координация и контроль в чем разница

10.12.202314.04.2022 admin 0 Comments

Координация и контроль в системе менеджмента

Содержание теорий мотивации в электронном виде

Мотивация деятельности в менеджмента

Виды мотивации

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

Этапы мотивационного процесса

Существует разделение на содержательные и процессуальные теории мотивации.

— Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление.

— Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

Содержательные теории мотивации анализируют совокупности потребностей, которые оказывают наибольшее влияние на мотивацию труда человека:

• теория иерархии потребностей А. Маслоу;

• теория ERG К. Альдерфера;

• теория двух факторов Ф. Герцберга;

• «теория X» и «теория Y» Д. МакГрегора;

• теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

Процессуальные теории мотивации:

• теория ожидания В. Врума;

• теория А. Портера и Э. Лоулера;

• теория постановки целей;

• теория равенства (справедливости);

• теория партисипативного управления

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Цель внутреннего контроля – информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия последующих эффективных решений.К функциям внутреннего контроля относят[1]:

Источник

7.7. Координация и контроль в менеджменте

Контроль как особая функция управления представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Это фундаментальный элемент процесса управления. Чрезвычайно важно со стороны менеджеров поставить перед организацией правильные и достижимые цели, но еще важнее направлять работу подчиненных на достижение этих целей.

Управленческий контроль проводится в три стадии, последовательно осуществляемые во времени руководителями всех уровней. Эти стадии (их можно назвать и видами управленческого контроля) принципиально отличаются друг от друга не только по времени проведения, но и по своему содержанию и целевому назначению, что видно из табл. 7.5.

Виды управленческого контроля

Предварительный контроль, как видно из табл. 7.5 и следует из самого его названия, проводится до начала работ по реализации плана. Объектами его проверки являются ресурсы, необходимые для выполнения запланированных мероприятий (материалы, финансовые ресурсы, кадры исполнителей), а также готовность подразделений и исполнителей выполнять принятые в организации правила, процедуры, линии поведения. Целью предварительного контроля является создание материально-технических, финансовых и организационных предпосылок для успешного выполнения предстоящих работ.

Текущий контроль представляет собой проверку состояния работ по реализации плана. Руководитель через некоторые, обычно заранее установленные промежутки времени проверяет, что фактически сделано к моменту проверки его подчиненными и что должно быть сделано по плану. При этом не просто фиксируется состояние работ. Руководитель обсуждает с подчиненными возникающие вопросы, встретившиеся трудности, намечает необходимые меры для ликвидации отклонений от плана, если таковые обнаружены, помогает избегать осложнений в будущем. При необходимости уточняется план действий, устраняются ошибки, выявляются резервы для сокращения затрат всех видов ресурсов и т. д.

Заключительный контроль производится после завершения работ, после выполнения намеченного плана. Обычно это делается спустя некоторое время. Руководителям и подчиненным надо дать время «остыть», чтобы спокойно проанализировать и осмыслить проделанную работу, посмотреть на нее как бы со стороны. Необходимо прежде всего объективно оценить достигнутые результаты и сопоставить их с намеченными, проанализировать причины расхождения и выявить достоинства и недостатки самого плана, успехи и упущения организации в процессе реализации плана.

В процессе проведения каждого из трех видов управленческого контроля четко прослеживаются три этапа, а именно: подготовка (первый этап); собственно проверка, т. е. измерение и оценка результатов работ (второй этап), и принятие необходимых корректирующих действий, т. е. принятие руководителем необходимого решения, обусловленного результатами проверки (третий этап).

На первом этапе процесса контроля происходит установка стандартов, т. е. конкретных поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб возникших отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Для выработки эффективного решения, устраняющего нежелательные отклонения результатов функционирования систем от намеченных, менеджер должен действовать по определенному алгоритму, а именно:

• оценить точность информации об отклонениях и при необходимости произвести повторную проверку, в том числе и реалистичность самих стандартов;

• установить причину отклонений, собрав и изучив необходимую информацию;

• сформулировать проблему решение которой устраняет причины отклонений;

• сформулировать ограничения, которые должны быть учтены при решении проблемы;

• сформулировать альтернативные варианты решения проблемы;

• оценить альтернативные варианты;

• выбрать лучший (оптимальный или предпочтительный), т. е. принять решение.

Эффективный контроль, способный обеспечить достижение целей организации, должен:

1) иметь стратегическую направленность;

2) быть ориентированным на результаты;

3) соответствовать контролируемому виду деятельности;

4) быть своевременным;

5) быть достаточно гибким, напористым и приспосабливаться к происходящим изменениям;

6) быть простым с точки зрения тех целей, для которых он предназначен;

7) быть экономичным.

Важной функцией управленческого контроля является разработка системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ по результатам деятельности как организации в целом, так и каждого подразделения аппарата управления. Поэтому осуществление управленческого контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности, и проведение их анализа.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Управленческий портал Югры

Кадровый капитал Югры

10 советов, как стать успешным руководителем

Марк де Турк

10 советов, как стать успешным руководителем

Дорогие друзья, сегодня мы хотим поделиться с Вами советами Марка де Турка. Почему? Потому что его советам следуют такие компании как Mazda, Toyota, Renault, СPMG, DHL, DAEMON, CISCO, HITACHI, Johnson & Johnson, европейские офисы страховой группы Alians и др. А один из последних проектов Марка – модернизация болгарской государственной структуры (построение системы эффективного управления в Правительстве Болгарии), результатом которой стала реорганизация правительственной структуры, создание нового министерства по персоналу и коммуникации и внедрение новой системы оценки объективности персонала, что в три раза снизило отток молодых специалистов за границу. Благодаря этому Болгария получила разрешение на вступление в Евросоюз…

10 СОВЕТОВ, КАК СТАТЬ УСПЕШНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ

ЧТО НЕОБХОДИМО РУКОВОДИТЕЛЮ, ЧТОБЫ БЫТЬ УСПЕШНЫМ ЛИДЕРОМ

Во-первых, у лидер а должен быть особый ментальный настрой – он должен продолжать смотреть в будущее, какова бы ни была реальность в настоящем. Он должен быть способным ставить цели, которые примет большинство людей, которых он хочет повести за собой. Он должен быть способен открыто сообщать свою цель людям, которых он хочет повести за собой. Эта цель должна быть в деталях, чтобы все люди могли понять ее с легкостью.

Без этого нет лидер ства. И даже более того. Если у лидер а возникает ощущение, что он не может смотреть в будущее, как следствие и с его организацией и с его командой будет что-то не в порядке. Чем более он становится «пожарником» в своей компании, тем меньше он способен смотреть в будущее.

К сожалению, на сегодняшний день многие лидер ы реагируют, опираясь на точку зрения в прошлом. У многих менеджеров и лидер ов, когда они сталкиваются с кризисной ситуацией, есть тенденция зафиксироваться на настоящем, а у некоторых даже – на прошлом. И таким образом, они реагируют и принимают неправильные решения.

Лидер должен быть способен посмотреть на реальности, существующие в настоящем и НЕ СЛУШАТЬ слухи торговцев хаосом, которые заставляют его вернуться в прошлое и реагировать.

Ему нужно смотреть на ФАКТЫ, на то, как идут дела в его компании в соответствии с РЕАЛЬНЫМ ФАКТИЧЕСКИМ ИНСТРУМЕНТОМ МОНИТОРИНГА, который основан на РЕЗУЛЬТАТАХ.

Лидер должен иметь способность видеть положительную энергию в тех ситуациях, с которыми он сталкивается, использовать эту положительную энергию (так как даже у проблем бывают положительные причины их возникновения). Лидерство подобно «серфингу на хороших волнах».

Люди не машины. Инженер получает зарплату за то, что находит недостатки в оборудовании. Лидеру платят за то, что он использует положительные моменты (положительные намерения) людей. И когда он находит эти моменты, он использует их для всеобщего блага.

Лидеру нужен хороший коммуникатор, который делает так, чтобы его цель была принята другими людьми. Это такой человек, который сообщает цели и намерения лидер а и оргполитику на все уровни.

ПО КАКИМ КРИТЕРИЯМ ПОДБИРАТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Итак, если вы хотите нанять действительно настоящего лидер а, вам стоит очень внимательно посмотреть на него с точки зрения: БЫТЬ – ДЕЛАТЬ – ИМЕТЬ. Также вы смотрите, насколько у человека большое понимание других.

ЧТО ЗНАЧИТ «ХОРОШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»

Первое и важное действие любого руководителя – это выбрать тех людей, которые согласны и действительно хотят работать с вами. Только когда у вас есть такие люди, в которых вы уверены, вы ставите перед ними задачи. Это значит, вы даете этим людям возможность контролировать определенные вещи в вашей организации. И роль хорошего руководителя заключается в том, чтобы координировать деятельность команды. Обратите внимание, координировать, а не контролировать.

И делать это при помощи цифр и фактов, т.е. статистических показателей, которые показывают руководителю, развивается ли тот или иной сотрудник, остается ли он на том же уровне или его работа ухудшается. Если в профессиональном плане сотрудник улучшается, босс говорит: «Ты молодец!» Когда сотрудники не развиваются в профессиональном плане и не показывают все лучшие и лучшие результаты, руководитель должен попытаться понять, в чем причина. Он не наказывает их, не штрафует их, но только пытается выяснить, почему тот или иной сотрудник неэффективен.

Стоит отметить, что 80% людей на рабочем месте имеют положительные устремления и внимание хороших руководителей должно быть направлено на них. От оставшихся 20% руководитель должен постараться вежливо и корректно избавиться. Если ему это удастся на 100%, он станет кем-то наподобие революционера в области человеческих ресурсов.

ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ «КОНТРОЛЬ» ОТ «КООРДИНАЦИИ»

Самый важный момент здесь заключается в том, что руководитель никогда не должен выполнять работу за своих подчиненных, т.е. не перенимать их функции. Здесь мы имеем дело с контролем.
Руководитель должен быть способен составить план, скоординировать деятельность каждого члена команды и установить цели для каждого сотрудника индивидуально. При этом эти цели должны быть сформулированы настолько хорошо, насколько это возможно, чтобы можно было их измерить в количественном выражении.

Таким образом, руководитель будет способен отследить, своевременно ли сотрудники выполняют поставленные задачи и внесены ли они в планы сотрудников. Координация существует для того, чтобы заставить людей смотреть в одном и том же направлении. Все остальное является контролем, а не координацией.

КОГДА НАДО ПООЩРЯТЬ, А КОГДА НАКАЗЫВАТЬ

Для людей очень важно иметь цели, которые можно легко измерить. Это лежит в основе философии управления. И в дальнейшем вы можете увидеть, соответствуют ли результаты заданному направлению. Если это имеет место быть, вы поощряете это некоторым образом. Если же результаты не соответствуют заданному направлению, значит, сотрудника не поощряют.

Факт того, что сотрудника не поощряют, тогда как поощряют всех остальных – уже сам по себе является наказанием. Более того, даже не будет иметь смысла и оснований для какого-то более жесткого наказания, чем это.

КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ

КАК УДЕРЖАТЬ И ЧЕМ МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКА-ПРОФЕССИОНАЛА, ЗАИНТЕРЕСОВАННОГО В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

Ответ на этот вопрос очень прост – я делаю таких людей моими партнерами. У меня с этим нет проблем. Мне нравится быть в команде с людьми, которые в чем-то лучше меня. Может быть, это и есть то, что называют хороший менеджмент.

КАКОЙ ПРОЦЕНТ СВОЕГО БЮДЖЕТА КОМПАНИЯ ДОЛЖНА ВЫДЕЛЯТЬ НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Это зависит от организации и ее бизнеса, от предлагаемых ею услуг. Если компания большая, предлагает консалтинговые или инновационные услуги, то тренинг и обучение – очень важны. Если же компания производит более традиционные продукты, тренинг и обучение также важны, но бюджет будет значительно ниже, чем для первого типа компаний. В моей компании я определил, что 10-20% бюджета должны тратиться на обучение и развитие персонала.

КАКОЕ ВЛИЯНИЕ СОЦПАКЕТЫ ОКАЗЫВАЮТ НА РАБОТУ СОТРУДНИКОВ

Я уверен в том, что людей лучше всего мотивируют цели, честный и корректный менеджмент, честная и корректная оценка, открытая коммуникация и уже в последнюю очередь пакет социальных преимуществ.

Приведу вам пример. Если у вас хорошая команда, открытое общение и хорошее управление, людям будет нравиться то, что они делают в небольшой промежуток времени. Конечно, если им приходится работать вместе более долгое время, им придется зарабатывать деньги, чтобы выживать и т.д.

Я думаю, что соцпакет нужно подбирать индивидуально, т.к. некоторые люди предпочитают деньги, другие – какие-то внешние вещи, как статус; третьи – заботу о детях; четвертые – обучение и профессиональное развитие. Я убежден, что соцпакет не должен быть усредненным и общим для всех сотрудников. В этом направлении нужен индивидуальный подход.

ПОРТРЕТ «ИДЕАЛЬНОГО СОТРУДНИКА» И «ИДЕАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ»

Да, идеальный руководитель заботится о людях, должен обладать харизмой, которая стимулирует людей вокруг него следовать его энтузиазму. Также он должен быть достаточно умным, чтобы давать точную и корректную оценку ситуации.

Идеальный сотрудник – это человек, который может работать в команде, хочет и берет на себя ответственность за свою работу, и достаточно общителен.

Источник

Координация и контроль в системе менеджмента

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

В рыночной экономике управление организациями называется менеджментом. Объектом управления здесь является экономически самостоятельная организация, осуществляющая свою деятельность в любых отраслях, различных сферах экономики. Одной из задач менеджмента является формирование структуры организации, которая наилучшим образом соответствует миссии организации, ее целям и задачам, которая также позволяет нормально обеспечить все виды взаимодействий внутри организации (трудовые, финансовые, материальные и т.д.).

Современный менеджмент — это классическая теория управления. С одной стороны, есть все основания полагать, что менеджмент — это наука, поскольку менеджмент характеризуется объяснительной функцией, систематичностью и упорядоченностью знаний, предсказуемостью и четкой логической организацией. С другой стороны, есть все основания полагать, что управление — это искусство, потому что мы живем в очень сложном, быстро меняющемся мире, в котором законы, по которым существует и развивается мир, подвержены изменениям. Попытки представить наши взгляды в виде жестких схем и правил неизбежно приводят к искажениям и упрощениям, а значит, к иллюзиям и непониманию, а затем и к ошибкам. Человек познает мир не только через знания, но и через эмоции, чувства, образы, интуицию и все то, что нельзя формализовать в терминах и рекомендациях.

Поэтому управление — это и наука, и искусство.

В упрощенном понимании, менеджмент — это способность достигать поставленных целей, используя рабочую силу, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски «руководство» — это функция, способ деятельности по руководству людьми в различных организациях. Менеджмент — это также область человеческих знаний, которая помогает реализовать эту функцию. Ведь менеджмент как коллектив менеджеров — это определенная категория людей, социальный класс тех, кто выполняет работу по управлению.

Слово «менеджмент» имеет несколько значений. Менеджмент — это управление чем-то или кем-то. В этом случае управление осуществляется менеджером — лидер ом. В России менеджеры постепенно заменили начальников и директоров, поскольку у них больше функций. В обязанности менеджера входит не только непосредственное управление человеческими ресурсами, но и постоянный мониторинг рынка, изучение спроса, продажа продукции, организация обучения сотрудников и т.д. Во втором значении слово «менеджмент» означает эффективное, поэтапное достижение целей организации посредством планирования, организации и контроля.

Теория управления бизнесом имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия.

Управление бизнесом требует разносторонних знаний, исследовательского подхода, стратегического и вариативного мышления, организационных навыков, коммуникативных навыков, самостоятельности, инноваций, предпринимательства. Теория менеджмента интересна тем, что она постоянно развивается. Ни одна из двух компаний не имеет абсолютно одинаковых моделей управления, потому что методы управления постоянно адаптируются к изменениям на рынке. Профессионализм и интуиция руководителя являются важными элементами успешного управления, как и вовлеченность коллектива в дела компании.

Актуальность квалификационной работы заключается в том, что менеджмент рассматривается как процесс, поскольку работа по достижению целей с помощью других людей — это не разовое действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Они называются функциями управления. Каждая функция управления также является процессом, поскольку состоит из ряда взаимосвязанных действий. Процесс управления — это совокупность всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: Планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция — это широко используемое понятие в философии, биологии, математике и других науках.

Понятие и содержание функций менеджмента

Современный менеджмент основан на использовании системного анализа и синтеза, компьютерных технологий для сбора, передачи, обработки и хранения информации. Содержание менеджмента определяется составом функций и процессов управления, выполняемых в организации.

Модифицированное и уточненное теориями систем и ситуационным подходом, представление управления как процесса является наиболее широко принятой моделью управления [1.с. 35].

Исходя из этого подхода, содержание процесса управления рассматривается в его функциях, которые понимаются как совокупность общих управленческих задач, решаемых при создании и функционировании организации. Это такие задачи управления, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики деятельности (сферы, отрасли, цели и т.д.) и составляют содержание любого процесса управления. Многообразие организаций, их сложность и разнообразие условий деятельности делают чрезвычайно трудной любую попытку типизировать по ним процессы управления и регламентировать состав функций управления.

Однако систематизация функций управления необходима любой организации для дифференциации управленческих задач, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления в организациях.

Функции управления — это изолированные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс управления (Приложение А).

В теоретических работах и на практике используются различные подходы к систематизации функций управления.

Предвидеть — изучить будущее, разработать программу действий.

Организовать — построить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться — пускать в ход работников предприятия.

Координировать — соединять, интегрировать, объединять все действия и усилия.

Контроль — наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и данными инструкциями.

В 20 веке содержание функций и названия некоторых из них значительно изменились. Это связано с изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции управления можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или специальные функции).

Базовые функции являются основополагающими для всего процесса управления, а конкретные функции отражают специфику конкретной управленческой деятельности сотрудников. Их изучают специальные дисциплины:

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражает основные функции. Они являются общей предпосылкой для управления общественными и социально-экономическими процессами.

Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной. Самым важным изменением этого периода в области менеджмента стало отделение от собственности и появление профессионального менеджмента.

Функциональное управление впервые было введено Тейлором, который предложил заменить старый аппарат новым управленческим персоналом. Тейлор ввел в организацию управления два новых отдела: отдел планирования и отдел кадров. Расширение круга задач для повышения уровня ответственности администрации.

Идеи функционального управления и принцип единоначалия были объединены Анри Файолем. В его теории управления есть две части: Первый относится к пониманию функций. Второе — это понимание принципов. По Файолю, функция определяет сферу деятельности, ответственность и компетентность менеджера. Это ответ на вопрос, что делает менеджер.

Сущность функции координации

Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов — планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на приказы и запросы органов власти.

Обычно один из сотрудников — назовем его/ее исполнителем — готовит первый вариант документа. Копии направляются для обратной связи заинтересованным руководителям, а иногда и в другие организации. Исполнитель готовит резюме отзывов, соглашаясь с одними комментариями и не соглашаясь с другими.

Затем созывается так называемая примирительная встреча, на которую приглашаются все те, с чьим мнением не согласен исполнитель. В результате обсуждения по некоторым позициям достигается компромисс, и возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа, с учетом оставшихся возражений, принимает генеральный директор или совет директоров, то есть высший орган власти в организации.

Организация информационного потока имеет огромное значение для эффективной организации. Она должна быть достаточной, но не чрезмерной.

С помощью всех форм коммуникативных связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единообразие и координация действий менеджеров и всех этапов процесса управления, представленных соответствующими функциями.

Необходимость координации доказана многими исследователями. В случае строгого горизонтального и вертикального разделения труда координация деятельности приобретает особое значение. Необходимо создать формальные механизмы координации, иначе совместная деятельность будет невозможна, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточены на обеспечении своих собственных интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координации является формулирование и доведение до сведения всех сотрудников целей организации и каждого ее подразделения по отношению к этим общим целям. В принципе, каждая функция управления играет определенную роль в координации деятельности организации. Менеджеры всегда должны спрашивать себя, что они делают для обеспечения координации специализированного разделения труда.

Контроль — это процесс обеспечения достижения целей организации. Он необходим для выявления и решения проблем до того, как они станут слишком серьезными, а также может быть использован для содействия успешному выполнению работы.

Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и внесения корректировок, когда достигнутые результаты значительно отклоняются от установленных стандартов.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из наиболее важных характеристик контроля, которую следует учитывать с самого начала, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально не просил его об этом.

Контроль является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация не могут рассматриваться полностью отдельно от контроля. Фактически, все они являются частью общей системы управления данной организации. Это становится более понятным, когда мы узнали о трех основных видах контроля: предварительном, предварительном и последующем. Все эти средства контроля схожи по своей реализации, поскольку преследуют одну и ту же цель: обеспечить, чтобы фактический результат был максимально приближен к требуемому. Они отличаются только сроками реализации.

Процесс контроля

Превентивные меры контроля обычно реализуются в виде конкретных политик, процедур и правил. Он применяется в основном по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно принимает форму проверки работы подчиненного его непосредственным руководителем. Заключительный контроль осуществляется после завершения работы или по истечении отведенного на нее времени.

Текущее и окончательное управление основано на обратной связи. Системы управления в организациях имеют открытый цикл обратной связи, поскольку руководитель, являющийся внешним элементом системы, может вмешиваться в работу системы, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

В процессе контроля можно выделить три четко различимых этапа: разработка стандартов и критериев, сравнение фактических результатов с ними и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе предпринимается ряд различных действий.

Первым этапом процесса мониторинга является установление стандартов, т.е. конкретных, измеримых целей с временными рамками. Для контроля необходимы стандарты в виде показателей эффективности деятельности подразделения управления по всем его ключевым направлениям, которые устанавливаются в процессе планирования.

Второй шаг — определение шкалы допустимых отклонений путем сравнения показателей эффективности с заданными стандартами. Согласно принципу исключения, только значительные отклонения от установленных стандартов должны приводить в действие систему контроля, иначе она становится неэкономичной и неустойчивой.

Следующий шаг, измерение результатов, обычно является самым трудоемким и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с установленными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять.

Эти действия могут быть изменениями некоторых внутренних переменных системы, изменениями стандартов или невмешательством в работу системы.

Люди являются важнейшим элементом контроля, как и всех других уровней управления. Поэтому менеджеру следует учитывать поведение людей при разработке процедур контроля.

Конечно, тот факт, что контроль оказывает сильное и прямое влияние на поведение, не должен удивлять. Руководители часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы повлиять на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство руководителей знают, что процесс контроля может быть использован для позитивного влияния на поведение сотрудников, некоторые из них не знают, что контроль может также вызвать непреднамеренные нарушения в поведении человека. Эти негативные явления часто являются побочными продуктами видимости системы управления.

Средства управления часто оказывают сильное влияние на поведение системы. Плохо спроектированные системы контроля могут вызвать поведение сотрудников, т.е. они будут стремиться выполнить требования контроля, а не достичь своих целей. Такое влияние также может привести к распространению неверной информации.

Проблем, возникающих в результате воздействия системы контроля, можно избежать путем установления разумных, приемлемых стандартов контроля, установления двусторонней связи, установления жестких, но достижимых стандартов контроля, избегания ненужного контроля и вознаграждения за достижение установленных стандартов контроля.

Мотивация персонала и клиентов предприятия

Требуемая компетентность персонала, выполняющего работу, влияющую на качество продукции, указывается в должностных инструкциях и рабочих инструкциях.

Цель обучения персонала — обеспечить компанию квалифицированными кадрами и внедрить их обучение в производство.

Привлечение и мотивация персонала к эффективной и результативной работе — одна из самых важных частей работы. Суть мотивационной функции заключается в том, чтобы персонал компании выполнял свою работу в соответствии с возложенными на него правами и обязанностями и в соответствии с принятыми управленческими решениями.

Согласно теории Маслоу, все человеческие потребности можно разделить на пять групп. Расположив потребности в строгой иерархической структуре, Маслоу показал, что потребности низшего уровня (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного внимания. Прежде чем потребность следующего уровня станет самой сильной детерминантой поведения человека, потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена (и обязательно полностью). Социальные потребности — потребности в принадлежности к человеческому сообществу, группе людей. Гигиенические факторы: Условия труда, социальные отношения, стиль управления компанией, оплата труда, социально-психологический климат в компании были наиболее важными мотивирующими факторами. Менеджер должен составить список гигиенических и особенно мотивационных факторов и позволить сотрудникам самим определить и указать, что они предпочитают.

Особая роль была отведена стимулированию как функции, связанной с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов. Стимулирование позволяет сотрудникам улучшить результаты своей работы. Эта функция служила для морального и материального продвижения работников в зависимости от качества и количества выполненной работы. Кроме того, эта функция обеспечивала заинтересованность в высокой эффективности работы всей компании. Это означает создание условий, при которых работник в результате активного труда работал бы более эффективно и производительно, то есть выполнял бы больший объем работы, чем было оговорено ранее.

Каждой компании необходим механизм внешнего влияния на рабочее поведение сотрудников. Данный механизм в ООО «Торпу» реализован в следующей системе стимулов к труду.

Руководство ООО «Торпу» использует как материальные, так и моральные стимулы. Средствами материального стимулирования в компании являются достойная заработная плата и постоянные денежные поощрения.

Стимулы мотивируют людей к работе, но сами по себе недостаточны для продуктивной работы. Система символов и мотивов должна опираться на определенный фундамент — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять определенный круг задач за заранее оговоренное вознаграждение. В этой ситуации не остается места для стимулов. Это область контролируемой деятельности, и здесь действуют мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение установленных требований.

С потерей материальных благ должно быть связано как минимум два таких наказания: частичная выплата заработной платы или увольнение. Работник должен знать, какие требования предъявляются к нему, какую компенсацию он получит, если будет строго их выполнять, и какие санкции последуют, если он их нарушит.

Дисциплина содержит элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако граница между контролем и стимулированием условна и подвижна, поскольку сотрудник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и рассматривать их как собственные нормы поведения. Система мотивации вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, поскольку мотивация труда эффективна только в том случае, если органы управления знают, как достичь того уровня, который они оплачивают. Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, но и побудить его работать лучше (более того), что обусловлено условиями труда.

Заключение

Практически в каждой компании можно найти примеры, когда реализации хорошо продуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая откладывала их выполнение или отдавала приоритет решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь между стратегией и структурой лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления компанией.

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и все они требуют коммуникации, обмена информацией для получения информации, необходимой для принятия правильного решения и понимания этого решения другими членами организации. По этой причине, а также потому, что эти две характеристики связывают все четыре функции управления и делают их взаимозависимыми, общение и принятие решений часто называют взаимосвязанными процессами.

Принятие решений — это то, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самом широком смысле это основное содержание работы менеджера.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинного масштаба проблемы является наличие достаточной, точной информации. Единственный способ получить такую информацию — это общение.

Общение — это процесс обмена информацией и ее значением между двумя или более людьми.

Принципы менеджмента выражают требования к системе менеджмента, структуре, организации и процессу.

Принципы менеджмента широко и повседневно реализуются в методах управления: экономических, административных, социально-психологических и образовательных, от которых во многом зависит успешная деятельность менеджера.

В данной работе процесс управления предприятием был рассмотрен на основе анализа деятельности ООО «Торпу», осуществляющего промышленное рыбоводство в естественных водоемах, в том числе в прудах.

Существующая структура управления компанией, распределение полномочий, наличие планирования, организации, мотивации и контроля в управлении данной компанией, позволит руководству достичь своих целей и реализовать на практике свой стратегический план.

Структура управления питомниковым бизнесом — это форма разделения задач между сотрудниками, при которой деятельность осуществляется посредством соответствующих обязанностей, направленных на достижение поставленных целей.

После анализа основных методов управления, используемых в работе данной компании, сделан вывод, что генеральный директор является главным лицом, принимающим управленческие решения. Основной задачей директора является достижение фактических конечных результатов деятельности. Он правильно определяет, уточняет свои цели, ставит задачи перед сотрудниками, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер постоянно контролирует цели и результаты их достижения. В процессе управления происходит постоянный процесс согласования и определения взаимной согласованности целей и результатов.

Разработанные предложения по совершенствованию методов управления ООО «Торпу» показывают, что эффективное управление возможно только при использовании экономических, административных, социально-психологических и педагогических методов управления.

Управление экономикой требует четкости и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других сферах деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления, по сути, неразделимы и образуют единую систему рычагов, которые ведут развитие предприятия к конечной цели и позволяют достичь ее кратчайшим и наиболее экономичным путем.

Список литературы

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

Источник

Онлайн портал info.epubbooks.ru

координация и контроль в чем разница

Координация и контроль в системе менеджмента

7.7. Координация и контроль в менеджменте

Читайте также

6.5. Конфликтность в менеджменте

Координация действий

Роль реинжиниринга в стратегическом менеджменте

Координация или инициативность?

Мотивация, координация и подотчетность