что такое система предложений

Система подачи предложений и кружки качества

Система подачи предложений и кружки качества

Важные части структуры дома гемба – система подачи предложений и кружки качества. Их функционирование – свидетельство того, что люди активно вовлечены в кайдзен и менеджмент успешно сформировал его инфраструктуру. Существуют явные различия между системами подачи предложений, которые применяются в Японии, и теми, что используются в западных странах.

В то время как американская система предложений подчеркивает их экономические выгоды и предоставляет финансовые стимулы, японская ставит на первое место моральную пользу, стимулирующую сотрудника и оказывающую на него положительное влияние. Многие годы японская система развивалась в двух направлениях: индивидуальные предложения и групповые предложения, включая те, которые сформулированы кружками качества, группами JK (дзису канри, или самоуправляемыми командами), группами ZD (нуль дефектов) и другими.

Система подачи предложений используется в настоящее время в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине малых и средних фирм. В дополнение к тому, что воспитывает у сотрудников кайдзен-сознание, она обеспечивает рабочим возможность общаться с мастерами, а также между собой. В то же время с ее помощью менеджмент помогает подчиненным в решении проблем. Таким образом, система предложений – это ценная возможность для двустороннего общения в цехе, а также для саморазвития рабочего.

В целом, японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений сотрудников, чем их западные коллеги. Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению любой из нижеследующих целей:

• избавление от трудной работы;

• освобождение от неудобной работы;

• создание более безопасных условий работы;

• обеспечение более производительной работы;

• улучшение качества продукции;

• экономия времени и затрат.

Взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость.

О роли стандартизации в этой книге было уже сказано достаточно много. Когда люди гемба участвуют в гемба кайдзен и предлагают новые и улучшенные стандарты, у них, естественно, развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.

С другой стороны, если стандарты навязаны менеджментом, люди гемба могут психологически сопротивляться тому, чтобы им следовать. Это превращается в дилемму «они или мы» и служит еще одной причиной того, что важно вовлекать людей гемба в такие действия кайдзен, как система подачи предложений и кружки качества.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Еще несколько предложений

Еще несколько предложений Отлично. С возвращением! Эту главу, как и все последующие, нужно осилить в один заход. Кроме того, чтобы заложить прочную основу для выработки новых привычек и закрепить их, следует прочитать первую главу и выполнить начальные упражнения в

Письмо ВАС РФ от 15.02.2008 № ВАС-С 01/УЗ-259 О сроках подачи апелляционных и кассационных жалоб

Письмо ВАС РФ от 15.02.2008 № ВАС-С 01/УЗ-259 О сроках подачи апелляционных и кассационных жалоб В Высший Арбитражный Суд Российской Федерации поступают многочисленные обращения лиц, не участвовавших в судебном заседании вследствие ненадлежащего извещения их о времени и месте

4.1. Последствия продажи товаров ненадлежащего качества. Порядок предъявления и рассмотрения требований потребителей по поводу качества приобретенного товара

4.1. Последствия продажи товаров ненадлежащего качества. Порядок предъявления и рассмотрения требований потребителей по поводу качества приобретенного товара Качество товара – это сложное понятие, которое включает в себя различные компоненты. В первую очередь к ним

1.1. Общие вопросы подачи налоговой декларации физлицами

1.1. Общие вопросы подачи налоговой декларации физлицами 1) В каких случаях подача декларации физическим лицом предусмотрена законодательством?Говоря человеческим языком (нормативный можно посмотреть в Главе 23 НК РФ, в частности, в ст. 228), вы обязаны подать налоговую

Система управления качеством и применение функции качества (РФК)

Система управления качеством и применение функции качества (РФК) Товар или услуга — это инструмент или средство, используемое в процессе производства или потребления для удовлетворения определенного запроса или запросов покупателя. Это рассматривалось в гл. 3.

13.10.2. Обязанность подачи налогового отчета (декларации) для физических лиц

13.10.2. Обязанность подачи налогового отчета (декларации) для физических лиц Принципиально налогоплательщики не обязаны сдавать годовой налоговый отчет (декларацию), за исключением тех случаев, когда это прямо предусмотрено законом. Все имеющие в Германии неограниченную

Условия и возможности для подачи объявлений

Условия и возможности для подачи объявлений Снизить риск негативного воздействия непредусмотренных факторов поможет предварительное изучение условий, на которых СМИ принимает и размещает рекламу. Иногда такая информация печатается на полосах газет и журналов в

СИСТЕМЫ ВНЕСЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

СИСТЕМЫ ВНЕСЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ Такие системы могут обеспечить работникам ценное непосредственное участие в повышении эффективности компании. Должным образом организованные, они способствуют уменьшению чувства разочарования, появляющегося везде, где у людей есть, по их

Система подачи предложений

Система подачи предложений Система подачи предложений – неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать

Кружки качества

Кружки качества Другая особенность кайдзен-действий в больнице Inoue Hospital – это кружки качества, которые начали свою активную деятельность в 1983 году. В приводимой ниже таблице показано, как их число возрастало в течение нескольких лет.Главные сферы деятельности, которые

Примеры правильной подачи идеи

Примеры правильной подачи идеи Рассмотрим примеры с каждым видом участников. Предположим, ваш сын просит отпустить его на ночную пляжную вечеринку. Он хочет поехать на машине и взять двух друзей. Сын и его друзья – заинтересованные лица, они зависят от вашего решения.

О пользе жалоб и предложений

О пользе жалоб и предложений Одно из самых эффективных средств, позволяющих сделать ваш бизнес более продуктивным, повысить продажи и улучшить отношение клиентов к вам, — работа с жалобами клиентов.Что по сути представляют собой жалобы клиентов или потенциальных

11.1. Нужна система непрерывного образования в области качества

11.1. Нужна система непрерывного образования в области качества Рассматривая роль персонала в решении проблем качества, обратимся к авторитету профессора К. Исикава. В книге «Японские методы управления качеством продукции» он пишет: «Я не устаю повторять, что управление

Открыты для предложений

Открыты для предложений В сердце любой компании-новатора, конечно же, должна быть система распространения предложений. Это катализатор творчества персонала; это полезный «концентрат», который лежит в основе успеха компании. Многие исследования и достижения в данной

Содержание и порядок его подачи в убеждающем письме

Содержание и порядок его подачи в убеждающем письме Для того чтобы ваше письмо звучало убедительно для вашего адресата, в нем обязательно должны быть три смысловых компонента.1. Четкое сообщение о том, что вы предлагаете.2. Информация о том, какую пользу получит адресат

Меняйте манеру подачи материала

Меняйте манеру подачи материала Ваш голос обладает тремя свойствами: тон (высокий/низкий), темп (быстрый/медленный) и громкость (громко/тихо). Попробуйте использовать эти три инструмента. Чтобы подчеркнуть какую-то важную мысль, замедлите темп речи на тех словах или фразе,

Источник

Система предложений

Система предложений — неотъемлемая часть кайдзен для индивида. Чтобы сделать ее динамичной, высшему менеджменту нужен тщательно продуманный план.

Все знают, что первые представления о статистическом контроле качества и его значении для управления японцы получили в послевоенный период благодаря таким первопроходцам, как Деминг и Джуран. Менее известен тот факт, что система предложений была завезена в Японию примерно в то же время TWI (Training Within Industries) и ВВС (Военно-воздушными силами) США. Кроме того, многие японские менеджеры, которые побывали в США сразу после войны, узнали об этом новшестве и стали применять его в своих компаниях.

Система предложений по-американски вскоре уступила место японской интерпретации. В то время как в американском подходе делался акцент на экономической выгоде от предложения, а в качестве поощрения использовалось денежное вознаграждение, в Японии основное внимание уделялось позитивным изменения в отношении к труду и росту заинтересованности в общем деле. С годами в японской системе сформировались два направления: индивидуальные предложения и групповые предложения, включающие те, которые подают кружки КК, JK-группы (дзисю канри, или самоуправление), группы НД (нуль дефектов) и прочие.

Система предложений сегодня действует в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине мелких и средних фирм. По данным Japan Relations Association, основными объектами при подаче предложений в японских компаниях служат (по убыванию):

— улучшения в собственной работе;

— экономия энергии, сырья и иных ресурсов;

— улучшение условий труда;

— совершенствование оборудования и процессов;

— совершенствование инструментов и приспособлений;

— совершенствование работы в офисе;

— повышение качества продукции;

— идеи создания новых видов продукции;

— сервис и построение отношений с клиентами;

По количеству поданных предложений первое место среди японских компаний занимает Matsushita, где их число в 1985 г. превысило 6 миллионов. Рекордное количество предложений, поданных в одной организации в течение года одним человеком, составляло 16821. Пять лет подряд компанией номер один по числу предложений оставалась Hitachi, пока в 1985 г. ее не опередила Matsushita, и Hitachi, где было подано 4,6 миллиона предложений, оказалась на втором месте. Без тени смущения ее руководство заявило: это произошло потому, что в компании стали уделять первоочередное внимание не количеству, а качеству предложений.

Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет. Ямада отмечает, что проблемы, с которыми сталкивается большинство западных компаний, обычно связаны с тем, что их лидер ы пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему.

По словам Ямада, среднее число предложений, подаваемых одним рабочим в течение года, до середины 1950-х гг. составляло около пяти, а затем резко возросло в частном секторе до 19. Столь существенное увеличение было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, система предложений стала сочетаться с работой малых групп. Во-вторых, мастеров наделили полномочиями по рассмотрению и внедрению предложений рабочих.

Сегодня большая часть предложений, имеющих экономический эффект, исходит от групп, в то время как идеи отдельных людей служат моральным стимулом и источником поучительного и полезного опыта. Ямада убежден, что число предложений выше там, где есть четкие инструкции и где рабочий не выкладывается на работе в полную меру своих сил и возможностей. Иными словами, предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа.

Система предложений не только помогает сформировать кайдзен-мыш-ление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. В то же время она позволяет менеджменту помочь рабочим решать проблемы. Таким образом, система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с начальством и товарищами по работе в цехе, так и для саморазвития сотрудника. Вообще говоря, японским менеджерам по сравнению с их коллегами на Западе предоставлена большая свобода действий в отношении внедрения предложений подчиненных. Они готовы поддерживать изменение, если оно поможет решению одной из следующих задач:

— ликвидации тяжелого, нудного, монотонного труда;

— устранению помех в работе;

— повышению качества продукции;

— экономии времени и снижению затрат.

Такой подход резко отличается от позиции западного менеджера, озабоченного исключительно затратами на внедрение предложения и его экономической окупаемостью.

«Заинтересованное участие в программе подачи предложений, — говорит управляющий директор Aisin-Warner Харуки Сугихара, — заставляет каждого рабочего сознательно относиться к проблемам и помогает ему лучше выполнять свою работу». По словам Сугихара, менеджмент должен поощрять участие рабочих, предлагая им, не смущаясь, вносить любые предложения, внедрение которых не требует больших затрат. Поскольку большинство сотрудников не привыкли излагать свои соображения письменно, следует научить их заполнять специальную форму для подачи предложений и позаботиться о том, чтобы эта процедура стала для них привычной. В компании Aisin-Warner, которая производит авто матические трансмиссии, гидротрансформаторы и повышающие передачи, в 1982 г. среднее число предложений, по данных одним рабочим, составило 127. Это значит, что в компании в целом было подано 223986 предложений, причем 99 % из них внедрены на рабочих местах. Это превышает среднее значение по стране, которое составляет 76 %. В 1982 г. предложения, поданные рабочими Aisin-Warner, касались следующих проблем:

снижения трудозатрат в человеко-часах — 39 %;

повышения качества — 10,6 %;

повышения безопасности — 10,5 %;

совершенствования оборудования и его эксплуатации — 8,4 %;

условий труда и гигиены — 7,6 %;

экономии сырья — 3,9 %;

совершенствования работы в офисе — 1,7 %;

Если предложение рабочего нельзя внедрить, руководство сразу объясняет причину отказа. Основные категории «предложений», которые не подлежат рассмотрению, включают: жалобы на начальство или претензии к нему, возвращение к проблемам, которые уже решены, или повторное внесение уже внедренных нововведений, констатация общеизвестных фактов, описание популярных методик, банальности и аксиомы. Менеджмент возлагает на бригадиров ответственность за то, чтобы они поощряли рабочих на подачу предложений в соответствии с программой, разработанной руководством. Эта ответственность, в свою очередь, по вертикали распространяется на мастера, руководителя бригадиров (начальника участка — section chief) и так далее. Менеджмент Aisin-Warner понимает, что такая система не может быть эффективной, если бригадиры не настроены приобщать к ней тех, кто трудится под их началом. Поэтому каждый бригадир учитывает число предложений, поданных в его бригаде. Существует даже соревнование, какой коллектив подаст больше идей, и часто бригадир лично консультирует наименее активных рабочих.

Менеджмент поощряет подачу как индивидуальных, так и групповых предложений, и сегодня в Aisin-Warner первые составляют более половины от общего числа. Если у сотрудника появилось предложение, он заполняет бланк, который всегда имеется на рабочем месте, и опускает в ящик. Ему не надо отдавать его бригадиру лично. Прежде чем принимается решение о том, подлежит ли данное предложение внедрению, оно обычно проходит две стадии рецензирования. На первой оценку дает группа бригадиров и персонала на рабочем месте, а на второй — группа менеджеров подразделений и начальников участков.

По мере того как число предложений растет, менеджменту становится все труднее анализировать их, принимать связанные с ними решения и сразу сообщать о результатах рассмотрения авторам. Понимая, как важно для поддержания заинтересованности сотрудников не затягивать время изучения предложений, в 1978 г., когда этот процесс стал занимать два-три месяца, Aisin-Warner перешла на их компьютерную обработку.

Заметьте, что при оценке используются как П-критерии, так и Р-критерии, и каждому критерию присвоено численное значение, определяющее его значимость для менеджмента.

Затем общее число очков умножается на коэффициент, определяемый положением, значение которого колеблется в диапазоне от 1,1 до 0,3, как показано в форме для подачи предложения. В итоге присуждается та или иная сумма воз-награждения. Ниже в таблице представлены виды вознаграждения, очки и сумма.

Если предложение подано производственным рабочим, сумма очков равна 40 и данное предложение имеет среднюю актуальность для рабочего места этого сотрудника, оценка в баллах умножается на 1,0. Если же точно такое же предложение подано лидер ом команды, очки будут умножаться на 0,7.

На Aisin-Warner время от времени проводятся кампании, в рамках которых поощряется подача предложений членами семей сотрудников. Они касаются различных домашних усовершенствований. Многие из них представляют собой восхитительные идеи, позволяющие сделать семейную жизнь более веселой и интересной. Во время проведения одной из таких кампаний всеобщее внимание привлекло предложение четырехлетней девочки, записанное ее мамой. Менеджмент награждает победителей, подавших наиболее удачные предложения, символическими призами, и их идеи демонстрируются в зале для собраний вместе с предложениями штатных сотрудников, чтобы остальные могли взять на вооружение эти семейные находки.

Еще одна особенность системы подачи предложений в Aisin-Warner — принятые к внедрению предложения распространяются по горизонтали на другие компании Aisin-группы, поставляющие продукцию Toyota Motor. Регулярно издается журнал Idea, в котором рассказывается о предложениях, сделанных в компаниях, входящих в Aisin-группу, и приводятся конкретные примеры улучшений и планы работ по внедрению. Кроме того, проводятся регулярные встречи представителей компаний Aisin-группы, на которых обсуждаются система подачи предложений (что дает возможность обменяться опытом) и субсидируемые группой мероприятия, например сбор идей для плакатов и лозунгов (что позволяет повысить сплоченность сотрудников).

Рис. 4.4. Форма для подачи предложения в Aisin-Warner.

СИСТЕМА ПРЕДЛОЖЕНИЙ В КОМПАНИИ CANON

Как показано на структурной схеме производственной системы Canon, представленной в Приложении G, система предложений в комплексе с работой малых групп, мероприятиями под девизом «Наведи порядок в своем цехе», собраниями и отчетными заседаниями служит важным инструментом для решения задач, стоящих перед компанией. Система предложений Canon, помимо менеджеров, охватывает всех сотрудников и временных рабочих. Кроме того, поощряется подача совместных и групповых предложений.

Приветствуются любые предложения по совершенствованию рабочего места, независимо от того, относятся ли они непосредственно к цеху, в котором работает данный сотрудник, или нет. Отклоняются только предложения, перечисленные ниже.

1. Имеющие отношение к новой продукции (для этого у Canon существует отдельная программа подачи предложений).

2. По управлению персоналом и условиям труда.

3. Жалобы и претензии.

4. Касающиеся выполнения распоряжений начальства.

5. Сформулированные недостаточно четко или те, внедрение которых невозможно.

При подаче предложения сотрудник заполняет соответствующую форму (см. рис. 4.5), в которую можно внести до пяти предложений. Эта несложная анкета была принята в 1978 г. для упрощения процедуры, и после ее введения число поданных на одного человека предложений значительно увеличилось.

Бригадир рассматривает внесенное в форму предложение и, если оценивает его ниже категории Е, сразу принимает меры для внедрения. Часто оно вносится устно, а записывается и представляется уже после реализации. Поскольку нововведение касается работы цеха, бригадир сразу представляет значимость такого предложения. На следующий день или, самое позднее, через три дня бригадир подписывает форму и возвращает ее тому, кто подал предложение. Если новация относится к категории D или выше, рабочий заполняет еще одну форму, предназначенную для более перспективных предложений (см. рис. 4.6), и вновь подает ее на рассмотрение в комитет подразделения и комитет предприятия. Затем предложение передается в центральный комитет для оценки годового эффекта. Предложениями категории Е и ниже занимается комитет участка (подразделения).

Рис. 4.5. Форма для подачи предложения в Canon (упрощенный вариант).

Рис. 4.6. Форма для подачи предложения в Canon — для перспективных предложений (по улучшению работы).

Денежное вознаграждение выплачивается в зависимости от категории предложения в следующем размере:

1. Всегда позитивно реагируйте на предложение по совершенствованию.

2. Помогайте рабочим писать ясно, давая им советы, полезные для их работы.

3. Старайтесь выявить даже малейшие неудобства для рабочих. (Для этого начальнику надо суметь найти общий язык с подчиненными.)

4. Делайте цель совершенно ясной. Например: сколько предложений нам нужно в этом месяце? Над чем (качество, безопасность и т. д.) нам следует работать сейчас?

5. Используйте соревнования и игры для повышения интереса, такие, как карты личных достижений.

6. Как можно быстрее внедряйте принятые предложения. Выдавайте награды до дня зарплаты.

Каждому сотруднику вручают специальный блокнот Canon, представляющий собой карманное издание на 55 страницах, где рассказывается о производственной системе компании, кратко излагаются цели кайдзен и описывается система вознаграждений. В нем есть специальные страницы, озаглавленные: «Мое саморазвитие: задачи, методы, инструменты и инвестиции», которые заполняет сам рабочий. Более подробные сведения о производственной системе Canon, способствующей кайдзен, даны в Приложении G.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Этап 2 Сравнительная оценка предложений с использованием одинакового подхода и подготовке к переговорам

Этап 2 Сравнительная оценка предложений с использованием одинакового подхода и подготовке к переговорам Ваша основная задача в роли покупателя — удовлетворить потребности вашей организации при минимуме расходов. Другими словами, вам необходимо всячески

Кайдзен и система предложений

Кайдзен и система предложений Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается

Типичные ошибки при поиске уникальных предложений

Типичные ошибки при поиске уникальных предложений Лишь бы к принцу Вы продумали стратегию. Рассчитали, сколько потребуется денег, проанализировали все возможности до деталей и начали искать объект. А он все не находится и не находится. Точнее, находится что-то похожее,

Источник

Система предложений по улучшению: лоцманская проводка

Как создать рабочую в долгосрочной перспективе систему подачи идей по улучшению?

На пути создания системы подачи предложений по улучшениям немало мелей и рифов. В идеале нужно создать такую структуру, которая найдет поддержку у сотрудников и будет их мотивировать на генерацию идей в долгосрочной перспективе. Как создать такую систему?

Имеет смысл опираться на накопленный опыт экспертов, чтобы не практиковать метод проб и ошибок. По сути, при реализации системы работы с предложениями выделяется три части:

Подготовка к внедрению.

Последующий контроль и корректировка системы.

Этап I. Подготовка

Подготовка – важнейшая часть процесса. От нее зависит успешное и быстрое внедрение всей системы. Чем тщательнее проработан данный этап, тем активнее персонал будет вовлекаться в этот процесс. Говоря проще, «провалил подготовку – подготовил провал».

Универсального рецепта успеха при разработке не существует. Но есть ряд принципов, на которые можно опереться. Сначала нужно изучить опыт коллег, оценить удачные и ошибочные решения. Затем ответить на ряд вопросов и выбрать наиболее подходящий для себя вариант.

Задача №1: Продумать саму структуру системы подачи и рассмотрения предложений

Нужно проработать весь процесс, начиная с момента подачи идеи и заканчивая получением вознаграждения.

На что обратить внимание при разработке?

В числе эффективных вариантов – корпоративная интранет-платформа. Вся информация отображается в режиме онлайн, в том числе виден как процесс рассмотрения предложений, так и результат.

Однако не все компании находятся на таком продвинутом уровне автоматизации и корпоративной культуры.

Так, люди не будут участвовать в процессе, если ради подачи предложения надо идти в соседний цех, где лежат бланки. Или в кабинет к мастеру, где стоит компьютер, на котором утверждена электронная форма.

Представьте: сотрудник хочет записать идею в «лист предложений», а рядом нет карандаша. Он не сможет этого сделать. Притом это должен быть именно карандаш, так как ручка не пишет в горизонтальном положении.

И рядом с карандашом нужно положить точилку. Или «специально обученный человек» должен ежедневно следить за тем, чтобы карандаш не тупился и не ломался. Говоря проще, пренебрежение подобными мелочами приводит к срыву системы, даже если на остальных этапах она проработана идеально.

Это особенно актуально, если идеи будут подаваться в бумажном виде. В электронном варианте можно настроить автоматическую переадресацию.

Кроме того, важно жестко регламентировать сроки рассмотрения предложений. Чем быстрее приходит обратная связь, тем интереснее сотрудникам взаимодействовать в этом направлении.

Определите, как, каким составом, с какой периодичностью будут рассматриваться идеи. Это может быть единая рабочая группа, совещания по направлениям или отдельные ответственные лица.

Однозначно должны быть определены четкие критерии, в соответствии с которыми идеи распределяются на рассмотрение тем или иным лицам.

Также важно продумать, каким образом будет происходить взаимодействие с автором идеи, если понадобятся уточняющие вопросы. Эта проблема легко решается, когда процесс подачи и обработки автоматизирован. В случае с печатным вариантом рассмотрение может затянуться, что опять-таки скажется на мотивации.

Определите ответственного за доведение до работника решения в соответствии с принятыми сроками. Люди хотят знать, принято ли их предложение.

Если нет, то почему? Если да, то участвуют ли они во внедрении? Им интересно узнать это как можно скорее. Притом ответ экспертного совета, особенно отрицательный, должен быть понятным и обоснованным. Это очень важный момент, если говорить о мотивации.

Задача №2: Продумать систему вознаграждения

Это может быть фиксированная сумма, а может быть процент от экономического эффекта. Цена за предложение также может варьироваться в зависимости от его качества.

Например, за каждую поданную идею – Х рублей, а если она принята и внедрена – 10Х рублей. Сумма также может отличаться в большую сторону, если автор идеи участвовал в ее внедрении.

Варианты могут быть разные. Например, оплата может быть за любое поданное предложение, а может быть только за принятое и/или внедренное. У каждого из этих решений есть как плюсы, так и минусы.

На первых этапах внедрения системы важно стимулировать сотрудников именно подавать предложения, чтобы это вошло в привычку: есть идея – запиши. Даже если предложение не примут, деньги заплатят.

Поэтому поначалу можно вводить оплату за любые поданные идеи. Однако стоит учитывать, что сотрудники иногда пишут откровенно нелепые предложения.

Подробнее о подводных камнях мотивации при помощи материального поощрения читайте в статье «Почему не заводится или глохнет мотор системы предложений по улучшению»

Есть шанс, что шутники через некоторое время наиграются. Со временем, когда привычка подавать предложения установится и будет отработана система обработки предложений, можно ввести ограничения и платить только за качественные идеи.

Кейсы

На одном из предприятий в какой-то момент был поднят вопрос об оплате всем сотрудникам, кто так или иначе принимал участие во внедрении. Посыл был следующий: автор идеи не всегда может самостоятельно внедрить поданное предложение. Иногда вообще не влияет на процесс внедрения, но деньги получает только он.

Притом специалисты, которым поручают воплотить идею в жизнь, получают бесплатную дополнительную нагрузку. В итоге руководством предприятия было принято решение о вознаграждении всех участников.

Например, одно из дочерних обществ «Газпром нефти» оплачивает вклад сотрудника, который помогает другим оформить предложение по требуемому стандарту.

Некоторые компании выстраивают систему накопления баллов и вознаграждение выплачивают по окончании расчетного периода в зависимости от количества набранных баллов.

Задача №3: Интегрировать систему подачи предложений с системой нематериального мотивирования

Среди нематериальных стимулов особо значимы:

Один из самых часто встречаемых мотиваторов. Публично озвучивайте и награждайте победителей. Визуализируйте результаты внедренных предложений.

Вносите изменения в список критериев «Доски почета». Объявите конкурс на лучшее предложение сезона и/или самому продуктивному сотруднику в подаче предложений. Разработайте систему кубков или наградных значков.

Совместная работа над интересной идеей в коллективе единомышленников вдохновляет и мотивирует. Поощряйте командную деятельность по разработке и внедрению предложений в виде кружков качества, малых инициативных групп и защите проектов в формате А3.

Обучайте персонал пользоваться технологиями, облегчающими процесс совместной генерации идей: TWI – совершенствование методов работы, мозговой штурм, World Cafe, 6 шляп и другие.

Подача и внедрение своих идей – лучший способ удовлетворить данную потребность. Создавайте условия для самостоятельной и автономной деятельности.

Наделите рабочие коллективы полномочиями действовать по своему усмотрению при внедрении определенных категорий улучшений в рамках своих подразделений.

Одна из ценностей корпоративной культуры Toyota – работа в команде, поэтому автором предложений в этой компании обычно является группа. Бригадирам, мастерам и начальникам цехов выделяются бюджеты на кайдзен-работу, в рамках которых они могут самостоятельно принимать решения.

Среди участков, цехов, подразделений завода и даже среди заводов внутри одной страны проводятся соревнования на лучшее кайдзен-предложение. Первые 10 победителей на уровне страны получают золотые медали и денежную премию в размере 200 000 йен (по текущему курсу это около 117 000 рублей).

Команды, занявшие с 11-го по 20-е место, получают серебряные медали, с 21-го по 30-е место – бронзовые.

Премия выплачивается на команду и тратится на совместные корпоративные мероприятия.

Этап II. Внедрение

На этой стадии необходимо работать согласно процессам, созданным во время подготовительного этапа:

1. Визуализируйте простые и понятные инструкции по каждому из этапов

Что должен делать сотрудник и какой можно ожидать результат?

2. Регламентируйте

Подробно опишите весь процесс в документе (регламент или положение).

3. Организуйте общее собрание для персонала

На нем ответственный топ-менеджер предприятия расскажет сотрудникам:

Кроме того, топ-менеджер должен внятно и четко ответить на все возникшие у сотрудников вопросы.

4. Ознакомьте всех с регламентом и сделайте его доступным для чтения

Это может быть документ в электронном виде, размещенный в свободном доступе на едином корпоративном портале, или в текстовой форме, размещенный на информационных стендах.

5. Организуйте внутреннюю агитацию по продвижению системы подачи предложений

Для этого стоит использовать все имеющиеся корпоративные СМИ и любые иные информационные возможности. Это может быть:

Прекратить «пропаганду» можно тогда, когда система войдет у сотрудников в привычку и станет частью корпоративной культуры.

Этап III. Контроль и корректировка

Задача финальной стадии – отслеживать, насколько созданная система жизнеспособна:

получать обратную связь от сотрудников, причем как от тех, кто подает предложения, так и от тех, кто их рассматривает;

оперативно вносить соответствующие корректировки.

Бытует мнение, что нет людей, которые не делают ошибок, есть лишь те, кто на них не учится. Поэтому можно сказать, что этот этап позволяет откорректировать допущенные ошибки, которые все равно обязательно будут. Важно вовремя их исправлять.

Такой подход к созданию системы предложений по улучшению позволяет создать не идеальную, но жизнеспособную и рабочую в долгосрочной перспективе модель.

Источник