коэффициент полезности сотрудника что это
Оценка суммарной полезности сотрудника
Насколько справедлива в вашей компании оценка вклада сотрудников в данный момент?
Как сейчас в вашей компании обосновывается высокая зарплата того или иного сотрудника?
Как обосновывается (если это делается, конечно), низкая оплата труда некоторых сотрудников или должностей.
Многие руководители считают, что справедливость текущей системы вознаграждения может быть оценена, как удовлетворительная и выше. Тут вот в чем загвоздка. Дело не в том, как справедливость вознаграждения оценивает сам руководитель. Имеет значение только оценка сотрудника, который работает и получает то самое вознаграждение. Каждый сотрудник может точно понять, насколько компания справедлива по отношению к нему.
Как работает сотрудник, если считает систему оплаты справедливой? Вероятно, он захочет:
Развиваться в профессиональном плане, потому что это позволит в дальнейшем сохранить свое рабочее место. Он будет учиться с большим рвением, потому что знает, зачем ему новые знания.
Проявлять лояльность и готовность к жертвам ради компании, потому что это воспринимается, как естественная плата за справедливое вознаграждение.
Похвалиться перед друзьями, потому что у них в компании все по другому. Друзья с интересом слушают истории о том, что вознаграждение бывает справедливым, и просят посодействовать в трудоустройстве в такую замечательную компанию.
А что в ситуации прямо противоположной? Как будет вести себя сотрудник убежденный, что система оплаты труда несправедлива?
Он с легкостью оправдает свою кражу или иное действие наносящее ущерб компании. Верите?
Он с легкостью перейдет в другую компанию даже если будет уверен, что и в другой компании оплата также не справедлива, зато она больше. Пусть и на две копейки. Верите?
Стоит ли продолжать этот список?
Теперь пара слов о том, как реализуется связь между концептом «справедливость» и вознаграждением за труд?
Вам не кажутся эти правила странными?
Вы говорите, что первые два более-менее странные, хотя и привычные, последнее правило: про связь результативности и оплаты, то это совершенно здравое. Так думают многие из вас.
А мне все три правила кажутся странными и вот почему.
Каждое правило является демонстрацией причинно-следственной связи. И каждое правило утратило, так называемый, усилитель связи. Эта, ныне утраченная, часть правила должна объяснить почему связь между причиной и следствием существует.
Давайте восстановим справедливость и вновь произнесем фразы в полной, а не сокращенной форме.
Усилитель связи это фраза-уточнение: «и, следовательно, этот сотрудник приносит больше пользы для компании».
Второе правило должно звучать так: «Чем дольше стаж работы, и, следовательно, этот сотрудник приносит больше пользы для компании, тем выше оплата труда».
Третье правило должно звучать так: «Чем выше результативность, и, следовательно, этот сотрудник приносит больше пользы для компании, тем выше оплата труда».
Давайте поговорим о важности обратной связи подробнее.
Что такое обратная связь?
Начнем с метафоры.
Землекоп копает канаву. Вспотел копая, и подсчитывает, сколько он уже заработал, так как он находится на сдельной оплате.
И вот в середине рабочего дня к землекопу подходит начальник и говорит:
— Ты отвратительный работник! Разве можно так копать! Кто тебя копать учил! Ты вообще не туда копаешь!
Вы учили своих руководителей давать обратную связь подчиненным?
— Получая обратную связь и реагируя на нее, сотрудник становится лучше, полезнее, ценнее. Обратная связь должна давать сотруднику шанс на исправление своего поведения.
Обратная связь не должна заставлять сотрудника чувствовать себя ничтожным.
Предлагаемая нами оценка полезности позволяет устроить соревнование между любыми сотрудниками: продавец может в степени своей полезности соревноваться с бухгалтером, начальник отдела может вызвать на соревнование секретаря генерального директора. Каждый сотрудник выполняет свою работу, но полезность, как общий знаменатель, позволяет найти единицу измерения, которая позволит сказать: сотрудник «А» на 15% полезнее сотрудника «Б».
Что эта фраза означает для сотрудника «А»?
Что эта фраза означает для сотрудника «Б»?
Что эта фраза означает для руководителя компании, который стремится справедливо вознаграждать усилия каждого сотрудника?
А что может означать фраза
Это еще и на командообразование поработает, если вы понимаете что я имею в виду.
Теперь обсудим наиболее распространенные вопросы:
— По каким критериям оценивается суммарная полезность сотрудника?
— В основе критериев оценки находятся корпоративные принципы. Это означает, что нет единого для всех списка критериев оценки полезности. Разрабатывая политику оценки, компания сначала решает, что для нас важно, другими словами определяет руководящие принципы. Потом, когда принципы ясны и компания признает, что тот из сотрудников, кто им неукоснительно следует, достоин большего вознаграждения создается карта оценки. Следующим важным этапом является внедрение оценки полезности.
— Что делать, если в компании нет сформулированных принципов из которых должны проистекать критерии оценки?
— Это как раз повод сформулировать принципы. Это как раз тот момент, когда и высшее руководство и все сотрудники, наконец, понимают, зачем нужны корпоративные принципы.
Этапы внедрения оценки полезности сотрудника (ITVE)
Концептуальные основы ITVE
Представленный ниже текст статьи будет иметь для вас смысл и пользу, если вы верите, так же, как и мы, в три предпосылки:
— Пользу сотрудника можно оценить (если подойти к этому делу с умом).
— Сотрудник работает на компанию и потому сотрудник должен быть полезен компании, а не непосредственному руководителю или кому-то персонально. Полезность сотрудника должна оцениваться с точки зрения компании в целом. Позже мы поговорим о том, как это делать.
— Большинство профессий не может оцениваться по достижению результата, и должно оцениваться по точному следованию предписанному стандарту деятельности. Эта предпосылка, должно быть, настолько непривычна для большинства, что мы не ожидаем от вас немедленного согласия. Мы чуть позже обсудим ее и постараемся убедить вас в своей правоте.
Поговорим о деталях, если есть согласие на уровне предпосылок.
О том, что «полезность» можно и должно оценивать в баллах.
Давайте разберем на примере.
Так, значит, наш продавец должен быть и результативным, и клиентоориентированным. Этого достаточно, чтобы быть полезным?
Итак, продавец, чтобы быть полезным, должен быть результативным, клиентоориентированным и лояльным. Для начала неплохо, хотя поработать еще есть над чем. Сейчас перечень критериев оценки соотносится с профессией. Отметьте: при оценке полезности других профессий, возможно, будут выбраны другие критерии.
Теперь надо соотнести критерии с текущими задачами и корпоративной культурой. Делается это так, помня о том, что критерий оценивается в баллах от 1 до 9. Определяем круг задач и выполнение самых простых задач относим к баллам от 1 до 3, задачи средней сложности от 4 до 6, задачи повышенной сложности от 6 до 9 баллов. Это, как вы понимаете, схема, а не догма. Вернемся к примеру с продавцом. Какие задачи продавца отнести к баллам от 1 до 3? В зависимости от стоящих задач и корпоративной культуры это могут быть:
— ведение базы данных,
— наведение порядка в торговом помещении,
— продажа товаров стоимостью до 500 рублей (средний чек).
Так же критерии надо соотнести с корпоративной культурой. Если вы считаете, что отличный продавец должен улыбаться покупателям, приравняйте улыбку 7 баллам по клиентоориентированности. Хорошее решение? Да, если только вы не хотите, чтобы улыбались все продавцы и всегда. Поэтому, если вы хотите этого, то улыбку надо соотнести с 1 баллом по клиентоориентированности.
Давайте в этом месте статьи поговорим о четвертой предпосылке. О том, как понять, что должно оплачиваться: достижение результата или точное следование предписанному процессу.
Оплата по результату возможна исключительно тогда, когда сотрудник волен решать поставленные задачи любым способом, который он посчитает эффективным. Кто же этот сотрудник? Очевидно, в эту немногочисленную группу попадает предприниматель, ведущий собственный бизнес на свой страх и риск. Топ-менеджер, которому предоставлена свобода выбора путей решения поставленных собственником задач. Кто же еще? Да вроде бы всех перечислил, никого не забыл.
Продавец. Как его работу можно оплачивать по результату, если на результат влияет: местоположение магазина (не он выбирал это месторасположение), ассортимент (не он определял ассортимент), цены (не он определял цены), уровень сервиса (о! это от продавца зависит) и другие факторы. Мысль вы поняли.
Руководитель магазина, напринимав кучу решений, сваливает ответственность за результат на продавца, и это справедливо? Нет. Это одна из двух причин, по которой оплата по результату редко действительно мотивирует. Продавец видит, как мало от него зависит, видит, что многие факторы, определяющие результат, находятся вне его влияния, он видит, что он крайний, и это, конечно, его демотивирует.
Правильное решение таково. Руководитель, действительно определяющий слагаемые результата:
— определяет поведение, которое должно быть на каждом уровне управляемой им структуры для достижения успеха. Это еще называется так: определяет стандарты деятельности подчиненных, они же правила, порядок выполнения задач и т.д.
— принимает на себя ответственность за эффективность принятого стандарта деятельности.
— обучает подчиненных правильной реализации стандартов работы.
— увязывает выполнение стандартов работы и вознаграждение.
— создает петлю обратной связи, задача которой контролировать соблюдение стандартов работы и осуществлять коррекцию, если они не соблюдаются или недостаточно эффективны.
Подавляющее большинство профессий не могут оцениваться и вознаграждаться по результату. Вот космонавт, давайте вознаграждать его по результату! Конечно, от его усилий зависит миссия, но вознаграждаться все-таки должна его способность выполнять стандарты полета. Ну, не он выбирал топливо! Не он выбирал время и способ запуска ракеты! Не он выбирал поставщика болта, соединяющего блок «А» с блоком «Б». Космонавту предписано регламентами делать то и делать это. Вот и давайте его оценивать по способности соблюдать регламенты. Это совсем не мало, ведь выполняя регламенты, полезный космонавт будет руководствоваться переданными ему в процессе обучения приоритетами. Он будет заботиться об экономичности усилий! О безопасности! Будучи лояльным, космонавт не будет пользоваться ресурсами ракеты в личных целях.
Руководитель перекладывает ответственность на подчиненных, если, принимая решения, влияющие на результат, не определяет стандарты выполнения работы, предоставляя это на откуп подчиненным. А кто знает: его подчиненные лояльны? Если нет, то можно представить, насколько высокие стандарты они себе установят. Позиция руководителя такова: «Я предоставил вам возможности добиваться результатов и пообещал вознаграждать ваши успехи, так что действуйте, как знаете. За отсутствие результата потом головой ответите!»
Почему руководители настойчивы в том, что оплата «по результату» единственно верная и никакой другой нам не надо, а оплата по критериям оценки полная глупость и средневековье?
Во-первых, когда ответственность за результат возложена на подчиненных, руководитель всегда может сказать, что они и виноваты. А возможность отвести от себя критику дорого стоит, и зачем нам лишаться этой возможности, переходя на оценку за процесс?
Во-вторых, чтобы оценивать подчиненных по выполнению стандартов, руководитель должен их (стандарты) выбрать (определить, разработать) и обучить им подчиненных.
Подавляющее большинство сотрудников и рады бы оцениваться по результатам, но в силу специфики их деятельности результат их деятельности не очевиден или находится вне их возможностей управления. А теперь посмотрите на доминирующую точку зрения: считается, что вознаграждение по результату прогрессивно и сильно мотивирует. А по мне, как руководитель начинает говорить, что хочет мотивировать подчиненных по результату (не предоставляя при этом им управления слагаемыми успешного результата), так я знаю, что передо мной тот, кто хочет уйти от ответственности, когда возникнут проблемы с эффективностью бизнеса.
Попытка вознаграждать за результат приводит к тому, что интернет наполнен вот такими запросами:
При подобной постановке вопроса ответа не найти, а теперь подумайте, что, если оплачивать выполнение процесса. Что нам для этого надо?
1) Критерии правильной и полезной (с точки зрения компании) работы сотрудника службы снабжений. Одного критерия «дешевизна закупки» недостаточно, как вы понимаете. А какие включить еще? Извините, что отвечу вопросом на вопрос: «А какова корпоративная культура компании?»
2) Стандарты выполнения работы. Их, как вы уже знаете, должен определить руководитель. Он, конечно, может поручить написание кому угодно, но ответственность за то, по каким стандартам работают сотрудники, все равно нести ему лично.
3) Сотрудники должны быть обучены работать по стандартам. Обучить должен руководитель.
4) Руководитель должен увязать выполнение стандартов и вознаграждение.
Теперь поговорим о второй предпосылке, о том, что польза сотрудника должна оцениваться с точки зрения компании в целом. Где она, эта общекорпоративная точка зрения? Это точка зрения главного босса? Владельца?
Общекорпоративная точка зрения, она же корпоративная культура точнее всего проявляется в корпоративных приоритетах. Что важно для компании в целом? У вас нет такого понятия, как компания в целом? У вас нет представления, какие приоритеты важны для компании в целом? А зачем тогда вы читаете эту статью? Ведь это равносильно тому, что человек интересуется, чем кормить коня, до того, как решил, нужен ли ему конь!
Вы читаете статью для общего развития? Или из чувства солидарности или протеста?
Прежде чем вы сможете понять и оценить полезность сотрудника, вы должны понять приоритеты вашей компании. Понять, а не придумать красивые. Понять, а не позаимствовать у Форда. Понять, а не помечтать на тему «ах, хорошо было бы если бы. ».
Когда вы поняли приоритеты компании в целом, необходимо каскадировать их, точно так же, как каскадируются большие задачи уровня предприятия в задания каждому сотруднику. До какого уровня каскадировать приоритеты компании?
Сначала в приоритеты департамента (отдела).
Потом, весьма вероятно, приоритеты отдела будут каскадированы в приоритеты групп и/или должностей
Давайте снова разберем это на примере.
Производственно-торговая компания, которая производит и продает стеклопакеты для жилых помещений. Руководитель решил понять приоритеты своей компании. Он начал с того, что записал задачи, стоящие перед компанией, начав с самой важной:
1) Удержание имеющейся доли рынка,
2) Снижение издержек,
3) Обновление транспортного парка,
4) Проведение корпоративного Нового года.
Представление о стоящих перед компанией задачах не дает представления о ее приоритетах. Вообще!
Руководитель компании подумал еще и осознал приоритеты компании в целом и записал их следующим образом:
1) Осторожно
— никаких резких движений, главное не испортить то, что хоть как-то работает и приносит доход. Это главный приоритет.
2) Ответственно
— эта ценность означает, что компания просчитывает отдаленные последствия своих решений, понимает свою ответственность и не хочет рисковать репутацией.
3) Согласованно
— этот приоритет означает, что мы хотим, чтобы весь персонал знал, почему было принято то или иное решение. Мы хотим работать в среде единомышленников. Это очень важно для нас
Для примера трех приоритетов достаточно.
Давайте их каскадируем на уровень отдела продаж. Что важно для продавцов? Не зная корпоративной культуры, мы можем строить гипотезы. Вполне правдоподобной мне представляется гипотеза о том, что в отделе продаж, если он хочет быть полезным для компании и работать на ее приоритеты, могут быть следующие приоритеты:
1) Как мы работаем с клиентами? Клиентоориентированно, с заботой об интересах покупателей.
2) Как мы принимаем заказы и соответствующие обязательства? Ответственно, много времени тратим, исследуя ожидания покупателя, чтобы ненароком не обмануть его.
3) Как мы распределяем вознаграждение? Согласовано. В частности, мы открыто обсуждаем вклад каждого и приходим к консенсусу.
Какой продавец будет полезен для этой компании?
Какие критерии оценки можно выделить? У нас есть информация?
Обычно создается таблица, подобная этой:
Можем ли мы, наблюдая поведение конкретного продавца, оценить, насколько он полезен, если у нас есть:
— представление о приоритетах компании,
— стандарты его деятельности,
— указанная таблица, объединяющая и позволяющая оценить выполнение сотрудником стандартов работы с точки зрения компании в целом?
Да и это, как выяснилось, совсем не сложно.
Оценивать полезность сотрудника очень полезно.
Лояльный сотрудник, узнав, что он в данный момент полезен своей компании на 16 баллов из 27 возможных (см. таблицу №1), тут же, первым делом задаст самый правильный и желаемый вопрос: «Что я должен сделать, чтобы стать более полезным для компании?»
И таблица оценки «Индекса суммарной полезности» дает простые, понятные и мотивирующие ответы:
— ты можешь стать более клиентоориентированным и вызывать лояльность у 25% процентов клиентов (а не у 15%, как сейчас), и тогда твоя клиентоориентированность станет 6 баллов.
— ты можешь стать еще более предусмотрительным и можешь предвосхищать проблемы не только свои, но и коллег, и тогда твоя лояльность станет 8 баллов.
— ты можешь работать на общий результат больше, чем сейчас, если возьмешь шефство над новичком, и тогда у тебя будет по критерию «Коллективизм» 5 баллов.
Над чем ты готов поработать сейчас, чтобы на 1 балл повысить свою полезность?
И в заключение необходимо отметить, что компании, использующие описанную систему мотивации, определяют три категории сотрудников. Упрощенно это выглядит так:
Ежемесячное материальное вознаграждение:
Зарплата: 120% оклада по должности
Премия: 30% при выполнении плана
Нематериальное и дополнительное материальное вознаграждение:
Отпуск в Европе за счет компании
Ежемесячное материальное вознаграждение:
Зарплата: 100% оклада по должности
Премия: 10% при выполнении плана
Нематериальное и дополнительное материальное вознаграждение:
Отпуск в Турции, 50% за счет компании
Ежемесячное материальное вознаграждение:
Зарплата: 100% оклада по должности
Нематериальное и дополнительное материальное вознаграждение:
В какой категории хотите оказаться вы?
Полезные сотрудники находятся в категории «В» и получают заслуженное и справедливое вознаграждение.
Очень полезные сотрудники находятся в категории «А» и получают бонусы за свою феноменальную полезность. Таких сотрудников не может быть более 10-15% от общего числа, или у вас очень низкие требования.
Бесполезные сотрудники находятся в категории «С», и компания не будет страдать, если они уволятся.
В какой категории хотите оказаться вы?
Я хочу оказаться в «А», и карта ITVE является моим проводником в эту категорию.
Считаете ли вы полезной оценку полезности сотрудников вашей компании?
7 подходов к оценке эффективности: как измерить результаты деятельности сотрудников?
Feb 4, 2021 6:34:11 AM / Автор Yva.ai
С момента основания в 1937 году компания Toyota Motor Corporation неуклонно растёт и десятилетиями лидирует на мировом рынке машиностроения. По данным рейтинга Market Cap, в 2020 году Toyota оставила позади большинство игроков рынка, включая Volkswagen, BMW, General Motors, BYD, Honda и Hyundai, и уступила первое место по капитализации только Tesla. Как японскому концерну это удаётся?
Действительно, один из принципов успеха компании – «операционное совершенство как стратегическое оружие», и вся система менеджмента Toyota направлена на поддержание сотрудниками высоких стандартов качества и технологий производства, что и является мерилом их эффективности.
В Toyota научились понимать, от чего зависит успех, как измерить влияние каждого фактора и как на основе этого управлять эффективностью персонала.
Какими инструментами оценки эффективности имеет смысл воспользоваться современной компании? Мы выбрали 7 методов для разностороннего анализа. В чем их специфика, плюсы и минусы? Разбираем в новом материале Yva.ai.
Подходы к оценке эффективности сотрудников
Большинство компаний старается хотя бы время от времени проводить мониторинг продуктивности работы каждого сотрудника и команды в целом. Оценка представляет определённую сложность, потому что эффективность работы персонала определяется многими факторами, в числе которых есть такие, которые оцениваются количественными, и качественными методами:
К количественным методам расчёта эффективности относят:
К качественным методам оценки эффективности относят:
Также существуют комбинированные подходы, например:
Более предпочтительной является количественная оценка, более точная и объективная. Но на практике в каждой компании есть ряд позиций, для которых количественный анализ является недостаточным или неприменимым. Тем не менее, как показывает опыт лидирующих компаний, оценка эффективности персонала не может обойтись без точных измерений. Оценка эффективности сотрудников начинается именно с них.
Метод 1. Return of Investment для расчёта эффективности персонала
Один из базовых показателей для оценки эффективности сотрудников – это ROI, коэффициент возврата инвестиций в персонал. В общем по компании ROI отражает общее отношение доходов к затратам, а по сотрудникам ROI 3 показывает отношение вознаграждения и других выплат сотрудникам к доходу, который в финансовом выражении принесла их деятельность в компании.
Похожим образом можно определить:
Например, обучение менеджера по продажам стоит 50 000 р. После обучения среднемесячный объём продаж менеджера вырос с 350 000 до 500 000 р., то есть увеличение прибыли составило 150 000 р. Вычисляем:
Преимуществами 6 метода являются простота вычислений и понятные количественные параметры, которые позволяют сравнивать эффективность компании в разные периоды.
Однако есть и ограничения: метод ROI трудоёмок и крайне чувствителен к качеству данных, а для более точных оценок требует корректировки исторических данных (например, учёта сделок, закрытых в предыдущем квартале, а оплаченных только в текущем). Поэтому системно данной методикой пользуется преимущественно крупный бизнес.
Такой метод подходит для сотрудников, которые занимаются производством, оказанием услуг, работой с клиентами. Затруднителен расчёт ROI для руководителей и сотрудников внутренних функций компании, так как их KPI сложнее связать с доходами компании.
Метод 2. Количественный метод
На самом деле, количественные методы – это целое семейство способов оценки эффективности труда, которое объединяет коэффициентный, балльный, ранговый и нек. др. методы. Наряду с ROI, количественный подход является одним из базовых, так как основан на фактическом подсчёте реальных показателей.
В самом простом варианте производится подсчёт реализованных работником товаров или услуг, которые сотрудник оказывает за расчётный период времени – например, день, месяц или квартал.
Преимуществом метода является прозрачность и простота, что делает его применимым в маленьких компаниях и стартапах, которые не могут позволить себе серьёзных затрат на аналитику и системный Performance Management.
Из ограничений стоит отметить влияние на фактический результат факторов, которые количественный метод учитывает слабо. Это, например:
Метод 3. Бенчмаркинг
Некоторые топ-менеджеры Xerox даже на время переехали в Японию, чтобы изучить не только достижения, но и сами подходы к управлению эффективностью компании. Этот опыт помог Xerox снизить расходы, повысить производительность труда и улучшить бизнес-результаты.
Специфика метода бенчмаркинга состоит в том, что компании-участницы исследования должны поделиться фактическими данными о бизнес-процессах и результатах с – по сути – конкурентами. И хотя опросы проводятся независимыми аналитиками, а данные анонимизируются, в России – в отличие от Запада – уровень доверия к подобным проектам пока невысокий. В США же и Европе этот метод достаточно востребован.
Так, например, его успешно применяет международный гигант PwC. Анализ проходит следующие этапы.
Бенчмаркинг может быть не только внешним, но и внутренним, когда сравниваются разные подразделения одной компании со сходными или идентичными функциями.
Преимуществами метода бенчмаркинга являются:
К ограничениям метода относятся:
Метод 4. Метод 360 как оценка эффективности
Хотя количественные методы являются предпочтительными с точки зрения объективности оценки эффективности деятельности работников, существуют категории персонала, которые не могут математически точно регламентировать работу и описать результаты.
Для таких сотрудников основными метриками производительности труда будут являются:
Здесь на помощь HR-специалистам и тимлидам, ответственным за оценку одчинённых, приходит методика 360 градусов – круговая оценка сотрудника, в которой анонимно участвуют его руководитель, коллеги и – реже – клиенты, а также он сам.
По понятным причинам метод 360 подходит только для организаций, где работники много взаимодействуют друг с другом и могут дать оценку эффективности работы сотрудников, которые входят в их круг сотрудничества.
Очевидными достоинствами метода 360 являются:
Существенные минусы метода 360 с точки зрения оценки эффективности персонала:
Метод 5. Психологическое тестирование
Если сотрудник долгое время перегружен или испытывает хронический стресс по иным причинам, связанным с работой, это может привести к снижению его эффективности и отразиться на количественных показателях. Как правило, психологическое тестирование определяет уже выраженное выгорание на поздней стадии – когда сотрудник уже сам осознаёт проблему и, возможно, активно ищет другую работу.
Плюсами метода психологического тестирования с точки зрения оценки эффективности являются:
Кроме того, стоит помнить, что субъективная оценка загрузки / результативности сотрудника и реальная ситуация могут серьёзно отличаться друг от друга. Есть сотрудники, которые даже при критическом объёме работы считают, что что-то не доделали и недовыполнили, и это приводит их к выгоранию намного быстрее, чем кого-либо другого.
А есть сотрудники, которые считают чрезмерной вполне адекватную рабочую нагрузку. Поправки на эти факторы помогут сделать количественные методы оценки и аналитическое заключение специалиста.
Метод 6. DISC Insunrise
Полученные данные помогают руководителю и HR-специалисту более точно подобрать специалисту соответствующую позицию, сбалансировать команду с точки зрения представления людей с разными типами навыков, а также более релевантно подобрать критерии оценки эффективности сотрудника с учётом его психологического типа.
Для оценки результативности сотрудников используются разработанные варианты тестов. Тест личности выявляет, насколько эффективно кандидат способен справляться с конкретными задачами, является ли он лидер ом, комфортно ли ему будет работать в предоставленных условиях.
Также его можно применять для оптимизации работы в команде, улучшения психологического климата в коллективе.
Преимуществом метода DISC является возможность понять перспективы сотрудника в его карьерном развитии и определить подходящие инструменты для управления его эффективностью.
Ограничениями метода являются:
Метод 7. Международная методика HOGAN
Способ оценки заключается в применении тестов для определения потенциала и социального капитала сотрудника в контуре компании и её партнёров. Тесты HOGAN соответствуют по следующим направлениям.
Тестируемый получает анализ своих сильных и слабых сторон. В зависимости от личностного потенциала каждого члена коллектива можно выявить способы для эффективной организации рабочего процесса.
Преимуществами системы является её международное подтверждение и адаптация под менталитет и культурные различия народов. Диагностика личности по опросам HOGAN также позволяет подобрать сотруднику оптимальную должность для максимальной реализации профессиональных качеств и потенциала.
Основными ограничениями метода, как и в случае с DISC INSURANCE, являются расходы на внедрение, реализацию и экспертную интерпретацию результатов. А также необходимость сочетать этот метод с количественными методами оценки эффективности результатов деятельности.
Важно помнить, что оценка персонала является только одним из этапов цикла Performance Management, в который входят:
Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидер ского потенциала вашей команды.