что такое серый кардинал в коллективе
Кого называют «серыми кардиналами»
Содержание статьи
Как распознать «серого кардинала»
Такие люди не особо выделяются в толпе. Они предпочитают неброскую одежду и весьма сдержанный парфюм. Вместе с этим на их лице часто можно заметить лукавую усмешку, создающее ощущение их превосходства над другими (и превосходство действительно наблюдается). Именно «серый кардинал» управляет компанией, несмотря на кажущееся отсутствие лидер ских качеств.
Эти люди обладают сильной интуицией, которая помогает им решать сложные задачи и обходить препятствия очень легко. Они не могут объяснить своего решения, но оно почти всегда оказывается правильным. Поэтому некоторые предприниматели или компании практически никогда не сталкиваются с кризисными ситуациями. «Серый кардинал» помогает руководителю вовремя обойти их.
«Серый кардинал» от природы наделен почти животным обаянием. Он способен замечать любые запахи. Людей он оценивает интуитивно, редко обращая внимание на внешность. Если вы работаете в крупной компании, вам нужно быть в хороших отношениях с таким человеком, иначе вы рискуете быть уволенным в ближайшее время.
Причины появления «серого кардинала»
Такое положение вещей не может не устраивать начальство, ведь дела компании под теневым руководством его протеже идут в гору. Он же просто получает свое жалованье и присутствует на всех необходимых совещаниях. Не жизнь, а сказка. Но тут есть обратная сторона. Постепенно все сотрудники компании перестают воспринимать формального босса и переходить на сторону «серого кардинала». Последний при этом может занять место босса. Если начальник достаточно умен, он найдет способ, как использовать все возможности своего протеже на благо компании, при этом не потеряв своего кресла.
Очень часто Альтер-эго босса становится его жена. Существует множество начальников, которые не проводят важных совещаний, не посоветовавшись с супругой. Именно она регулирует работу компании в нужном направлении. Босс это понимает и всячески старается скрыть от подчиненных то, что его решения принадлежат жене. Иначе он может запросто потерять авторитет среди сотрудников, а затем и кресло.
Серые кардиналы: кто они?
Вот, что о них пишут:
Серые кардиналы — неофициальные лидер ы, замыкающие на себя процессы управления организацией. Часто формальный руководитель, например, директор, только думает, что он влияет на процессы, а на самом деле — он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие-то общие вопросы. Реально ситуацией управляет какой-нибудь авторитетный «серый кардинал».
В некоторых случаях официальный руководитель сознательно и добровольно отдает властные полномочия или часть «нагрузки» теневому лидер у, если это не влияет на зарплату и на формальный статус. Серые кардиналы в большей или меньшей степени присутствуют практически во всех больших организациях. Это, как правило, прирожденные лидер ы, способные управлять людьми и «решать вопросы» независимо от того, имеют ли они на это формальное право.
Бывает, статус фактического руководителя настолько закрепляется за серым кардиналом, что многие сотрудники с готовностью выполняют все его распоряжения, даже если и не подчиняются ему официально. Постепенно «серый кардинал» формирует вокруг себя теневую систему управления, где своя иерархия, подчиненность, должностные обязанности и связи. Эта система нередко действует в обход официальных бизнес-процессов. Со временем персонал настолько привыкает к такому положению вещей, что стоит теневому лидер у уйти в отпуск или заболеть, организация оказывается недееспособной.
А что о них знаете вы? Приходилось ли наблюдать на расстоянии вытянутой руки? Как относитесь к явлению, как таковому? Нужны ли они? Вернее, неизбежно ли это зло и зло ли это в принципе?
Сложные сотрудники. Белая ворона и Серый кардинал
Интересный, спокойный, уверенный, доброжелательный, хорошо образованный, профессионал своего дела — в целом идеальный подчиненный. Но в последнее время вы стали замечать характерные черты, не соответствующие образу вашего работника. Он оказывается косвенно вовлеченным в закулисные игры, выясняется, что при случае он обращается к вышестоящему начальству, игнорируя непосредственного руководителя. Знакомая ситуация? Перед вами один из типов подчиненных — «серый кардинал».
Нос по ветру
Вычислить подобного сотрудника довольно сложно. Знание собственных достоинств дает ему уверенность в своих действиях. И, правда, коллеги и руководители характеризуют его с положительной стороны. «Серому кардиналу» присуще играть втемную, не вовлекая в свои планы посторонних людей. Он хорошо чувствует ситуацию, окружающих: что нужно сделать в тот или иной момент, кому что сказать. Обладая развитыми коммуникативными и эмпатическими способностями, умеет настроить человека в нужном русле, или оказать поддержку, которую от него ожидают, конечно, если нашему герою это выгодно. Хорошо ориентируясь в перипетиях взаимоотношений, люди подобного типа способны лавировать между враждующими лагерями. Усидеть сразу на двух стульях им удается, потому что каждую возможность они используют «на все сто» себе во благо. Героя отличает умение заранее планировать, и в то же время выполняет функции «команды быстрого реагирования». Таким образом, положительные внешние черты сочетаются с внутренними задатками, но направленность способностей не дает ему право называться лучшим сотрудником.
Найти и обезвредить
Как правило, «серый кардинал» занят административной работой или руководит небольшим проектом. Но он не намерен останавливаться на достигнутом. Главным мотивом профессионального движения является потребность во власти. Поэтому он ведет собственную политику, подчас в ущерб интересам руководителя. Какими методами пользуется и какова стратегия поведения? Работники подобного типа стараются наладить связи, контакты с вышестоящими и влиятельными людьми. При необходимости они вполне могут воспользоваться профессиональным положением. С целью установления отношений могут вступить в разговор с «высоким по рангу» собеседником от имени компании, в которой работает наш герой, или выступая от имени руководителя. Они стремятся заручиться поддержкой людей высшего света. В глазах «серого кардинала» приближенность к влиятельным людям обеспечивает реальную силу, что дает основание для расширения границ своей власти.
Особого внимания заслуживает техника поведения героя с руководством. Он может использовать политический прием: «обмен услугами» с вышестоящим лицом. В чем заключается смысл данного приема? Если у руководителя возникнут проблемы личного характера, то вполне возможно окажется рядом «серый кардинал». Именно он поможет «справиться» со сложной ситуацией, точнее не развивать данную тему среди сотрудников. За небольшую услугу в будущем он будет рассчитывать на ваше особое расположение. Зная психологическую особенность, он умело использует ее: в привычной рабочей обстановке человека можно застать врасплох, если проблемы его личной жизни подвергаются всеобщему обозрению. Здесь нет проявления лести, заигрывания с начальством, обеими сторонами принимаются правила игры. Например, сотрудница (принадлежность к данному типу не зависит от гендерных особенностей) стала свидетелем неприятного разговора руководителя со своими домашними. На что начальник попросил не рассказывать о происходящем персоналу, боясь распространения слухов и сплетен. Позже при прочих равных условиях сотрудницы с другими работниками приоритет получила именно она.
Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Ли Якока
Не только умалчивание определенных обстоятельств, но и преподнесение информации особым образом — заслуга кардинала. Подача материала, проекта дается в выгодном свете. Причем авторство делового предложения приписывается себе, даже если были приложены коллективные усилия. Поэтому доверяйте, но проверяйте!
Если кардиналом является секретарь или помощник, то они тщательным образом контролируют доступ к руководителю. Остальные сотрудники ведут себя по отношения к ним особенно вежливо, потому что подчас от них зависит: как скоро состоится встреча с начальником. То есть, пользуясь своим профессиональным положением, распространяют власть и на коллег.
Что делать?
Поняв, кто перед нами, нужно научиться работать с таким человеком. Ведь вы не собираетесь его увольнять? Он устраивает вас как специалист. Просто необходимо соблюдать некоторые правила при взаимодействии с «кардиналом».
Главная его потребность — власть. Пусть он ее получит. В соответствии с новой должностью он должен будет нести дополнительную ответственность: за все проступки, невыполнение планов — отвечает за весь отдел перед высшим руководством. Тем самым вы переориентируете его, теперь бурную деятельность необходимо вкладывать в дело!
«Белые вороны» — не такие уж и редкие «птицы». В детском саду ребенка не принимают остальные дети в свою игру, потому что он не такой, как все. Причем характер различий имеет разную основу: например, ребенок полноват, поэтому неуклюж, или наоборот, настолько хорошо ориентируется в игровой ситуации, что постоянно выигрывает. Инаковость мышления и поведения не приветствуется и в школе ни одноклассниками, ни учителями. Во взрослой жизни уникальность и неординарность личности не всегда благожелательно принимается окружающими. На необычных людей смотрят с интересом, любопытством, но в то же время с опасением. Не всегда удается сдержать эмоции и терпеливо принять особенность другого человека.
Дым без огня
Нередко объектом недовольства становятся вполне обычные люди. Если рассматривать область профессиональной жизни, то это явление можно заметить в период адаптации сотрудников в новом коллективе. Как правило, новички, выйдя на работу, стараются приложить максимум сил. Они задерживаются в офисе, берут на себя лишние обязательства, стремятся влиться в коллектив. Подобная усердность не однозначно воспринимается коллегами. Кто-то, воспользовавшись ситуацией, пытается передать часть своих обязанностей новичку. Другие сотрудники занимают выжидательную позицию: тщательно следят за действиями нового сотрудника, чтобы при случае подчеркнуть промахи.
Общественное мнение всегда более деспотично по отношению к тем, кто явно боится его, чем по отношению к тем, кто к нему равнодушен.
Как бы не складывалась ситуация, внимание новому работнику обеспечено. Но в первую очередь необходимо не контролирующее внимание, а помогающее, способствующее профессиональному раскрытию специалиста. Данному процессу содействуют наставники. Так, сотрудница, устроившаяся на позицию офис-менеджера, попала в неловкую ситуацию. Ее искренне желание как можно лучше справляться со служебными обязанностями вызвало неприязнь со стороны коллег. Ей всячески пытались осложнить жизнь: то секретарь «забывала» передать распоряжение директора, то необходимые документы «не приходили» в срок. Тогда сотрудница с наставником обратились к вышестоящему начальству с просьбой разобраться в деле, не имея возможности самостоятельно решить возникшие проблемы. Разговор руководителя с подчиненными состоялся: зачинщики, конечно, не были найдены, но серьезность положения всем была ясна.
Удержаться на плаву
Почему моббинг (непринятие сотрудника коллегами, как следствие выживание из коллектива) — такое распространенное явление в профессиональном сообществе? Один из ответов: несовместимость людей. Изначально подбирая профессиональную команду, нацельтесь на специалистов, которые придерживаются схожей системы ценностей или имеют общие интересы. Создать коллектив полностью совпадающих личностей по жизненным целям, установкам, характерам невозможно. Да и дело в таком случае будет страдать, потому что при найме придется ориентироваться, прежде всего, на личностные качества соискателей. Поэтому при отборе персонала следует делать ставку на профессионализм, не забывая при этом изучить мотивационную систему кандидатов, выделить круг их интересов, что в будущем поспособствует сплочению коллектива.
Чтобы не вызывать дополнительной неприязни персонала по отношению к коллеге — рекомендация руководителю: относитесь ко всем одинаково — ровно, по-деловому, не выделяйте любимчиков. Появление фаворитов вызывает чувство негодования. Каждый человек, мотивированный на исполнение своих обязанностей, выполняет свою работу в определенном темпе: кто-то быстрее, кто-то медленнее, исходя из личностных особенностей. По законам психологии нельзя сравнивать людей между собой. Сравнению поддаются результаты деятельности одного человека в разные периоды времени. Движение в собственном профессиональном становлении заслуживает похвалы.
Если проблема неприязни сотрудника коллективом возникла, то руководителю ни в коем случае нельзя игнорировать внутренний конфликт. Если появляются сплетни, слухи как один из приемов «офисных баталий», то следует негативно отреагировать на них, тем самым остановите распространение отрицательной информации, которая может привести к дезорганизации компании.
Один из способов предотвратить закулисные игры — открытый разговор. За столом переговоров сообщить, что конкретно вас настораживает. Высказав свои подозрения, сотрудники, причастные к интригам, вряд ли сразу откровенно сознаются. Но вполне могут задуматься, пересмотреть свои взгляды, если поймут, что это вызывает недовольство со стороны руководства. Во время разговора следует избегать обвинительного тона. Работник, который стал «козлом отпущения», не должен выглядеть в глазах коллектива жертвой. Его не следует жалеть, приводя в укор другим. Иначе вы заработаете себе репутацию непопулярного начальника.
Агрессивное, жесткое поведение не лучший вариант в данной ситуации. Следует продемонстрировать подчиненным свой серьезный настрой: вы не намерены упускать из виду сложившееся положение вещей. Ваше внимательное отношение к ситуации поможет обрести покой в рабочей атмосфере.
ГЛАВА 4
Серый кардинал и другие неофициальные лица
Лидеры формальные и неформальные, изгои, общественники, шутники, примы, фавориты, нытики, первые красавицы и сплетники – сложности интеграции в корпоративную культуру будут сопровождаться действиями или бездействием подобных персонажей.
На первом этапе адаптации вы больше используете приемы внешней идентификации: присматриваетесь к коллегам, их внешнему виду и далее, в зависимости от собственных предпочтений, либо «вписываетесь» в корпоративный облик, примеряя шкуру нужного цвета, либо активно противостоите, появляясь среди «беловоротничковых» коллег в неизменных джинсах и джемпере до колен. Коллеги также на этом этапе будут приглядываться к вам ровно на тех же основаниях. Известная поговорка «Встречают по одежке – провожают по уму» в данном контексте малопригодна, так как провожать «по уму» вас когда-нибудь непременно будут, разве что на пенсию.
Вас будут продолжать «встречать» еще некоторое время, но на последующих этапах вашей адаптации будут важны другие приемы, а вовсе не ваши выдающиеся интеллектуальные способности. Хотя если вы – обладатель хорошо развитого эмоционального интеллекта, вам почти повезло.
Прием, который вы будете использовать в дальнейшей адаптации, называется социальной стратификацией. Его суть – в выделении и распределении («объярлычивании») ваших соплеменников по социально-генетической принадлежности. Умники и первые красавицы, стервы и «тихушники» составят основу вашей классификации. Исходя именно из нее, вы будете выстраивать свое отношение к различным членам различных групп. Ошибки на этой стадии могут привести к конфликтам и неловким ситуациям. Ведь при стратификации учитывать нужно многие факторы: иерархическое положение объекта, уровень материального благосостояния, социальный статус.
Каждый клан будет некоторое время изучать вас, как неизвестное парнокопытное, с одной целью: примериться и навесить на вас ярлык, чтобы вы, проштрихкодированный и опознанный, более не представляли угрозы для корпоративного племени.
Далее вам предстоит идентифицироваться с какой-то группой до есть куда-то себя отнести. Отнесение себя (идентификация) предполагает исполнение сложного ритуального танца, приемлемого в этом клане, и произнесение внятных магических заклинаний, означающих: «Я принимаю правила поведения, права и обязанности, статус группы. Я хочу ощущать общность и защищенность, что даст мне уверенность, избавит от одинокого противостояния большинству. О, дайте мне защитный тотем!» Предупреждаю, что ни исполнение сложного ритуального танца, ни разученные магические заклинания, ни прямое копирование поведения авторитетных членов клана не обеспечивают вам автоматического отнесения именно к нему. Вас могут принять и «без экзаменов», а могут и не принять, невзирая на вашу изобретательность. Однако индивидуальный штрихкод вы все равно получите, и принадлежность к более или менее элитному клану обретете со временем.
Следующим этапом будет межгрупповая дискриминация. Вы прочувствуете возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому вы в составе своего клана будете остро переживать критику начальства в адрес одного из соплеменников. Регулярная же критика, ущемление в правах, недостаточность ресурсов, обделенность льготами и привилегиями могут нанести серьезный урон самооценке клана, что отрицательно скажется на «клановой» мотивации к труду. Однако эти же проблемы порождают стремление к первенству, создают конкуренцию и являются стимулом к повышению производительности.
В моей любимой компании меня как-то «автоматом» зачислили в сильный клан «умников», признаться, безо всяких усилий и ритуальных танцев с моей стороны.
По роду своей корпоративной деятельности я не являюсь «тусовщицей», поэтому просто радостно и продуктивно работала. Сильный клан возглавляла руководитель кадровой службы, и я иногда просто поражалась обилию неслужебной информации, которая клубилась в недрах этого подразделения. Поскольку меня отнесли к посвященным, изредка в моем присутствии всплывали неизвестные подробности «околокорпоративной» жизни. На мой наивный вопрос: «Откуда дровишки?» – мне с неизменным постоянством отвечали: «Связи у нас, источники неофициальные…» Руководитель кадровой службы имела свою свиту, которая служила ей верой и правдой. В происходящих событиях главенствующей роли Кадровой Королевы я как-то не отмечала, но по реакции на тот или иной результат – чью-то перестановку, выдвижение или «задвижение», реорганизацию той или иной структуры – вдруг поняла, что мундир серого кардинала прочно обосновался на плечах руководителя кадровой службы. Тайное влияние и открыто проявляемая нелояльность к первому лицу фирмы сделали Кадровую Королеву лицом священным и глубоко почитаемым. Ее кабинет посещали разные руководители, я нередко заставала брифинги «по стратегическим вопросам» в самое разное время. В силу того, что мы относились к разным структурам, я не очень вникала в суть происходящего и даже, признаюсь, иронизировала по поводу напыщенности и «кулуарного величия» руководителя кадрового департамента. Не знаю, столь ли велико было ее реальное влияние на практические события, но владение недоступной многим информацией придавало ей авторитет. Возможно, именно это информационное влияние на умы статусных соплеменников и грело израненную и отвергнутую первым лицом компании душу Кадровой Королевы.
Столкновение наших интересов произошло на почве моего «триумфального» назначения в совет директоров антикризисного управления. Она поздравила, но очень странной для меня формулировкой: «Что ж, молодец, это небывалый карьерный скачок. Ты благодаря кризису получила пропуск на самый верх, а там действуют свои правила: кто стучит – тот удержится, кто не стучит – тот нелояльный». Я раздраженно брякнула что-то про не устраивающую меня ситуацию затвора «или-или» и так же резко высказалась на тему того, что попробую найти и третий вариант поведения.
Ларчик открывался просто. Нелояльность кадрового руководителя была известна на уровне легенды именно в силу того, что она не стучала. Посему развитие ее карьеры затормозилось, прибавка к окладу была уже несбыточной мечтой, а диалоге первым лицом компании давно канул в прошлое. А тут внутренний кризис в компании, и она решила, что первое лицо, забыв давешние обиды, мигом ее призовет в ряды добровольцев-спасателей. А он встречу назначил (о чем сообщил через административного секретаря), откладывал-откладывал, да так и не позвал. А меня и еще четверых руководителей позвал и даже в небывалой для компании манере дал высокую оценку моей деятельности.
Потом, когда все уже завертелось и руководитель кадровой службы лишь единожды присутствовала со мной на переговорах с трудными клиентами, которым компания была должна и не могла свои обязательства исполнить, моя коллега саркастически заметила, что, может, оно и к лучшему, что ее не позвали и не призвали.
В этой работе ее предсказаниям «стучать – не стучать» сбыться не удалось, так как претендовать на наши кресла уже никто бы не отважился. А я, соответственно, свое обещание выполнила, третий вариант нашелся сам собой: мы так истово боролись за выживание компании, что корпоративные игрища отошли на двадцать пятый план.
Хотя «в спину» себе такой комментарий все-таки услышала: «Ну вот, вырастила девочку. А она, не глядя, по головам пройдет».
Как распознать серого кардинала
Из числа подозреваемых надо сразу исключить ярких, эмоциональных сотрудников, а также явных борцов за власть.
Обратить внимание нужно на тех, кто подбирает малейшие крохи влияния с тем же рвением, как и спасает свою шкуру на «очных ставках», и не лишен честолюбия.
На такую роль годятся люди рассудительные, любящие составлять схемы, планы, вырабатывать стратегию.
У претендентов на мундир серого кардинала плохо с дружбой, они не очень дорожат людьми.
Моральный выигрыш они получают в ситуации «Я имею к этому отношение, но об этом никто не знает».
Часто серый кардинал – это сотрудник, находящийся рядом с руководителем по обоюдному согласию. Но бывает и обратная ситуация, когда он давно впал в немилость и получает за счет этого компенсацию.
Еще одной подсказкой на пути поиска нашего персонажа могут быть должность, которую он занимает, или та роль, которую он играет в компании.
Чаще всего СК становится:
> HR-директор или один из его замов;
> консультант, советник или персональный коуч руководителя;
> секретарь или персональный помощник руководителя;
> один из замов руководителя;
> жена или любовница руководителя;
> астролог, гадалка или другой «духовный наставник».
Всем остальным членам коллектива занять этот пост гораздо труднее в силу удаленности от носителя власти. Но трудно – не значит невозможно. Как показывает практика, серым кардиналом может стать практически любой сотрудник.
Можно ли избавиться от серого кардинала
Наличие в компании такого «персонажа» – это определенный элемент корпоративной культуры. Наверное, с ним можно бороться: собирать компромат, искать союзников и «дружить против». Но вряд ли стоит тратить на это силы, если только вы сами не планируете занять его место. Причина проста: «господин Ришелье» возникает в компании не столько благодаря собственным усилиям, сколько потому, что у генерального менеджера есть потребность в такой фигуре.
В этой ситуации можно либо биться головой о стенку, рискуя каждый раз пасть в бою смертью храбрых, либо считаться с серым кардиналом как с одной из особенностей своей организации.
Некоторые сотрудники настолько плохи, что заслуживают повышения
Карьера неучей, нытиков и лентяев часто складывается вполне удачно. Причина проста: их руководители не любят признавать свои ошибки, не хотят рисковать и не находят лучшего способа избавиться от доставшего их подчиненного, кроме как перевести его на другую должность.
Несколько лет назад мой знакомый менеджер работал в компании по созданию программного обеспечения. Один из его коллег отличался скрытным характером, плохо относился к своей работе и сослуживцам, крайне неохотно выполнял распоряжения руководства.
Этого сотрудника переводили из отдела в отдел, и в результате за два года у него были три новые должности. Его резюме выглядело просто идеально. На бумаге могло показаться, что он вносит огромный вклад в работу компании, а на самом деле менеджеры изо всех сил пытались избавиться от него и пользовались любой возможностью, чтобы спихнуть его в другой отдел.
Плохой сотрудник нередко становится невольным соучастником идеального офисного преступления: менеджер, который должен избавить свою команду от ненужного человека, позволяет усомниться в своих действиях, уклоняется от прямой конфронтации и поощряет некомпетентность.
Неудачников и лентяев хватает в любой компании. Этих людей не увольняют, потому что никто не хочет признать, что ошибся при выборе сотрудника. А есть и другая возможность: нытиков очень легко завербовать в любые корпоративные игрища, в которых они вполне достойно исполняют порученные роли. Некомпетентные руководители используют неучей как прикрытие для собственных пробелов, так как в игре «Кто виноват» очень просто найти ответственного.
Одна моя знакомая много лет проработала в компании, где ее руководитель пропагандировал жесткие правила: «Я начальник – ты дурак!» Входила она в кабинет на полусогнутых, вздрагивала, озиралась в поисках камер и прослушек, ныла и жаловалась, но из компании не уходила. Трудно сказать, была ли она специалистом высокой квалификации, окружающие отзывались вполне достойно, но от руководства за годы работы не поступило ни одного поощрения. Она буквально вымаливала и выпрашивала положенную ей премию, сносила бесконечные отговорки и переносы, гордилась своей честностью и недоумевала, когда от ее назойливых вопросов руководители морщились и стремились побыстрее исчезнуть из поля зрения. Когда ее непосредственный начальник изволил гневаться, она обиженно поджимала губы и театрально восклицала: «За что? Что я вам сделала такого?» Это положение устраивало, видимо, всех. Ею затыкали авралы и дыры, переводили из одного отдела в другой, она ныла и жаловалась, но дело делала. До того момента, пока я не порекомендовала ее в другую компанию. Долгими были колебания и сомнения моей знакомой, а я недоумевала: если к тебе в компании так относятся, если все время «мордой об стол», как же себя можно не уважать? Убеждала ее: ты, мол, у себя одна, разве не хочешь лучшей жизни? Наивная я! Ведь думала, что все эти выплески и ее нытье были жестом отчаяния, кинулась спасать (и на старуху бывает проруха, как видите!). В общем, в другую компанию она перешла. Уволилась быстро, и по этому поводу я выдержала полуторачасовой монолог «Почему они даже не пытались меня удерживать?» Однако все «прелести» лучшей жизни моей знакомой я испытала с новой силой, потому как она справедливо рассудила, что я – виновник преобразований и несу за это прямую ответственность. За то время, что она адаптировалась в новой компании, на меня свалилось столько подробностей, сомнений, страхов, вопросов и нытья, что я пожалела о своей рекомендации. Но и это было не самым ужасным в моем положении. Ужас наступил позже – когда ее уволили. Вот тут-то мне было впору спасаться бегством или немедленно организовать собственную компанию, куда я могла бы принять потерпевшую кораблекрушение «коллегу». Самое смешное, что она стала пытаться вернуться в свою компанию и заявила мне: «Да я на брюхе готова ползти, только бы меня взяли обратно». В старую компанию ее не взяли, хотя поначалу и обещали «рассмотреть вопрос» – с понижением в должности и зарплате на пятьдесят процентов. Отношения наши, понятно, сошли на нет, она мне не простила… вот только что?
В общем, мораль такая напрашивается: нытики – это вам не акулы, но жизнь могут испортить основательно. Поэтому если ноют– пусть ноют, отойдите в сторонку и не мешайте людям творческие способности проявлять. Конечно, если вы не их руководитель. Руководителям бы посоветовала не заниматься гуманизмом и самоспасением, а гнать туда, где песни нытиков и бездарей приятны слуху.
Легендарные манипуляторы выходят на бис!
Среди корпоративных «акул» вы рано или поздно разглядите и серых кардиналов, и фаворитов и борцов за власть, и болванов со связями.
А если самой опасной акулой в вашей компании окажется ее основатель? И вашему корпоративному счастью когда-то наступит конец, потому что вы оказались лишь персонажем театра Карабаса-Барабаса, а воображали невесть что.
В некогда любимой мною компании грянул внутренний кризис. В результате этого компании не стало, но антикризисное управление «держало» фирму на плаву в течение четырех месяцев в отсутствие каких бы то ни было ресурсов. Я с моими коллегами вошла в последний совет директоров и сражалась за компанию как за свой бизнес. Лишь некоторое время спустя до меня начал доходить смысл происшедшего: как изощренно нас использовали! И как же мы не только об этом не догадывались, а еще и принимали весь подлог за собственные убеждения.
В этой части я не даю рекомендаций, как избежать или бороться с подобными игроками. Будем считать, что я пою оду рухнувшим когда-то иллюзиям и пришедшему прозрению.
Когда-то я написала статью о тех событиях «Хроника отдельно взятого кризиса глазами очевидца». Отрывок из нее и предлагаю в качестве оды прозрению.
Время шло, и кризис корчил одну гримасу за другой. Категории наших клиентов сменялись следом за выдаваемыми обязательствами. Теперь в очереди «за деньгами» появились лица, одного взгляда на которые было достаточно для определения рода их деятельности. Собственно, эта категория не стеснялась в информировании всех присутствующих в отношении последствий невыплаты для нас (сотрудников) и для фирмы в целом.
Удивительным было то, что ни одному из руководителей, ведущих переговоры, сразу не пришло в голову удостовериться в обеспечении личной Безопасности. Парадоксальным же стал факт, что на полпути мы обнаружили свою совершеннейшую незащищенность. К примеру, на мой вопрос руководитель группы Безопасности ответил следующее: «На машине не езди, выходя из дома – оглядывайся, подходя к работе – озирайся, переходя улицу в неположенном местe, смотри сначала налево…» Если бы мне прочитали лекцию о правилах дорожного движения в духе инспекторов ГАИ, удовлетворенность моя была бы несравнимо выше.
А фантазии и изощренность «особой» категории клиентов нарастали. Если бы не было так грустно и тревожно, то многие из них могли бы претендовать на приз в номинации «За самый оригинальный способ расправы».
Еще были сотрудники, точнее персонал, которые хоть и не являлись основным ресурсом организации (как мы это уяснили ранее), тем не менее продолжали свою работу с клиентами в отсутствие всех прочих ресурсов. Лучшими традициями поведения становились сидячие забастовки и откровенный саботаж, худшим вариантом стали паника и ужас, выливающиеся в бесконечный поток враждебности и агрессии по отношению к управлению, и в итоге – в бесконечный поток заявлений об уходе.
Сотрудникам нужны были уверенность в призрачном завтрашнем дне, слова ободрения и информация, хоть какая-нибудь информация, дающая малейшую определенность, и также были потребности во многих других вещах: гарантии защищенности клиентов и их личной защищенности, обоснование цели нашего дальнейшего пребывания в текущем качестве и многое другое, что отвечало бы на вопрос: «Где мы?…» Миновал уже тот период, когда основная масса задавалась традиционным для русской интеллигенции вопросом: «Что делать?» (вариация – «Кто виноват?»), каждый желал увидеть свет в конце Бесконечного туннеля.
Стоит отметить, что основные ожидания были связаны с лидер ами антикризисного управления, поскольку кто же, как не мы, по мнению сотрудников отделений, обладали всей полнотой информации? На деле все было несколько иначе, наши потребности были в основном связаны с получением все той же определенности. Разница была в том, что определенность нужна была не столько для «собственного употребления», сколько для трансляции и тиражирования в массы, сами мы еще демонстрировали достаточную устойчивость к разного рода стресс-факторам. Любые попытки получить необходимую информацию у автора этого процесса заканчивались уходом в «стратегические дали» и весьма туманные перспективы. Были у «первоисточника» и другие приемы обойти реальность, однако об этой изощренной тактике поведения будет написано далее.
Недостаток информации о реальном состоянии дел мы «глушили» воодушевленным исполнением легенд и боевых маршей (текст и музыка «неизвестного автора», аранжировка наша) на митингах во всех подразделениях компании. Интересно отметить, что текст этой «Дорожной песни» формировался постепенно. Автор подбрасывал по строчке (а строчку, как водится, из песни…), а наше виртуозное исполнение превратило простенький шлягер о превратностях нашей жизни в Гимн безумных храбрецов или что-то в этом духе.
Да, безусловно, кризис – отличное лекарство и от иллюзий в том числе. Первое же столкновение интересов сотрудников и администрации поставило в крайне затруднительное положение обе стороны. На всех поданных заявлениях по указанию «Самого» должна выла красоваться резолюция: «Пущать не велено». Ощущение, что ловушка захлопнулась, возникло не только у сотрудников, решивших покинуть компанию, но и у нас, продолжавших изматывающую и в конечном итоге Бессмысленную борьбу за выживание того, чего уже не существовало.
Гений манипуляций, или Что такое «лояльность»?
«Сегодня у нас на повестке очень важный вопрос, касающийся прямо жизнедеятельности компании». Так началось очередное экстренное совещание у «легендарного и непобедимого» нашего генерального директора. У нас, на тот момент еще пяти директоров, скопилось много вопросов, действительно касавшихся жизнедеятельности компании. Приближались сроки ответа по ранее выданным обязательствам. Обещанные кредитные линии так и не выли открыты, напряжение возрастало не только в среде клиентов, ощутим был накал внутри фирмы. Судебные разбирательства стояли на пороге, встала угроза остаться вез «не основного ресурса», а только с горсткой самых преданных сотрудников.
Мы приготовились получить ответы на волнующие нас вопросы, однако нас ожидало нечто удивительное. Итак, «вопрос, касающийся жизнедеятельности компании», оказался «вопросом о лояльности лидер ов». Повисла тяжелая пауза, сопровождаемая «уничтожающим» взглядом «Самого». Что говорить – эффект выл произведен ошеломляющий, у каждого из нас в голове заскрипело, застучало, затренькало, за секунду пронеслась вся ранее прожитая жизнь со всеми подробностями, каждый активно искал тот самый момент «прокола», исследуя попутно источники поставки информации о «порочащем честь и достоинство лидер а поведении». Это был великолепно продуманный и качественно отрежиссированный спектакль, и мы, не подозревая об этом, оказались действующими лицами в чужой пьесе. Далее последовало предложение рассказать каждому из нас о признаках и фактах нелояльности, мы дружно закивали, и «приговоры» выли оглашены. Лояльным из нас пятерых оказался только один (видимо, не хватило информированных источников). Надо ли говорить, что последующий ход совещания был изменен в соответствии с возможностью «реабилитироваться». На предложенную «Самим» тему мы с радостью проштрафившихся школьников Бросились изобретать разнообразные варианты. Кстати, формулировки наших «прегрешений» выли настолько ничтожны, насколько и велико было наше желание «впасть в милость». К примеру, одному из директоров было объявлено, что он-де в такой ответственный момент ищет пути к отступлению, то есть пытается трудоустроиться и даже рассматривает какие-то варианты (директор даже не пытался это опровергать, возможно, это было сеансом «чтения мыслей»), другому было заявлено: «А вы – вообще непонятная фигура, то ли вы работаете, то ли нет…», третий был обвинен в периодическом закатывании истерик и нестабильности внутреннего (!) состояния, мне же обвинение было предъявлено ранее (я удостоилась личного контакта), поэтому повторяться смысла не имело. Сюжет предъявленного мне обвинения заслуживает особого внимания в силу выстроенности уловок содержательного характера. По сути дела, он явился классическим с точки зрения жестких методов манипулирования. Дело обстояло так: вскоре после назначения на должность (без обсуждения условий и задач) я получила конверт с новой уже зарплатой и обнаружила, что ставка моя в условиях антикризисного управления значительно ниже, чем у моих коллег. Несмотря на то что информация о зарплате всегда выла конфиденциальной, Безусловно, мы знали, кто сколько получил в связи с новым назначением. Это явилось поводом моего обращения, хотя на самом деле меня не устраивала ситуация «постановки перед фактом». Долго-долго преодолевая административного секретаря, я все-таки добилась телефонной аудиенции. Я высказала свое пожелание сесть за стол переговоров, в ответ на что получила то самое: «Вы вынуждаете меня усомниться в вашей лояльности» (апелляция к личности, «ставка на ложный стыд» – так называется этот прием). Я заверила, что моя лояльность проявляется в том, что я нахожусь в фирме и работаю в условиях кризиса. «Вот и работайте, а условия будем обсуждать по результату» («глобализм, стремление утопить идею» – следующий прием не заставил себя ждать). На мое пожелание конкретизировать, что именно понимается под результатом, был снова проведен тот же прием с формулировкой «чтобы фирма работала в прежнем режиме». Излишне было в этом контексте напоминать, что для достижения подобного результата явно недостаточно одной меня, поэтому я вновь обратилась к объективным критериям, а именно – соответствующая задачам, содержанию и затратам, в конце концов, компенсация. На что незамедлительно проследовало: «У вас есть десять минут для того, чтобы определиться, Будете вы работать или нет. Подумаете и сообщите мне о своем решении» («тактикой затвора» именуется этот прием, применяется в виде грубого и откровенного давления). Я сообщила, что мне не нужно десяти минут, потому что я определилась с самого начала и вопрос-то в другом… тогда был разыгран финал, который в тактике уловок именуется «отказ от переговоров»: «Что ж, будем считать, что обсуждать нам больше нечего… (трубка была повешена)». Классические реакции в виде досады, раздражения, недоумения и прочих живых эмоций я испытала, отметив про себя, что весь набор, присущий жесткой игре, в наличии. С точки зрения противодействия манипуляциям я задачу выполнила, однако это были отдельные тактические броски внутри крутейшей стратегической манипуляции, запрограммированной с учетом всех личностных особенностей и амбиций участников процесса.
Картина последняя (финальная)
Некоторое время спустя мы, осознав всю нелепость и предсказуемость ситуации, наконец дали себе возможность взглянуть на процессы в проекции «сверху». Картина открылась безрадостная, но суть выла не в этом. Возможно, каждый из нас, осознавая свое положение, не имел смелости сформулировать главную причину того, что нами так беспардонно пользовались, – вера (она же иллюзия), что все может закончиться хорошо. Вера и неверие – две стороны одной медали, держать можно и на том, и на этом. Если заглянуть за этот барьер, оказывается, что нужны совершенно другие критерии, другая опора. Нами в создавшейся ситуации двигал страх остаться без привычных ориентиров. Даже вопрос ответственности подменялся в нашем сознании чувством ответственности. Для некоторых моих коллег, включая меня, вопрос ухода из фирмы не рассматривался именно по этой причине. Лозунг «Если не мы, то кто?» уступил место другому: «Мы сделали все, что было в наших силах». Казалось, что будет достойным и благородным уйти последними, закрыв за совой дверь.
Личным финалом этой истории для меня явился заключительный сюжет, разыгранный в одной из последних встреч с «Самим». Трое из четверых моих коллег положили заявление, и меня, срочненько переведя в категорию «лояльных» лидер ов, генеральный директор пригласил на встречу. Начало было традиционным: «Вы и ваши коллеги поставили меня в безвыходное положение. Вы приперли меня к стенке». (Примечание: мы предъявили ультиматум с требованием выплатить часть зарплаты, в противном случае отказывались выйти на работу. Это было не требование денег, а единственный критерий проверки честности наших отношений. Испытание «Сам» не прошел.) Я прервала обвинительную речь, сказав, что если меня позвали с целью «повозить „фэйсом“ по столу», то уже достаточно. Тогда был следующий трюк: «Вы меня обидели». На что я заметила, что мы обиделись, в таком случае, еще раньше. И, разумеется, воззвала к конструктиву.
Следующий гениальный ход был сделан весьма проникновенно: «Не знаю, можно ли вам верить…» Я по-прежнему предлагала договариваться о других критериях, не относящихся к вере. За этим больше ничего не последовало, кроме его неожиданного признания, что в чем-то я выла права, считая основным ресурсом все-таки сотрудников…
В рамках этого длительного поединка я, скорее всего, одержала победу. Только ни признание правоты, ни разоблачение всей стратегии уловок не принесло уже чувства радости. Итак, вывод прост: в условиях манипулятивных игр нет победителей, есть только потери. Есть, конечно, и выигрыш – опыт, на котором учится известно кто. Однако имеется и другой аспект. Мы все спустя какое-то время оценили степень собственной уязвимости и вычислили опытным путем так называемую зону допустимого воздействия. Безусловно, именно это дало нам уверенность и сформировало готовность к зрелым, еще более легендарным подвигам…