обеспечивало КПЭ вышестоящих.
Оценка руководителя — степень удовлетворенности непосредственного или другого руководителя тем, как работник выполнял свои задачи в течение года.
Для топа‑30
Основной командный показатель госкорпорации (см. «Критерии эффективности»), как и в прошлом году, — ССДП, скорректированный свободный денежный поток. На примере семейного бюджета это разница между доходами и обязательными расходами (еда, одежда, коммунальные услуги и т. д.).
Повлиять на этот показатель может либо увеличение дохода компании (продавать больше и дороже), либо уменьшение расходов (экономия). Чем выше ССДП, тем больше возможностей вкладывать деньги в развитие: инвестиционные проекты, новые разработки. И конечно, в вознаграждение сотрудников. Каждый сотрудник работает на рост ССДП — например, обеспечивая исправность генерирующего оборудования на станции, больше общаясь с клиентами и увеличивая продажи, производя детали без брака и т. д.
По лодочным показателям будут оценивать эффективность дивизионов или предприятий, которые работают в связке без разделения ответственности и нацелены на достижение общего бизнес-результата. Например, к ССДП в одной «лодке» плывут инжиниринговый и машиностроительный дивизионы. К нему же, в другой «лодке», — горнорудный и топливный.
Лодочные показатели позволяют оценить результат работы и функциональных направлений госкорпорации. Например, у всех руководителей направлений доля лодочных бизнес-показателей (портфель зарубежных заказов, условно-постоянные затраты, интегральный показатель по новым продуктам и др.) занимает в карте КПЭ до 40 %. Подобная практика применяется в большинстве крупных компаний мира.
Важнейший показатель — соблюдение сроков и стоимости сооружения (СиС). В этом году он установлен в картах КПЭ всех руководителей топа‑30. Но кроме руководителей влияют на сроки и стоимость специалисты — например, осуществляя своевременные закупки или поставку оборудования.
Для руководителей
Основной показатель эффективности для руководителей дивизионов и ключевых организаций отрасли, связанных с проектами сооружения, — это соблюдение сроков и стоимости. Причем для руководителей профильных компаний он может составлять до 80 %. Этот показатель обязательно включается в карты руководителей предприятий машиностроительного дивизиона, «Русатом Оверсиз», «Русатом автоматизированные системы управления», «Русатом энерго интернешнл» и т. д.
КАЛЕНДАРЬ КПЭ
Максим Шаруненко
Начальник отдела по КПЭ и развитию отраслевой системы мотивации
— Когда журналисты пришли в НАСА и спросили уборщицу, в чем специфика ее работы, она ответила: «Я помогаю запускать ракеты на Луну». В той же логике разработаны командные показатели «Росатома». Так, ССДП — это результат совместной работы, которую все в отрасли ведут в течение года. Достижение нужного показателя позволяет направлять средства на развитие компании и сотрудников. Это важнейший показатель, поскольку госкорпорация находится на этапе большого роста, делает существенные инвестиции в традиционные и новые направления бизнеса.
Игнатюк: cистема КПЭ Росатома может стать примером для госкомпаний
МОСКВА, 5 дек — РИА Новости. Система ключевых показателей эффективности, используемая госкорпорацией «Росатом», может стать примером оценки работы для других российских госкомпаний, считает начальник аналитического отдела ЗАО «ИК Энергокапитал» Александр Игнатюк.
«Использование ключевых показателей эффективности при оценке деятельности руководства компаний — это широко распространенная мировая практика. И если в частном бизнесе основным критерием эффективности работы топ-менеджмента обычно служит положение компании на рынке, то когда речь идет о государственных компаниях (которые могут быть монополистами в своей сфере в силу объективных причин), такие индикаторы, как ключевые показатели эффективности, помогают оценить, насколько верно руководство компании выбрало путь развития, насколько эффективно оно использует имеющиеся ресурсы», — сказал Игнатюк РИА Новости.
Систему ключевых показателей эффективности уже несколько лет используют в Росатоме, напомнил Игнатюк.
«Полагаю, что практика Росатома, как крупнейшей государственной высокотехнологической компании, обеспечивающей эффективное использование финансовых ресурсов, может стать примером для других госкомпаний. Госкорпорация не только является эффективной компанией с точки зрения расходования государственных средств, но и работает на имидж конкурентоспособного производителя высоких технологий на международной арене», — сказал эксперт. По словам Игнатюка, от эффективности работы Росатома и зависят доходы его топ-менеджмента.
«Программа ключевых КПЭ была введена в Росатоме по инициативе руководства госкорпорации. В число показателей входят сокращение затрат и сроков строительства, объем портфеля зарубежных заказов, объем выручки по новой продукции. Наблюдательный совет Росатома утверждает КПЭ в начале года и оценивает по ним эффективность работы госкорпорации и ее руководства», — отметил Игнатюк.
Новости предприятия
21.04.10: О КПЭ из первых рук
Сегодня перед российской атомной отраслью стоят огромные задачи, выполнение которых требует выстраивания механизма планирования и контроля. Одним из его инструментов является внедрение такой системы, как ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые с каждым годом будут охватывать все новые категории работников атомной отрасли. О том, как будут оцениваться КПЭ по итогам 2010 года, нам рассказала начальник отдела Департамента управления персоналом Анна БОБРОВА.
Зачем нужно КПЭ
-Обозначьте, пожалуйста, главные цели внедрения КПЭ.
-Для успешного выполнения задач, стоящих перед корпорацией, необходимо, во-первых, внедрить стратегию корпорации в индивидуальные цели работников. Во-вторых, обеспечить предоставление сотруднику обратной связи по его эффективности. КПЭ – это цели работника, которые измеряют эффективность его работы и служат критерием оценки эффективности деятельности за отчетный период. В госкорпорации отчетным периодом является календарный год. Система ключевых показателей эффективности – это не только совокупность КПЭ работников госкорпорации, но это и устанавливаемые принципы постановки этих показателей, и методы их оценки.
-Приведите примеры целей, которые могут быть сформулированы в КПЭ.
-Например, EBITDA, доля общеуправленческих затрат в выручке, выработка продукции на 1-го работника и т.д. Важно понимать отличие целей работника от стандартов его деятельности. Стандарты описываются в должностной инструкции. Например, заместитель директора по персоналу в соответствии со своей должностной инструкцией обязан обеспечивать контроль за своевременным и правильным ведением кадрового делопроизводства и предоставлением кадровой отчетности. За это он получает заработную плату. А премия по результатам выполнения КПЭ выплачивается за конкретные достижения. Например, если он обеспечил внедрение новых проектов в области управления персоналом, добился существенного повышения эффективности и качества своей работы и т.д.
-Как устанавливается КПЭ, исходя из чего?
-КПЭ устанавливается, исходя из уровня должности, организации – является ли человек работником госкорпорации, управляющей компании или предприятия. При формулировании КПЭ действуют основополагающие принципы, важнейшим из которых является то, что КПЭ нижестоящих руководителей должно обеспечивать КПЭ вышестоящих руководителей. Механизм этот называется декомпозиция КПЭ. Причем декомпозиция не означает, что КПЭ в той формулировке, в какой они поставлены перед вышестоящим руководителем, должны спуститься его подчиненному. Формулировка КПЭ трансформируется в соответствии с конкретной деятельностью, выполняемой данным руководителем. Например, руководителю поставлены КПЭ «повышение производительности труда». Своему финансовому директору руководитель, скорее всего, декомпозирует данный КПЭ как «сокращение затрат на управленческие расходы», а своему заместителю по коммерческой деятельности данный КПЭ будет декомпозирован, скорее всего, как «увеличение выручки от реализации продукции предприятия». Эти КПЭ будут помогать директору выполнять его показатель по повышению производительности труда.
Работа над ошибками
-Какие советы вы можете дать тем сотрудникам предприятий, которые разрабатывают КПЭ?
К сожалению, карты КПЭ на предприятиях далеко не всегда формулируются корректно. КПЭ должны соответствовать пяти важнейшим принципам.
1. КПЭ должен быть конкретным и сформулирован так, чтобы его понимал не только тот, кто устанавливает, но и тот, кому он устанавливается. Иначе в конце года может выясниться, что тот, кто выполняет этот КПЭ, понял этот показатель совершенно иначе.
2. КПЭ должен быть измеримым, либо в цифрах, либо в конкретных качественных показателях. Если этого не будет, в конце года тот, кому КПЭ установили, будет доказывать, что он все выполнил, хотя на самом деле результат ожидался совершенно иной. Например, цель, сформулированная как «укрепление финансовой службы на предприятии» не является конкретной и измеримой, потому что не ясно, что значит «укрепление» и как его можно измерить.
3. КПЭ должен быть достижимым. И если работник, которому устанавливается КПЭ, заранее знает, что он не сможет его выполнить, такая ситуация его не только не будет мотивировать, но, наоборот, демотивирует.
4. КПЭ должен быть согласованным, он должен соотноситься с целями более высокого уровня, способствовать эффективному взаимодействию между разными подразделениями. Цели разных подразделений нужно согласовывать между собой и приводить к одному ожидаемому результату.
5. КПЭ должен быть определен во времени. В нашем случае – год. Но для части проектов, которые отражены в КПЭ, это может означать более короткий период. Например, мы ожидаем, что в этом году некоторые организации перейдут на единую унифицированную систему оплаты труда (ЕУСОТ) не в конце года, а с 1 июля или с 1 сентября. Тогда для них КПЭ «Переход на ЕУСОТ» устанавливается с конкретным указанием срока выполнения.
Приведу еще несколько примеров некорректного формулирования КПЭ. Встречается такой показатель – «участие в совещании по реорганизации предприятия». Конечно, совещания – это важно, они требуют времени и усилий, но насколько этот КПЭ связан с целями более высокого порядка? Ведь участие в совещании не гарантирует достижение результата, ориентированного на повышение эффективности и производительности организации. Еще пример КПЭ – «Качественное и своевременное предоставление данных». Часто инициаторы данного КПЭ предлагают определить минимальный уровень КПЭ, при достижении которого выплачивается часть премии, как «предоставление данных не в полном объеме и с задержкой». Будет ли считаться задержка предоставления данных, например, на 10 месяцев, выполнением КПЭ? Стоит ли вообще премировать работника за то, что он не вовремя и не в полном объеме предоставляет отчетность?
-Какое количество предприятий в этом году перейдет на КПЭ?
-В этом году мы собираем карты КПЭ от всех организаций, входящих в периметр финансовой консолидации.
На кого распространяется КПЭ
-Какой уровень работников получит карты КПЭ в 2010 году?
В 2010 году должны быть разработаны карты для всех директоров предприятий и их заместителей. В госкорпорации и управляющих компаниях карты будут разработаны до уровня начальников отделов. По мере перехода предприятий на ЕУСОТ карты будут разрабатываться для тех работников, которые были переведены на новую систему оплаты труда – в структуре заработной платы у них появится КПЭ. Этим объяснятся и то, что КПЭ вводится только для директоров и их замов – в 2009 году они были переведены на ЕУСОТ. Однако никто не мешает руководителям разработать карту КПЭ для своих подчиненных. Это хорошая управленческая практика.
-А рабочие на предприятиях?
-Данная система в большей степени относится к управленческому персоналу, в меньшей степени – к рабочим должностям. Чем выше уровень должности, чем выше процент премии, который выплачивается по КПЭ. Чем ниже должность – тем выше постоянная часть зарплаты, которая зафиксирована в трудовом договоре.
-А можно вообще не получить премию по итогам года?
-Можно, если цели не выполнены. Кроме того, существуют так называемые отсекающие КПЭ, связанные с выполнением ГОЗ или ФЦП или с соблюдением норм техники безопасности на производстве. Если эти цели не выполнены, руководитель не получит премию, даже он выполнил все остальные цели.
-Как быть, если изменилось содержание работы?
-Ничего страшного в этом нет. Карта КПЭ разрабатывается не для конкретного человека, а для должности. Например, заместитель директора по науке. И если человек, который занимал эту должность, ушел, а вместо него пришел другой, разрабатывать заново карту не надо. Ведь цели предприятия не поменялись. Однако бывает так, что цели могут потерять актуальность. Тогда в течение года проводится их коррекция. Другое дело, что такие изменения должны проводиться в исключительных случаях, так как очень важно, чтобы при разработке карт КПЭ руководители ориентировались на среднесрочный или долгосрочный период. Стратегические цели нельзя планировать на месяц или два. Когда разрабатывается карта, нужно иметь в виду длительный период – год в нашем случае, и постараться качественно сформулировать ожидания от деятельности своего подразделения на предстоящий период.
-Что такое функциональные и проектные КПЭ?
-Функциональные КПЭ – это цели, которые устанавливает вышестоящий руководитель по так называемой сквозной функции. Касается это таких направлений как финансы, кадры, информационные технологии, пресс-служба, безопасность, закупки, управление имуществом. Проектные КПЭ связаны с реализацией стратегических проектов, которые важны для отрасли или для конкретного предприятия и устанавливаются тем, кто непосредственно вовлечен в выполнение проекта.
Вера ФИЛАТОВА
Недоумения пост о зарплатах
Любопытный документ опубликовали в одном из пабликов г.Железногорска (Красноярский край) о зарплатах руководства на предприятиях Росатома.
Обратите внимание, это за 2017 год. Думаю, эти цифры можно смело увеличить процентов на 10%, чтобы понимать сегодняшний уровень зарплат.
А теперь посмотрим сколько же там зарабатывают инженеры. Далеко ходить не будем, идем на сайт с вакансиями, смотрим Горно-химический комбинат г.Железногорск:
Это цифры еще с учетом НДФЛ, так что от них надо отнять еще 13%.
У меня вопрос только один: а зачем? Зачем такой чудовищный разбег между зарплатами сотрудников на государственном предприятии?
Я не против чтобы хорошо платили на госпредприятиях, но почему только руководству?
А высококвалифицированный инженер стоит перед выбором, идти на завод или продавцом в Евросеть.
Пост без рейтинга, но сотрудникам Росатома будет интересно, наверное.
сам работаю в контуре росатома много лет.
Зарплата в росатоме зависит от грейда + понятие среднемесячная заработная плата включает в себе годовой бонус за выполнение КПЭ.
на 8 грейде бонус уже примерно 360 тысяч рублей.
На 7 грейде уже больше 500 000 тысяч.
Получить разовую премию в контуре Росатома почти нереально (только действительно за серьезные заслуги в отрасли), 13 зарплаты тоже нет.
В итоге зарплата + вот этот бонус, который может быть уменьшен в два раза если предприятие не выполняет план.
ну планы тоже разные.
вот к примеру мой кпэ
Остальные показатели мелкие (по 5-10%) все перечислять не буду.
У генерального директора этих показателей может быть под 50 штук. И на 95% из них он никак не может повлиять.
там допустим есть такие показатели как «инвестиционная деятельность».
И тп и тд. + чаще всего если что то плохо то как правило меняется генеральный директор. Это расстрельная должность + много нервов.
По единицам можно посчитать из 360 компаний отрасли тех Генеральных которые сидят на своих должностях больше 3 лет.
уровни отличаются между компаниями.
Какой минимальный грейд?
блин писал писал, нажал эксейп и все куда то ушло, заново придеться)
+ так же еще есть такое понятие как исн (индивидуальная стимулирующая надбавка) Что то типо ежемесячной премии к окладу. ИСН не влияет ни на годовой бонус, ни на выплату по больничным листам и прочее. исн от 0 до 100 (еще пару лет назад можно было иметь больше 100% но потом вышел приказ что 100% это максимум)
+ еще всякие выплаты по инфляции.
Я сейчас работаю в турции, строим аэс аккую.
в итоге средняя заработная плата считается как:
зарплата = оклад + исн + процент инфляции ( в турции он в этом году 18,82)
годовой бонус = от моего грейда примерно 4-5 окладов (это если все хорошо, но на строящейся аэс как правило всегда все хорошо)
оклады взяты в среднем по москве. по области они сильно отличаются. У меня в москве зарплата главного специалиста была примерно как у начальника управления где нибудь в саратове.
нет, потому что зарплаты не конкретизированные, без фамилий, должностей и прочего
Можно с вами как-то связаться? Я сейчас нахожусь в процессе трудоустройства на САЭС, хочу задать всего 1 вопрос. Можете написать мне на почту temuk116@gmail..com
Также грейды в регионах отличаются по уровню зп друг от друга, т.е 8 грейд мск/десногорска не равен 8 грейду в удомле например.
Что-то у вас там грейды наоборот. Доход должен расти с ростом грейда, а не наоборот.
2 грейды = этого его первые заместители.
Лига юристов. Очень нужна помощь или совет!
Магазин закрывается. Сейчас там ликвидация. Скоро объявят банкротство.
Зарплата не выплачена. Ликвидатор говорит, что как только все продадут, заплатят налоги и т.д, и если что- то останется, то выплатят работникам зарплаты. А может и не останется ничего.
Некоторые работники собираются в суд.
Некоторые сомневаются, а есть ли смысл?
Ведь если фирма банкрот, то и денег у них нет.
Даже если выиграем суд, а у фирмы нет денег, то мы ничего не получим.
И только зря потратим деньги на адвоката и т.д.
Как поступить правильно в данной ситуации?
Идти в суд или нет?
Заранее спасибо всем, кто откликнулся!
Снижение оплаты в ночное время магаданским медикам
Сотрудники магаданской станции медицинской помощи записали видеообращение Владимиру Путину. По их словам, региональное правительство в следующем году планирует в три раза снизить оплату работы в ночное время из-за нехватки бюджетных средств.
Просьба не проходить мимо, не поставив плюсик. Пост без рейтинга.
Ковид-госпиталь в г. Сысерть и зарплата, которой лишают персонал
Мой друг, как и многие сегодня врачи, работает в больнице, которую перепрофилировали под ковид-госпиталь, рассказал очень интересную историю о том, что у них сегодня там происходит и с его разрешения публикую. Также этот текст он разослал в местные СМИ.
Для ЛЛ «поставили нового руководителя (заместителя глав. врача), который решил урезать всем законные зарплаты и выставлять приоритеты по лечению заболевших не исходя из тяжести, а исходя из собственных корыстных предпочтений»
Если этот текст читают те, кто работали или работают до сих пор в ковидных больницах, то они поймут, о чем идет речь.
28 мая (период первой волны) нашу больницу перепрофилировали под оказание помощи больным ковид инфекцией и проработали мы до 15 августа.
В этот период весь персонал получал стандартную заработную плату, которая была до ковида + федеральные выплаты, которые начислялись всем, кто работает в ковиде. Для этого достаточно было подписать соглашение на работу в ковидной больнице.
Все было хорошо, с нагрузкой справлялись, все сотрудники были довольны зарплатой за такой нелегкий труд.
1 октября, с приходом второй волны, нашу больницу перепрофилировали вновь.
Только в этот раз нагрузки стало больше, т.к. степень тяжести поступивших больных выросла многократно.
Самый первый звоночек прозвенел тогда, когда пришел новый руководитель (заместитель главного врача), ему 28 лет, год назад окончил ординатуру, опыта, как вы понимаете, нет совсем.
Такая ответственная работа (даже вне ковида) и человек, скажем, с улицы просто кем-то поставлен.
За какие заслуги? Откуда? Для чего?
Спрашивается, как он попал на такую ответственную должность без опыта? Сказать точно не могу, но известно, что его семья не из бедных (ни на что не намекаю). Да, как бы это ни звучало, но все выглядит именно так, как вы подумали. Нам тоже не хотелось в это верить.
Вернемся ко второй волне. Больницу вновь перепрофилировали под лечение ковид пациентов, весь персонал заставили подписать ЗАДНИМ числом доп. соглашение к трудовому договору (второй звоночек?). Без подписания данного документа работать не допускали. А так как это единственное место работы для людей, то выбора не было, ближайшая больница находится в Екатеринбурге (примерно 50 км.), да в такое время надо еще постараться трудоустроиться. Поэтому подписали автоматически. Кредиты, ипотеки никто не отменял.
А теперь самое интересное. То, что из себя представляет доп. соглашение все узнали, когда получили зарплату. Ту З/П, которую нам платит БОЛЬНИЦА (не путать с федеральными выплатами) сократили практически в 3 раза, в зависимости от ЛОЯЛЬНОСТИ руководства.
Мы составили коллективное письмо руководству на предмет низкой заработной платы и высокой нагрузки.
Однако наши требования были проигнорированы. На инициативных лиц обрушилось негодование руководства и начались массовые гонения НЕДОВОЛЬНЫХ.
Т.е., еще раз: новый руководитель, который появился непонятно откуда, решил всему персоналу просто урезать зарплату, сославшись на то, что вы итак уже деньги получаете (федеральные выплаты), поэтому радуйтесь и не суйте нос куда не надо.
В связи с этим мы подготовили и завтра направим обращения в СК и Прокуратуру Свердловской области.
Дополнительно отмечу следующее.
Руководство, через чаты Whatsapp, назначает дорогие препараты типа «К******» (вдруг сочтут за рекламу) избранным пациентам, также требует принудительные ежедневные отчеты по избранным пациентам.
Курация «особенных» отнимает очень много времени, хотя для нас, как врачей, нет разницы кто чей родственник, друг, брат и т.д.
P.S. Много персонала болеет на ногах с температурой выше 38 и с отрицательными мазками ПЦР на ковид (без положительного мазка больным ковид ты не считаешься). Люди работают на износ и получают взамен желание руководителей сэкономить на их зарплате и разделять пациентов по соц. статусу, а не по тяжести состояния их здоровья.
От себя тоже желаю всем здоровья, друг мой, тег мое, так заведено.
2013 год. Мне лет 19-20. Поехала работать «барменом» ( я стояла за стойкой, наливала пиво, пыталась готовить алкогольные коктейли, так же в ассортименте были чипсы и всякие закуски) в горный алтай на турбазу.
Работала по знакомству, своего начальника не знала, лишь позже с ним познакомилась, звала я его дядя Саша. И он оказался адекватным и хорошим мужиком. График работ был с 8 до 22, порой до 2 ночи. Получала я за месяц около 50 тысяч. Еда бесплатная ( хоть сколько раз в день), проживание бесплатное. Да, у меня не было выходных. Я работала три месяца: с июня по август, я уставала, но не жаловалась, потому что знала, что получаю на тот момент хорошие деньги ( мне казалось, что это были большие деньги, я никогда столько нигде не получала, ведь я была студенткой). Да и я настолько сильно сдружилась с дядей Сашей, что мне было приятно работать в таких тяжелых условиях. Если я сильно уставала вечером, могла спать до 10-12 дня. Дядя Саша сам наливал чаи, пиво гостям, я просыпалась и приступала к работе.
Было здорово. И это время вспоминаю с теплом. Этот комментарий о добром и хорошем начальнике. Звал работать в следующие два года, но у меня были другие планы на лето.
Ответ на пост «Реформа здравоохранения»
Доброго времени суток всем.
Да что ж с этим миром не так?
Проснулся, утренний моцион, кофе вместе с пикабу, и тут это.
21К зп ЧЕЛОВЕКА СПАСАЮЩЕГО ЖИЗНИ, который терпит неадекватов, наверняка рискует своей жизнью и скорее всего работает посуточно!
Реформа здравоохранения
UPD к посту есть вопросы: #comment_156712070
Открытое письмо генеральному директору АО «Концерн Росэнергоатом»
[intro для Pikabu: Да, им отправила, и в Спортлото – тоже. Да, сейчас – «без рейтинга». Хотя это и не по мне: даже на первый пост, где откровенно говоря, одни сопли и вопли я не ставила «без рейтинга», потому что считаю, что каждый имеет право высказать свое мнение, в том числе и минусами. Но сейчас мне очень нужна ваша поддержка – я хочу быть услышанной! да, в этом посте не много конкретики, но я могу подтвердить пруфами каждое свое слово и обосновать каждый вопрос и претензию. Помогите донести письмо до адресата!]
Здравствуйте, Андрей Ювенальевич!
Меня зовут Валентина. Мой муж, Гончаров Александр Викторович работает в ООО Ленмонтаж – генеральном подрядчике на строительстве ПАТЕС в городе Певек, ЧАО. Это амбициозный и знаковый проект для нашей страны, и я горжусь тем, что мой супруг вносил свою посильную лепту целых четыре недели. Однако написать вам меня побудила не распирающая радость от причастности к грандиозному, а ненормальная ситуация, сложившаяся в связи с производственной травмой моего мужа, которую он получил еще шестого января сего года в Певеке.
Александр, выполняя порученную работу в ЗРУ 110Кв, провалился в пол, пролетел 11,5 метров и получил тяжелейшие травмы. Его непосредственное руководство в попытке скрыть НС нарушило все мыслимые и немыслимые законы, в том числе и здравого смысла.
Откровенно пользуясь тяжестью ситуации и «прессингуя» нас (Сашу, пока он находился в Певекской больнице, и меня в Санкт-Петербурге) сотрудники ООО Ленмонтаж убеждали поменять показания на выгодные им, и переквалифицировать производственную травму в бытовую. А когда не вышло, ООО Ленмонтаж не нашел в себе сил сделать все, как того требует закон, и начал творить откровенную чушь, рассчитывая, по-видимому, что никто и вчитываться не будет в их креатив.
В акте Н-1, составленном ООО Ленмонтаж и подписанном начальником штаба строительства и производителями работ моему мужу вменяется в вину, что он не был пристегнут к страховке. При этом в объяснительной Ленмонтажа от 23.04.2019 для ГИТ по ЛО признается, что никакой страховочной линии там и не было. Специалисты по ТБ и ОТ, и ИТР Ленмонтажа старательно избегают ответа на вопрос: почему перепады по высоте (дыры в полу закрытые решетками и засыпанные снегом) не были ограждены и почему внезапно была демонтирована страховочная линия?
В попытке скрыть факты работники ООО Ленмонтаж дали максимально невнятные показания в стиле «никто ничего не видел, но Гончаров сам дурак» и более того, существенно поменяли место происшествия: полностью убрали снег, так, чтобы дыру и подходы к ней было прекрасно видно. А когда эта бездарная фальсификация обнаружилась (есть много других фото, в частности следственной группы СК), свалили вину на ветер «южак». Не удосужившись даже прогноз погоды проверить.
В сухом остатке, Андрей Ювенальевич, должностные лица, ИТР и специалисты по охране труда Ленмонтажа нарушили все правила ТБ при строительстве и ведении высотных работ, и самым нелепым образом пытаются свалить вину на сотрудника, пострадавшего от их безалаберности и профнепригодности.
Со временем выясняется, что задание Гончарову все-таки было дано, что ни знаков, ни ограждений на том тех.этаже отродясь не было, что никакого инструктажа на рабочем месте от ИТР с указанием и контролем огородить опасные зоны не было, что страховка при передвижении по этажу не была предусмотрена, поскольку визуально никаких перепадов по высоте видно не было (ближайший – метрах в 2-3 от места падения).
Действия коллег моего мужа не вызывают у меня особого удивления – человек слаб: не многие умеют признавать вину с чувством собственного достоинства, делать выводы и жить дальше. Но если они не смогли взять себя в руки и работать и на страх, и на совесть, над ними есть еще люди – например, супервайзер от Заказчика, концерна Росэнергоатом, Руководитель группы инспекций ОТ и ТБ.
Но увы: ваш сотрудник, человек, который по своим должностным обязанностям следит за соблюдением техники безопасности на вверенном участке, вместо того, чтобы пресечь этот цирк с конями на корню, предпочел его «не заметить».
И он также подписал Акт Н-1, находясь на том же самом участке, имея возможность контролировать и вмешиваться лично. Но единственное, что он нашёл нужным подчеркнуть в своем «особом мнении», это: в акте Н-1 нет ссылок на нарушенные Госты и СНиПы. Добавьте!
Все это, по сумме содеянного, делает вашего сотрудника соучастником преступления – на равных с друзьями из Ленмонтажа он пытался замять НС, искажал факты, обвинял моего мужа, и затягивал расследование. И откровенно говоря, все попытки подтасовок и сокрытия фактов имеют под собой только одну причину – и Ленмонтаж, и ваш сотрудник отводят внимание от того, что на ТБ на участке забивали давно и планомерно. И чтобы это не было так очевидно, «эксперты», от мнения которых зависит судьба и моего мужа в том числе, на прямые вопросы дают очень косые ответы:
Я не инженер-строитель, но, пожалуй, могу ответить на вопрос точнее эксперта: посмотрев на фото с места происшествия следственной группы и слегка погуглив (5 минут делов), я нашла размеры минимального прохода в ЗРУ:
4.2.90. Ширина коридора обслуживания должна обеспечивать удобное обслуживание установки и перемещение оборудования, причем она должна быть не менее (считая в свету между ограждениями): 1 м — при одностороннем расположении оборудования; 1,2 м — при двустороннем расположении оборудования.
Значит, если внутренняя ширина прохода 1 м, а вент. решетки визуально (даже с учетом моего гуманитарного глазомера) равны по ширине этому коридору, там точно больше требуемых для использования страховки 2х метров. Quod erat demonstrandum, товарищ эксперт. Но, конечно, померить рулеткой было бы проще. Только вот никому это, Андрей Ювенальевич, кроме меня и не нужно.
Прошу вдуматься в ситуацию: получив отказ на «просьбу» поменять показания, весь ИТР чукотской стройки во главе с начальником штаба строительства и при деятельной поддержке питерских коллег сляпали топорную легенду, подали в ГИТ по ЛО и для уголовного следствия не имеющие к делу документы (например, наряды-допуски и ППР с отсутствующими страницами, главами и Приложениями), и … alles klappt!
Я прошу вас разобраться в ситуации и дать адекватную оценку действиям своего ген.подрядчика и собственного сотрудника.
Возглавляемая вами организация – одна из (увы) немногих российских компаний, которыми наша страна может гордиться по праву, и которая имеет мировую известность и авторитет. Не позволяйте, пожалуйста, людям на местах забывать, что их ответственный подход к работе – вклад в общее дело и прямо влияет на репутацию АО «Концерн Росэнергоатом». Noblesse oblige 😉