что такое самообучающаяся организация
Что такое самообучающаяся организация
Встряска, которую за последние годы получил бизнес, ярко подсветила области для развития: гибкость и умение быстро адаптироваться к новым условиям. Наиболее актуальный способ защитить свой бизнес и решать задачи проактивно в условиях непрерывных изменений – выбрать модель самообучающейся организации.
«Самым большим фактором воздействия на бизнес является сила культуры обучения в организации», — подтверждает Джош Берсин, директор и основатель Bersin by Deloitte. Согласно исследованию, компании с высокоэффективной культурой обучения за четырехлетний период получают в три раза больший рост прибыли, чем конкуренты: их сотрудники на 37% продуктивнее, у них на 32% больше шансов стать первыми, кто предложит инновационное решение, и на 26% больше опыта в производстве качественных продуктов и услуг.
Дополнительный мотиватор обратить наиболее пристальное внимание в сторону концепции самообучающихся организаций — восходящая тенденция, которую на Западе уже назвали «великой отставкой»: соответствии с Work Trend Index, проведенным Microsoft, выяснилось, что около 40% работников по всему миру готовы уволиться. Именно культура обмена опытом и развития потенциала способна решить данную проблему, повышая лояльность сотрудников и связь их с компанией.
Термин «самообучающаяся организация» впервые появился в 1990 году в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации». В 1997 году Harvard Business Review назвал эту работу одной из основополагающих в области управления за последние 75 лет. В своей книге Сенге предложил концепцию лидер ства, где бизнес строился вокруг людей и обучения, пояснив: «Крупным компаниям, чтобы измениться, нужно перестать думать, как механики, и начать действовать, как садовники». Организация может считаться самообучающейся, если непрерывная трансформация бизнеса происходит за счет адаптации и развития сотрудников.
Профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин предложил такое определение: «Это организация, которая успешно создает, приобретает и передает знания и идеи, и СО не только передает знания, но и быстро их адаптирует под свои потребности». Но для этого необходимо быть в курсе актуальных тенденций и использовать релевантную информацию. Лучший способ это сделать — сформировать эффективную культуру обмена знаниями и опытом внутри компании. Люди не только хотят получать и использовать свои знания, но и готовы ими делиться, поэтому поэтому вопросов с реализацией такого подхода возникнуть не должно. Секрет лишь в том, чтобы снабдить их удобным инструментом для подобного обмена.
Питер Сенге выделил пять самых важных характеристик для самообучающихся организаций:
Экспертное сообщество дополняет эти характеристики еще одной — гибкой цифровой инфраструктурой. Это виртуальная среда, которая позволяет каждому сотруднику включиться в процесс самообучения и эффективно обмениваться знаниями, идеями и компетенциями. Инфраструктурное решение позволяет упростить и облегчить организационные процессы, связанные с обучением сотрудников.
Чтобы понять, на чем сделать акцент для развития вашей компании в качестве самообучающейся, нужно начать с диагностики текущего положения организации. Для этого можно использовать, например, опросник DLOQ.
1. Вовлечь структурных руководителей: они должны стать амбассадорами непрерывного обучения
Руководителям важно понять ключевую роль, которую они играют в поддержке обучения формально или неформально: обучение и развитие должно стать управленческой целью. Согласно исследованию Hays, 48% сотрудников хотели бы, чтобы непосредственный руководитель направлял и давал рекомендации, какие навыки и компетенции развивать.
2. Определить критерии эффективности обучения
Необходимо наличие системы измерения производительности сотрудников, а также четко определенных целей и характеристик для достижения успеха. Так, обучение в компании будет происходить не для галочки, а для достижения общих результатов и установленных целей.
3. Развивать культуру обратной связи в компании
В опросе LinkedIn почти 69% сотрудников заявили, что работали бы усерднее, если бы на их усилия была дана позитивная обратная связь. При этом только 19% миллениалов полностью согласны с тем, что они получают регулярную обратную связь на работе. Регулярная обратная связь по карьерному плану помогает получить четкое представление о том, как именно непрерывное обучение может помочь им продвинуться по карьерной лестнице, а также внести свой вклад в организационный успех. Однако некоторые сотрудники избегают обратной связи, но, обычно это связано с тем, что в компании не всегда есть системы, которые ее поддерживают.
4. Создать прочную и поддерживающую инфраструктуру
41% HR-специалистов администрируют обучение сотрудников в Excel, так как в компании нет ИТ-системы обучения. Как уже отмечалось ранее, без платформенного решения к самообучающейся организации путь закрыт. Но и здесь важно не уйти в действие для галочки. Одно дело — собрать обучающие материалы на одной платформе, другое — сделать их доступными и увлекательными для сотрудников. Именно поэтому обучающаяся организация зарождается, когда вы создаете свою базу знаний, а начинается — когда у этой базы знаний появляется инфраструктура.
5. Обеспечить поддержку топ-менеджмента
76% профессионалов L&D, по данным отчета о профессиональном обучении и развитии, считают, что обучение не рассматривается как приоритет управления. Кроме того, 64% заявили, что руководство считает обучение центром затрат, а не инвестициями. Следовательно, время и усилия, направленные на то, чтобы обратиться к более широкой системе обучения, могут оказаться бесполезными. При этом 77% генеральных директоров полагают, что нехватка навыков может нанести ущерб компании.
7. Сделать фокус на мягких навыках
Мягкие навыки менее осязаемы, при этом они необходимы для эффективной работы и реакции на изменения и вызовы. Сегодня обучение межличностным навыкам – главный приоритет для бизнеса. 92% руководителей считают, что мягкие навыки не важнее технических. Более того, в 2015 году ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги выяснили, что гибкие навыки — это 85% успеха человека в профессии.
9. Определить внутренних экспертов
Сотрудничество и открытый обмен знаниями имеют решающее значение. План действий такой: определить, какие члены команды обладают желаемыми навыками; разработать план по максимально эффективному распределению их знаний в группе. Отчет Future of Work Research показывает, что 83% людей чувствуют себя счастливее на работе, когда делятся знаниями и помогают другим решать проблемы, связанные с опытом дистанционной работы и разрозненными командами.
1. Удержание талантов
На сегодняшний день 85% сотрудников во всем мире не вовлечены или не активно вовлечены в рабочие процессы. Инвестиции в мотивацию сотрудников не только увеличивают прибыль (согласно исследованию Gallup, на 21%), но и помогают снизить текучку кадров. Сотрудник чувствует себя ценным, когда компания инвестирует в его рост и развитие, предоставляя ему непрерывный поток возможностей для обучения. Согласно отчету LinkedIn, почти три четверти сотрудников хотят учиться на работе, а 94% заявили, что будут дольше работать в компании, которая инвестирует в их обучение.
Культура обучения привлекает самых талантливых специалистов. Миллениалы, в частности, хотят быстро расти в своей карьере и видеть, что они меняют ситуацию. Привлекая людей, которые склонны к непрерывному развитию, можно создать рабочее пространство, полное увлеченных людей, которые вдохновляют друг друга.
2. Повышение конкурентоспособности
В компании с сильной культурой обучения больше возможностей, чтобы справиться с вызовами оперативно и решать рабочие задачи наиболее эффективным способом. Повышается уровень инновационности и креативности среды.
3. Повышение производительности
Самообучающаяся организация формирует пул мотивированных специалистов, чьи собственные карьерные цели соответствуют основным бизнес-целям компании. Сотрудники, которые непрерывно оттачивают навыки и актуализируют инструментарий, знакомятся с передовыми практиками, добиваются более выдающихся результатов. Развитая культура обучения поощряет сотрудников брать на себя большую ответственность за результат и желание сделать его выдающимся. Что доказывает и исследование Gallup: компании с самым высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 22% прибыльнее и на 21% продуктивнее, чем компании с низким уровнем вовлеченности.
Что такое самообучающаяся организация
В начале дискуссии мы презентовали наш новый аналитический отчет. В нем мы собрали зарубежные теоретические и прикладные исследования по теме. Они показывают, из каких компонентов складывается образовательная среда самообучающейся организации, какие направления деятельности помогут к ней прийти и какие преимущества от этого получит компания.
➡️ Скачивайте отчет по ссылке.
Что такое самообучающаяся организация?
Самообучающаяся организация (СОО) — это «организация, которая успешно создает, приобретает и передает знания и идеи, и корректирует в соответствии с ними свои действия» (Дэвид Гарвин). Такая компания способна своевременно реагировать на вызовы рынка и быстро адаптироваться в меняющихся условиях.
Тема самообучающихся организаций и образовательных экосистем становится все более популярной. К примеру, коллеги из «Сколково» среди ключевых принципов такого экосистемного подхода называют:
1. Сотруднико-ориентированный подход
2. Свобода действий внутри образовательной системы
Все участники обучающей экосистемы обладают высоким уровнем автономии и ответственности за свое личное развитие. Однако они действуют по правилам, установленным компанией. Автономность означает, что традиционный бюджетный подход к корпоративному обучению заменяется принципом «деньги следуют за сотрудником». Учащийся может решить, какой путь обучения выбрать, с помощью советника по обучению или системы рекомендаций AI. Таким образом, сотрудники являются партнерами по обучению, а не студентами.
3. Открытость и партнерство (в том числе за пределами организации)
По мере появления бизнес-экосистем многие компании становятся более открытыми и должны сосредоточиться не только на своих собственных сотрудниках, но и на талантах, которые в настоящее время находятся за пределами компании. Новые идеи и инновации исходят от внешних стартапов, технологических партнеров, поставщиков и клиентов. Развитие бизнес-экосистемы требует общих стандартов, межотраслевых знаний и практик, а также общих языков для всех партнеров.
4. Управление сложными системами
5. Совместное управление и новая роль HR
Роль HR-команды заключается в поддержке профессиональных сообществ внутри компании и обеспечении роста сотрудников за счет связи их учебной деятельности с долгосрочным карьерным ростом, а также с помощью управления целеустремленностью и уровнем энергии всех участников.
Наталья Шувалова, лидер по обучению во ВкусВилл: Каждая компания понимает самообучение по-своему и сама для себя формулирует саму концепцию. Самообучение — это не значит замыкаться внутри компании, важно в том числе и смотреть на чужой опыт и экспертизу и определять, какие практики адаптировать для своих образовательных процессов.
Ольга Ким, директор по персоналу Авито: Мы в Авито периодически смотрим на то, что в каждой команде есть человек, который показывает пример, как он или она выделили время для того, чтобы себя в прокачать. Если процент таких людей нас устраивает, то мы можем сами себе сказать, что в этом кластере или в этом подразделении такие огоньки есть, и отлично. А бывает, что мы, наоборот, видим команды, в которых по разным причинам никому не удалось позаниматься и обучаться. Тогда мы идем в эти команды и смотрим, как мы можем исправить ситуацию.
Второй важный элемент в контексте самообучения — это то, что, в отличие от классики, здесь нет правильных ответов, которые можно было бы получить извне. В технологических компаниях и в средах, которые не предполагают никакого лекала или готового решения, у сотрудника все время идет поиск ответа, рефлексия, анализ принятых решений и прогнозирование шагов, которые предстоит совершить. Весь этот внутренний диалог происходит и стимулируется на уровне самого человека. Поэтому, если вы придете в Авито и захотите подать куда-то заявку, первый вопрос, который вам предложит система, — для каких задач тебе это нужно? Потому что если сотрудник не может объяснить, для каких задач требуется освоить новый навык, то, собственно говоря, может, и не надо?
Как выглядит стратегия адаптивной самообучающейся организации?
— Если компания постоянно считывает информацию изнутри и снаружи и меняется в соответствии с новыми вызовами, то насколько возможно строить какую-то долгосрочную стратегию?
— А какие побочные эффекты здесь появляются?
Как организована образовательная среда в таких организациях? Какие форматы работают?
По статистике, представленной в нашем отчете, самообучающиеся компании тратят на 27% меньше бюджета на обучение. И здесь имеется в виду формализованное обучение — тренинги или другие организованные мероприятия.
Это возможно благодаря тому, что в самообучающихся компаниях легко отказываться от ненужного. Ненужным будет все навязанное сверху, все, на что нет запроса обучающихся. Во-вторых, в этой концепции используются другие инструменты развития команд. Здесь работает тезис, что, даже если сотрудники не любят учиться, это не отменяет развития. Поэтому концепция самообучающихся организаций призвана сделать так, чтобы люди развивались, но без зубрежки, без насилия, только с удовольствием.
Эльвира Фарвазова, HR-бизнес-партнер Банка Точка: Формат самоорганизующейся системы построен на двух принципах : самостоятельность и ответственность. В этом случае очень сложно насаждать людям какие-то образовательные активности, потому что они всегда имеют право отказаться. И тут мы идем в сторону изучения культуры, чтобы максимально хорошо, тонко чувствовать клиента, с которым мы работаем, и все его запросы. Благодаря этому мы точно понимаем, что вот в данный момент времени это точно нужно будет компании.
Мы используем максимально много digital-инструментов и обучение или перевернутые форматы, чтобы не тратить на ненужное и побольше брать какими-то новыми форматами, которые можем себе позволить. Сейчас хорошо работают кейс-клубы, когда мы даем какой-то материал, например 15—20-минутные видео о мотивации персонала, и уже на эту же тему разбираем на реальных примерах.
У нас есть разные платформы, в том числе мы пользуемся K-AMPUS для самообучения и софтовой истории, для того чтобы делиться материалами и систематизировать историю с конференциями, внутренними обучениями, какими-то электронными курсами. При этом у нас есть много других инструментов и решений для обучения в компании, и здесь я бы, наверное, наоборот, посоветовала поискать какое-то решение с максимальным функционалом, которое закрывало бы большинство болей.
Для самообучающейся организации критически важно проектировать и внедрять системы — организационные и технологические. Мы учитывали это при разработке IT-платформы для управления обучением K-AMPUS. Такие платформы — это не просто площадки для размещения контента или управления знаниями. Мы видим примеры того, как технологическая инфраструктура при наличии правильного сопровождения способна развивать в компании культуру обучения.
Наталья Шувалова: Из того, что у нас больше всего работает, я, наверное, назову две вещи. Первая похожа на то, о чем рассказывала Эльвира, у нас это книжные клубы. У нас довольно большая библиотека с книгами, которые, мы считаем, сделали нас такими, какие мы есть. Среди них есть семь, условно, обязательных к прочтению, одна из них — это книга про ВкусВилл. И мы периодически встречаемся и эти книги обсуждаем. Сейчас мы делаем такие клубы внутри команд и разбираем именно те книги, которые актуальны для конкретных отделов команды, по которым они хотят синхронизироваться и еще раз что-то обдумать, еще раз переработать материал и к прийти.
Второй очень удачный формат — это обмен опытом с компаниями. Мы очень любим мучить соседей и спрашивать, как они сделали то или иное. И еще больше мы любим ездить в другие страны и получать экспертизу там. У нас есть эволюционная цель — это сделать доступными продукты хорошего качества для каждого человека, в пешей доступности от дома. В нашем случае уже даже не только в пешей. Мы готовы реализовать эту цель при помощи опыта «Перекрестка» и сами будем готовы поделиться собственной экспертизой в вопросах, которые будут интересовать компанию-собеседника.
Ольга Ким: Мы часто идем от запроса. Для этого существуют так называемые ТND-партнеры, когда сотрудники или менеджеры со своими командами могут прийти к T&D-партнеру и сказать: «Слушай, вот у нас такой контекст, такая задача и вот такой разрыв. Что ты посоветуешь?» Соответственно, тогда T&D-партнер начинает думать, искать варианты и предлагать решения.
Мы верим в то, что самое эффективное обучение на работе — это самостоятельное, добровольное и осмысленное. Развитие — это как привычка.
У нас есть много форматов, построенных на саморефлексии, например all-hands, когда на сотрудники рассказывали о достижениях своих команд за месяц. Чтобы подготовиться к докладу, они проводили определенную рефлексию и в результате делали выводы о том, как улучшить работу команды в следующем месяце. Централизованно мы эти рефлексивные процессы никак не дирижируем, мы эти инструменты отдаем командам, и команды начинают их использовать. А дальше есть момент публичности и прозрачности, потому что есть места, куда ты можешь зайти и посмотреть, как команда оценила свои достижения. Поэтому появляется момент конкурентности, ответственности перед командой в смысле, это тоже становится мотивирующим фактором.
Кто несет ответственность за построение самообучающейся организации?
— В самообучающейся организации ответственность за развитие лежит на каждом сотруднике. Но где точка ноль, кто должен начать? Кто должен драйвить эти изменения, должен ли кто-то вообще брать на себя эту роль, или это просто какая-то органичная история?
Наталья Шувалова: Точно совершенно никто ничего не должен. Я бы сказала, что здесь ответственность делят три стороны. Это сотрудники, которые обучаются или планируют обучаться. Это руководитель. И это человек, который отвечает за обучение, будь то HR или отдел обучения, корпоративный университет. Без участников, без их желания точно ничего не выйдет. Руководитель и лидер ы могут мотивировать, могут завлекать, они могут и демотивировать, то есть тут роль однозначно важная, но без участника, я считаю, процесс не запустить.
Эльвира Фарвазова: У меня есть мечта, чтобы это была выстроенная система, в которой никто никого не заставляет, никто никого не мотивирует. Намерение развиваться идет изнутри, оно заложено в культуре, в ценностях. В том случае, когда уже есть какая-то система, которая тебя окружает, и ты в этой системе живешь, и просто для тебя это какой-то естественный процесс. Здесь, наверное, точка ноль — это T&D или кто-то из HR, из центра обучения. А в идеале есть точка до того, как была точка ноль: это или стратегия, или топ-менеджмент компании, который пришел с этой мыслью или с целью внедрения образовательных возможностей для сотрудников.
Хочется, чтобы каждый нес вот эту ответственность за собственное обучение и понимал ее ценность. Мы как центр обучения, как компания готовы предоставить все возможности и инструменты. Наша цель в том, чтобы все, что окружает сотрудника, способствовало развитию, но он в конечном итоге сам выберет, делать это или нет. Если вы можете дать людям эту ответственность и свободу выбора, это уже половина успеха самообучающейся организации.
Ольга Ким: Я смею верить, что ответственность всегда персональная. О ком идет речь, только тот и может отвечать. Всегда же возникает вопрос «Зачем обучаться, зачем самообучаться, зачем строить систему и так далее?». Ответить на этот вопрос можно так. Если в организации есть лидер ы, которые хотят внедрить концепцию самообучения, значит, они движимы какими-то целями своего бизнеса. В их интересах ответить на вопрос, зачем непосредственно им нужна эта концепция, какого результата они ожидают. Тогда они смогут объяснить себе и остальным, зачем нужно выйти из зоны комфорта и изучать что-то новое.
Всем ли подходит модель самообучающейся организации? К чему должен быть готов бизнес, который решил встать на путь самообучающейся организации?
Наталья Шувалова: Для меня самообучаемость очень тесно связана с самоорганизацией в целом. Мы очень давно работаем с темой самоорганизации в магазинах, самоуправления. Это сложно, так же сложна и самообучаемость, инструменты у этих форматов одни и те же: самостоятельность, свобода, ответственность. Я абсолютно уверена, что самоуправление, так же как и самообучение и вся остальная самостоятельность, это далеко не для каждого и не каждая компания будет так эффективно работать. Особенно если у компании ранее не было этого самоопыта, она может в краткосрочном периоде сбавить свой темп развития и достижения целей — и это нормально. Но если все разберутся и научатся работать, процесс пойдет гораздо эффективнее.
Эльвира Фарвазова: Нужно быть готовым к тому, что не все ваши слушатели, клиенты будут принимать эти новые концепции. Здесь нужна самокритичность, чтобы понимать, что нужно учиться слышать и слушать и не принимать в штыки обратную связь. Мы постоянно проводим внутренние исследования, которые дают очень много инсайтов о том, как можно улучшить наши образовательные решения. Если у вас есть возможность и время, тоже проведите такое исследование внутри себя. Поймите, с чем живет ваша аудитория.
Ольга Ким: Всегда нужно отвечать себе на вопрос, нужно или не нужно. Если есть конкретное знание, конкретные профессии, конкретный процесс и результат зависит от четкости выполнения процесса, то не надо никакого креатива, свободы, демократии, личных кошельков: надо обучить всех, дать алгоритм действий, потому что нужен какой-то конкретный результат.
А если есть профессии, задачи, в которых самоинициация творческого обучения, саморефлексия является ключевой компетенцией, тогда стоит подумать о том, что можно поменять в философии, во взглядах и как отразить это в совершенно привычных инструментах и механизмах, и тогда можно двинуться в эту сторону.
Самообучающиеся организации — новый эволюционный шаг в развитии корпоративной культуры, который важен как для развития отдельных компаний, так и для целых сегментов экономики. Мы надеемся, что наш отчет и публичная дискуссия смогут приблизить потенциальных акторов к этой концепции как в области исследований, так и в поле реализации и применения.
Что такое самообучающаяся организация
— это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж, Senge)
Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.
В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать символическую интерпретацию организационного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:
Общие характеристики
Исследования продолжительности жизни корпораций позволяют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:
Концепция П. Сенге
Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».
Признаки обучающихся организаций
Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:
1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
6. Гибкая система поощрений;
7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
8. Изучение всеми работниками состояния среды ;
9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
10. Атмосфера в организации, способствующий обучению;
11. Возможности саморазвития для сотрудников.
Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены следующие четыре категории обучающих способов:
1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглашений»);
2) способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);
3) переходящие (т. е. используемые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»);
4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяемые для всех стратегий).
Условия обучения работников
На основе исследований последнего времени в литературе описаны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности. Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.
1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее успешно.
2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо. На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности. Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение духовного фундамента организации. Готовность и способность к обучению организации в целом не могут быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.
Однако не все организации поощряют людей к развитию. В результате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать свое личное мастерство. Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации. Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными связями между личностью и организацией, а также моральным климатом на предприятиях.
4. Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций их вдохновляло воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась. Трудно представить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не разделялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидер а или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.
5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.
Принципы самообучающейся компании.
Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:
1. обучаться быстрее, чем конкуренты;
2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);
3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);
4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);
5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;
6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;
7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
9. обучаться в областях, где раньше не обучались.
Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.
Список литературы.
1. Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг бизнес-процессов. Москва. Издательство: Эксмо, 2005 г., 581 стр
2. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр. ISBN 5-901028-62-7.
3. Питер Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Издательство: Олимп-Бизнес, 2004 г.Твердый переплет, 624 стр.ISBN 5-901028-51-1, 0-385-493223
5. Название: Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации.Автор: Клаттарбак Д. Издательство: Эксмо, Год: 2008, Страниц: 288. ISBN: 978-5-699-25516-0
6. The Link between Individual and Organizational Learning. By Daniel H. Kim, October 15, 1993