кфу что это в маркетинге

Определение отраслевых ключевых факторов успеха

Необходимо помнить, что: КФУ в различных областях разные, с тем КФУ могут изменяться в одной и той же отрасли в результате изменения общей ситуации в ней, на определенный момент времени можно выделить три-четыре КФУ в конкретной-отрасли.

В качестве примера ниже представлены основные типы КФУ.

1. КФУ, зависящие от технологии:

— Возможность инноваций в производственном процессе;

— Возможность разработки новых товаров;

— Степень овладения существующими технологиями.

2. КФУ, что касается производства:

— Низкая себестоимость продукции;

— Высокая степень использования производственных мощностей;

— Высокая производительность труда.

3. КФУ, касающиеся реализации продукции:

— Широкая сеть оптовых дистрибьюторов;

— Наличие точек розничной торговли;

— Низкие расходы по реализации;

4. КФУ, касающиеся маркетинга:

— Высокая квалификация сотрудников отдела реализации;

— Аккуратное исполнение заказов покупателей;

— Гарантии для покупателей.

. 5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

— Особый талант руководителей;

— Ноу-хау в области контроля качества;

— Степень овладения (знание) определенной технологии;

— Способность (умение) создавать эффективную рекламу.
6. КФУ, связанные с организационными возможностями:

— Уровень информационных систем;

— Способность быстро реагировать на рыночную ситуацию, изменяется;

— Большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.

— Благоприятный имидж (репутация фирмы у покупателей);

— Общие низкие затраты;

— Приятные в общении доброжелательные служащие;

— Доступ на финансовые рынки и др..

Грамотная стратегия включает большинство ключевых факторов успеха, перечисленных выше.

Источник

Разница между КФУ и KPI

Основное различие между КФУ и KPI заключается в том, что КФУ относится к причинам успеха, тогда как KPI относится к эффектам успеха.

КФУ расшифровывается как Критические Факторы Успеха, а KPI — ключевые показатели эффективности. И КФУ, и KPI являются довольно распространенными понятиями в современном деловом мире и используются в качестве инструментов для измерения прогресса бизнеса. КФУ вытекает из миссии и стратегических целей организации. Компании могут разрабатывать KPI в соответствии с определенными ими КФУ.

Содержание

Что такое КФУ?

КФУ (ещё, этот термин называется CSF, от англ. Critical Success Factors) — расшифровывается как, Критические Факторы Успеха. Он используется для определения конкретных областей в которых компания будет развиваться и достигнет эффективности. Другими словами, выявление критических факторов успеха компании приводит к отслеживанию и измерению прогресса в достижении стратегических целей и, достижения миссии компании. КФУ — это цель высокого уровня, которая необходима бизнесу. Кроме того, КФУ определяет, что является наиболее важным в обеспечении прогресса и стабильности компании.

Ниже приведены примеры КФУ.

Выявление и коммуникация КФУ внутри фирмы гарантирует, что бизнес или проект сосредоточены на своих целях. Кроме того, это уменьшает усилия и время, затрачиваемое на сосредоточение внимания на менее важных областях.

Что такое KPI?

KPI обозначает ключевой показатель эффективности. Он используется для измерения производительности компании с точки зрения достижения организационных целей. KPI может оценивать эффективность отдельных лиц, а также производительность организации. Фирмы используют KPI на нескольких уровнях для оценки своего успеха в достижении целей. В большинстве случаев KPI являются измеримыми значениями. Например, увеличить доход от продаж на 20% в этом году. Как правило, лучшие показатели эффективности — это цели SMART. SMART означает «Определенный, измеримый, достижимый, значимый и ограниченный по времени».

KPI высокого уровня предоставляются высшему руководству для повышения эффективности работы организации, а KPI низкого уровня — руководству среднего звена для достижения целей организации. При разработке стратегии формулирования ключевых показателей эффективности важно понимать цели организации и ее влияние на бизнес. Кроме того, цели и KPI могут варьироваться от организации к организации. Прогресс по KPI необходимо своевременно анализировать.

Какая связь между КФУ и KPI?

КФУ и KPI тесно связаны в достижении прогресса компании. КФУ вытекает из миссии и стратегических целей организации. Компании могут разрабатывать KPI в соответствии с определенными ими КФУ. Кроме того, KPI имеют измеримые и конкретные критерии, высшее руководство использует их для оценки эффективности компании. Они также предоставляют данные, которые позволяют организациям решать, были ли выполнены КФУ или достигнуты ли цели.

В чем разница между КФУ и KPI?

Ключевое различие между КФУ и KPI заключается в том, что КФУ является причиной успеха, тогда как KPI является следствием успеха. В целом, KPI являются более описательными и количественными, чем КФУ. Например, компания может определить КФУ как «значительное увеличение объема продаж на рынках», а для определения идентифицированного КФУ можно назначить KPI как «Увеличение выручки от продаж на рынках на 10% по сравнению с прошлым годом к концу года»

У KPI должны быть SMART цель, но для КФУ нет особого требования иметь SMART цель. Высшие руководители своевременно оценивают KPI, в то время как КФУ не нужно оценивать. В целом, КФУ определяются высшим руководством, тогда как KPI назначаются руководителями отделов для достижения целей КФУ или компании. Кроме того, KPI используются для оценки индивидуальной эффективности, тогда как КФУ не используется для оценки индивидуальной эффективности. Еще одно различие между КФУ и KPI заключается в том, что большинство КФУ довольно универсальны в деловом мире, тогда как KPI отличается от компании к компании и зависит от деловой ситуации.

Заключение — КФУ против KPI

И КФУ и KPI — довольно распространенные инструменты бизнеса в деловом мире. Они используются в качестве инструментов для измерения прогресса бизнеса. Ключевое различие между КФУ и KPI заключается в том, что КФУ может выявлять существенные факторы для компании, ведущие к поиску причин успеха, тогда как KPI может измерять или оценивать успех организации.

Вам также может понравиться

Разница между Психографической и Поведенческой Сегментацией Рынка

Ключевое различие между Психографической и Поведенческой сегментацией рынка заключается в том, что Психографическая сегментация фокусируется на личностных качествах клиента, ценностях и отношениях, […]

Разница между Instagram Reels и TikTok: что лучше для Бизнеса?

Кажется, что каждый день вы слышите о новой платформе социальных сетей, на которую стекаются пользователи, или о гиганте социальных сетей, копирующем функции […]

Разница между Лидерством-служением и Трансформационным лидер ством

Ключевое различие между Лидерством-служением и Трансформационным лидер ством заключается в том, что в стиле Лидерство-служение, лидер сосредоточен на своих последователях, в то время […]

Разница между кредитной картой и дебетовой картой

Разница между дебетовой картой и кредитной картой в том, что по кредитной карте вы получаете кредит на отплату товаров и услуг, а […]

Источник

Конкурентоспособность, КФУ и УКП

Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им — в глазах клиентов. Клиент — судья в вашем конкурентном соревновании. Не имеет значения, прав он или неправ, объективен или необъективен, последователен или непоследователен.

Ключевые факторы успеха (КФУ), — это тот минимум на данном сегменте или в той нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хотите из нее вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок. По каждой группе товаров и услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии и т. п.

Уникальное или устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это свойство, которое отличает вас от конкурентов в глазах клиентов; это то, что позволяет вам побеждать. В качестве УКП могут выступать как материальные активы (географическое положение, наличие мощной инфраструктуры или системы сервиса), так и динамично изменяющиеся, с трудом поддающиеся измерению такие активы, как азарт менеджеров и умение выкручиваться из любой ситуации или готовность к быстрому изменению ассортимента «под клиента».

УКП — это уже не обязательная, а произвольная программа. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП поощряет. Конечно, ваши конкуренты не могут пережить этого спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически. В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. Вы же должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Очень трудно враз поменять принятые в данном сегменте рынка правила и ритуалы. К примеру, если при поставке фирмам столов и стульев принято вознаграждать конкретных закупщиков, выбирающих, у кого конкретно эти стулья и столы купить, это вознаграждение — КФУ для данного сегмента рынка. Те, кто не хотят признавать этот факт, могут предлагать потрясающего качества изделия по бросовым ценам, но закупщики все равно найдут способ отказаться от такого поставщика.

УКП не заменяет КФУ, а лишь дополняет его. Если же новый поставщик не будет бороться с традициями рынка, а учтет их, тогда может сработать его УКП (если качество и цена продукции действительно важны для людей, принимающих решения, и закупщиков хотя бы иногда кто-то проверяет).

Парадоксальный пример. Если мировой рынок некоего продукта поделен «китами», которые от души «душат» друг друга, не жалея ни сил, ни рекламных бюджетов, мы с клиентом приходим к выводу, что его УКП на этом рынке, где клиент занимает менее 1%, — его мелкость, незаметность и «невидимость» для «китов». Заметят — не простят. Поэтому задача — расти вместе с рынком, но не вылезать из раздела «прочие», не раздражать ни китов, ни китобоев.

Как определить УКП

Для определения УКП предлагаем вам очень простой тест — нарисовать воронку.

Третий шаг: из оставшегося списка вычеркните то, что есть у основных конкурентов. Вы этим справедливо гордитесь, для клиента это важно, но на рынке это уже превратилось фактически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось. Это и есть ваши УКП.

Теперь понятно, почему выше мы просили написать десять или больше преимуществ? Чтобы было из чего вычеркивать.

УКП-капли — это «золотые капли». Это то, на чем должна строиться вся ваша рекламно-маркетинговая политика. Это песни, которые должны исполнять ваши маркетологи, продавцы, сервисники, дилеры. Их не может быть ноль — тогда вам нечего делать на рынке конечно. Их не может быть много, иначе ваши сотрудники их не выучат, а клиенты не запомнят и не воспримут.

Крупные фирмы годами вдалбливают в наши головы одну-единственную «каплю», средним фирмам приходится иметь 2-3 капли помельче. Например, в качестве «капель» выбираются:

Важно только, чтобы «капли» совпадали у собственников и топ-менеджеров, чтобы они одинаково воспринимались и подавались, чтобы нашли отражение в речах и документах. Лучше, когда каждый делает этот тест самостоятельно, а затем позиции уточняются, согласовываются, оцифровываются, принимается окончательное решение.

Тест определения конкурентоспособности

В понятие «внутренние компетенции» включаются:

Внешняя компетенция также оценивается по четырем параметрам:

Если вы можете спокойно «прогибать» поставщиков, ставьте себе «пятерку»; если клиенты и вы побеждаете с переменным успехом, этот параметр можно оценить «тройкой». На вас сильно давят многочисленные контролеры — поставьте себе единицу по этому предмету.

Динамические способности — это;

Понятно, что и эти оценки субъективны, но в данном случае это неважно. Мы стремимся получить качественную картину и согласовать интересы действующих лиц. Итоговые цифры можно представить по разделам (табл. 1):

Таблица 1. Пример сравнительной оценки статических компетенций и динамических способностей

Так, в первом случае в таблице можно сказать, что такая фирма слишком увлеклась динамикой и у нее отстали «тылы». Надо заняться прозаическими вещами, продумать бизнес-процессы, внимательно посмотреть на персонал. В еще большей степени это относится к четвертому случаю. Здесь не до клиентоориентации; есть более важные и приоритетные направления инвестиций. С другой стороны, во втором и пятом случае может быть полезна ориентация на клиентов и презентация себя внешнему миру.

В третьем же случае наблюдаются серьезные стратегические проблемы: фирма достаточно высоко оценивает нынешнюю ситуацию, однако не верит в свою динамику. Здесь вероятно существует какой-то серьезный внутренний конфликт, который можно и нужно исправлять.

Источник

Конкурентоспособность, КФУ и УКП

Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им — в глазах клиентов. Клиент — судья в вашем конкурентном соревновании. Не имеет значения, прав он или неправ, объективен или необъективен, последователен или непоследователен. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП поощряет. В итоге через некоторое время ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. Вы же должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им — в глазах клиентов. Клиент — судья в вашем конкурентном соревновании. Не имеет значения, прав он или неправ, объективен или необъективен, последователен или непоследователен.

Ключевые факторы успеха (КФУ), — это тот минимум на данном сегменте или в той нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хотите из нее вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок. По каждой группе товаров и услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии и т. п.

Уникальное или устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это свойство, которое отличает вас от конкурентов в глазах клиентов; это то, что позволяет вам побеждать. В качестве УКП могут выступать как материальные активы (географическое положение, наличие мощной инфраструктуры или системы сервиса), так и динамично изменяющиеся, с трудом поддающиеся измерению такие активы, как азарт менеджеров и умение выкручиваться из любой ситуации или готовность к быстрому изменению ассортимента «под клиента».

УКП — это уже не обязательная, а произвольная программа. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП поощряет. Конечно, ваши конкуренты не могут пережить этого спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически. В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. Вы же должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Очень трудно враз поменять принятые в данном сегменте рынка правила и ритуалы. К примеру, если при поставке фирмам столов и стульев принято вознаграждать конкретных закупщиков, выбирающих, у кого конкретно эти стулья и столы купить, это вознаграждение — КФУ для данного сегмента рынка. Те, кто не хотят признавать этот факт, могут предлагать потрясающего качества изделия по бросовым ценам, но закупщики все равно найдут способ отказаться от такого поставщика.

УКП не заменяет КФУ, а лишь дополняет его. Если же новый поставщик не будет бороться с традициями рынка, а учтет их, тогда может сработать его УКП (если качество и цена продукции действительно важны для людей, принимающих решения, и закупщиков хотя бы иногда кто-то проверяет).

Парадоксальный пример. Если мировой рынок некоего продукта поделен «китами», которые от души «душат» друг друга, не жалея ни сил, ни рекламных бюджетов, мы с клиентом приходим к выводу, что его УКП на этом рынке, где клиент занимает менее 1%, — его мелкость, незаметность и «невидимость» для «китов». Заметят — не простят. Поэтому задача — расти вместе с рынком, но не вылезать из раздела «прочие», не раздражать ни китов, ни китобоев.

Как определить УКП

Первый шаг: выберите за десять минут десять преимуществ своих товаров и услуг, которыми лично вы гордитесь. Десять — это минимум; бывают люди, которые быстро накидывают по 25-28 преимуществ, которыми они гордятся. Правда, для того чтобы добиваться таких результатов, надо постоянно думать об этом. Каждое преимущество — это капля вверху воронки.

Второй шаг: вычеркните из всего написанного те факторы, которые не очень важны для ваших основных клиентов. Пока это лишь ваша догадка, важно ли это для них. Потом обязательно проверьте свои догадки: плохо, если вы не знаете точно, что ваши клиенты считают важным. К примеру, вы гордитесь своей системой организации хранения товаров или наличием сертификата ИСО, а клиенту важны совсем другие вещи: скорость загрузки его фуры, 95%-ое выполнение заявки вне зависимости от сезона и т. п. Число капель может сильно уменьшиться.

Третий шаг: из оставшегося списка вычеркните то, что есть у основных конкурентов. Вы этим справедливо гордитесь, для клиента это важно, но на рынке это уже превратилось фактически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось. Это и есть ваши УКП.

Теперь понятно, почему выше мы просили написать десять или больше преимуществ? Чтобы было из чего вычеркивать.

УКП-капли — это «золотые капли». Это то, на чем должна строиться вся ваша рекламно-маркетинговая политика. Это песни, которые должны исполнять ваши маркетологи, продавцы, сервисники, дилеры. Их не может быть ноль — тогда вам нечего делать на рынке конечно. Их не может быть много, иначе ваши сотрудники их не выучат, а клиенты не запомнят и не воспримут.

Крупные фирмы годами вдалбливают в наши головы одну-единственную «каплю», средним фирмам приходится иметь 2-3 капли помельче. Например, в качестве «капель» выбираются:

Команде «направо» должны предшествовать команды «становись», «равняйсь», «смирно», иначе все пойдут кто куда. Сначала надо согласовать позиции по целям, тесту УКП и т есту конкурентоспособности, к рассмотрению которого мы и переходим.

Тест определения конкурентоспособности

Предположим для простоты, что конкурентоспособность компании складывается из ее статических компетенций (внутренних и внешних) и динамических способностей. По каждому из этих трех разделов поставьте четыре оценки по шестибалльной системе (от 0 — нет вообще до 5 — все замечательно).

В понятие «внутренние компетенции» включаются:

Динамические способности — это;

Таблица 1. Пример сравнительной оценки статических компетенций и динамических способностей

В третьем же случае наблюдаются серьезные стратегические проблемы: фирма достаточно высоко оценивает нынешнюю ситуацию, однако не верит в свою динамику. Здесь вероятно существует какой-то серьезный внутренний конфликт, который можно и нужно исправлять.

Источник

Определение критических факторов успеха планируемого бизнеса

КФУ зависят от конкретной ситуации в компании или способностей менеджера, разные ситуации ( в отрасли, подразделении, личные) ведут к определению разных КФУ.
Пять главных источников появления КФУ

Конкурентная стратегия и рыночные позиции ;

Качества менеджер ов (если КФУ рассматриваются с учетом личностей команды).

Детальное описание КФУ приведено ниже :

КФУ в зависимости от отрасли

Некоторые КФУ являются общими для всех компаний, работающих в одной отрасли. КФУ для разных отраслей будут отличаться – для каждой они уникальны.
Исследования КФУ в таких отраслях, как производство, деловые услуги, розничная торговля, образование и здравоохранение показывают, что они значительно отличаются, хотя гипотетически должны быть общими для всех: ориентация на клиента, развитие, стиль ведения бизнеса и управления и гибкости организации.
Однако в реальности у каждой организации свои цели, так что хотя и существуют некоторые отраслевые стандарты, все же КФУ у компаний разные.

КФУ в зависимости от конкурентной стратегии и места на рынке

Компании в рамках одной отрасли также имеют разные КФУ. Положение компании на рынке (где она взаимодействует с конкурентами и лидер ом отрасли), ее стратегия и ресурсы определяют ее КФУ.
Ценности компании, ее целевой рынок и т.д. – все влияет на ее КФУ, важные для нее в данный момент времени.

КФУ в зависимости от факторов внешней среды

Изменения внешней среды организации – экономики, действий регуляторов, политических и демографических изменений создают новые КФУ для любых организаций.
КФУ внешней среды характеризуют способность компании адаптироваться и извлекать выгоду из обстоятельств, которые она не контролирует.

КФУ в зависимости от временных факторов

Временные факторы зависят от текущих ситуаций, часто – кризисных. Временные КФУ являются краткосрочными, иногда даже – одноразовыми и возникают как следствие каких-то событий.
Теоретическим примером являются КФУ, появившиеся например, в результате крушения самолета, в котором летело все руководство компании.
Вследствие развития и глобализации рынков, временные КФУ превращаются в долгосрочные. Например – для компании, настроенной на агрессивное развитие на международных рынках, временный КФУ «создание команды специалистов для какого-то конкретного рынка» превращается в ежегодно возникающий КФУ.

КФУ в зависимости от роли менеджера

Личная роль менеджера в компании может создавать КФУ как производное от его конкретной зоны ответственности, которая может внести критический вклад в успех организации.
Например, для руководителя производства важны такие КФУ, как способность обеспечить качество продукта, контролировать складские запасы и финансы.
В компаниях, фокусирующихся на продажах КФУ руководителя – умение поддерживать отношения с ключевыми клиентами.

Источник