что такое релевантные затраты и доходы

Принципы калькулирования затрат в управленческом учете

Типы затрат

Целевые затраты

Целевая затрата — это любой вид деятельности, требующий обособленного измерения понесенных на него расходов. Другими словами, если пользователи бухгалтерской информацией хотят узнать о затратах только по отдельной составляющей деятельности, то она и называется целевой затратой или направлением учета. В качестве примеров целевых затрат можно привести калькуляцию себестоимости товара, калькуляцию стоимости обслуживания клиента банка или пациента больницы, калькуляцию затрат на содержание отдельного подразделения или района сбыта, то есть в действительности все то, что вызывает необходимость численно оценить используемые ресурсы.

Прямые и косвенные издержки

Понесенные расходы, распределяемые по целевым затратам, можно разделить на две категории: прямые и косвенные издержки.

Прямые издержки — это те расходы, которые могут быть точно и единственным способом отнесены к конкретной целевой затрате.

Косвенные издержки — к какой-то целевой затрате точно и единственным способом отнесены быть не могут.

Пример: предположим, что анализируемая целевая затрата — это письменный стол, производимый организацией. В этой ситуации затраты на древесину, используемую для производства письменных столов, могут быть точно отнесены к конкретному столу и поэтому классифицированы как прямые издержки. Аналогично, заработная плата работников, чье время труда может быть измерено при изготовлении ими конкретного стола, также является прямыми издержками. И наоборот, заработная плата контролеров по качеству выпускаемой продукции или аренда производственного оборудования не могут быть точно отнесены к конкретному столу, и поэтому такие расходы должны классифицироваться как косвенные издержки.

Однако иногда прямые издержки трактуются как косвенные, так как отнесение каких-то расходов непосредственно к целевой затрате исходя из практических соображений является нецелесообразным.

Таким образом, прямые издержки могут быть отслежены точно, потому что их можно физически привязать к конкретному объекту, в то время как в отношении косвенных издержек этого сделать нельзя.

Категорирование производственных издержек

Основные производственные материалы включают все те материалы, которые используются в производстве конкретного продукта и могут быть точно учтены.

Вспомогательные производственные материалы — материалы, которые применяются для ремонта оборудования, которое используется для выпуска многих столов.

Труд основных (производственных) работников включает те расходы на труд, которые могут быть напрямую отнесены на конкретный продукт.

Труд вспомогательных работников включает в себя заработную плату сотрудников, работающих в отделах, обслуживающих всю компанию, в конкретном продукте точно выделена быть не может. Также к этой категории относится заработная плата всех сотрудников, непосредственно не принимающих участие в выпуске конкретного продукта, но оказывающих помощь в производственном процессе, также классифицируются по этой категории.

Вспомогательные материалы и затраты на вспомогательные работы являются составляющей производственных накладных расходов.

Основные затраты относятся к прямым издержкам на продукт и состоят из затрат на труд, непосредственно затраченный на производство конкретного продукта, плюс расходы на основные производственные материалы, плюс любые прямые издержки. Например, к этому типу относятся расходы на аренду оборудования, требующегося для выпуска конкретной продукции.

Производственные накладные расходы включают все виды производственных затрат. Сюда включаются все расходы на вспомогательный труд и вспомогательные материалы, плюс косвенные производственные расходы.

Распределение затрат — процесс оценивания расходов на все ресурсы, использованные для выпуска продуктов, для которых применяются не прямые измерения, а косвенные.

Затраты за отчетный период и себестоимость продукции

Себестоимость продукции — это расходы, идентифицируемые применительно к приобретенным товарам или произведенным для перепродаж.

Затраты за отчетный период — это расходы, не учитываемые при определении себестоимости запасов, поэтому они рассматриваются как расходы, приходящиеся на период, когда они были понесены.

Схема учета затрат за отчетный период и себестоимости продукции:

Динамика затрат

Краткосрочные переменные издержки изменяются прямо пропорционально объему продукции или уровню деятельности, т.е. активизация деятельности в два раза приведет к удвоению переменных издержек. Общие переменные издержки являются линейной функцией, а издержки этого рода на единицу продукции — величиной постоянной.

Постоянные издержки — это расходы в течение рассматриваемого периода времени, остающиеся неизменными по величине в широком диапазоне объемов производства. Общие постоянные издержки являются одинаковыми для всех уровней активности, в то время как постоянные издержки на единицу продукции снижаются пропорционально росту уровня активности.

Полупеременные издержки – расходы, имеющие постоянную и переменную составляющую.

Релевантные и нерелевантные издержки и поступления

Релевантные затраты и поступления или затраты и поступления будущего периода, или значимые затраты и поступления — это те будущие затраты и поступления, которые меняются в результате принятия решения. Те же затраты и поступления, на которые принимаемое решение влияния не оказывает, называются нерелевантными, т.е. к нему не относящимися (незначимыми).

Например, если кто-то из нас должен сделать выбор, отправиться в поездку на собственном автомобиле или не общественном транспорте, налог на автомобиль и затраты на страховку автомобиля в данном случае являются несущественными, поскольку они остаются теми же самыми, независимо от того, какой вид транспорта выбран. Однако затраты на бензин для автомобиля — совсем другое дело, так как они зависят от нашего варианта выбора, и поэтому этот вид издержек является для принимаемого решения релевантным.

Устранимые и неустранимые затраты

Устранимые затраты — это те расходы, которых можно избежать, которые могут быть сэкономлены, если не принимать какой-то альтернативный вариант, в то время как неустранимые затраты будут понесены в любом случае.

Невозвратные издержки

К этой категории относятся такие расходы, как затраты на уже приобретенные ресурсы, причем общее количество этих ресурсов не зависит от выбора между различными альтернативными вариантами их дальнейшего использования. Другими словами, они представляют расходы, понесенные в результате решений, принятых в прошлом, и не могут быть изменены никаким последующим решением в будущем.

Невозвратные издержки являются для принятия рассматриваемого решения незначимыми, однако они отличаются от нерелевантных затрат, поскольку не все нерелевантные затраты являются невозвратными.

Альтернативные издержки

Иногда для целей принятия решенй необходимо приписать затраты, которые на самом деле денежных трат не требуют.

Альтернативные (или вмененные) издержки — это затраты, измеряющие возможность, которая потеряна или которой пожертвовали в результате выбора одного из вариантов действий, когда от остальных вариантов приходится отказываться.

Альтернативные издержки используются только тогда, когда речь идет о дефицитных ресурсах. Если альтернативного использования ресурсов нет, то альтернативные издержки являются нулевыми, в противном случае, если речь идет о дефицитных ресурсах, альтернативные издержки существуют и должны быть учтены.

Инкрементные и маржинальные затраты

Инкрементные (иногда их называют приростными или дополнительными) затраты и поступления — это разница между понесенными расходами и поступлениями для рассматриваемых видов продукции при каждом анализируемом варианте. Инкрементные затраты могут включать или не включать постоянные издержки. Если постоянные издержки в результате принятия решения меняются, увеличение таких расходов приведет к дополнительным затратам. Если же в результате принятия решения постоянные издержки не меняются, инкрементные затраты по этой составляющей будут нулевыми.

Инкрементные затраты и поступления в принципе похожи на концепцию маржинальных затрат и маржинальных поступлений. Основное различие заключается в том, что маржинальные издержки/поступления представляют дополнительные расходы/поступления только на дополнительную единицу выпускаемой продукции, в то время как инкрементные затраты/поступления отражают дополнительные расходы/поступления в результате выпуска енскольких добавочных единиц продукции.

Позаказная и попроцессная калькуляция затрат

Существует два основных типа систем учета, которые компании могут адаптировать для своих целей: позаказная калькуляция (калькуляция работ) и попроцессная калькуляция (калькуляция процессов).

Позаказная калькуляция относится к системам калькуляции затрат, используемым в организациях, где каждая единица или партия выпускаемой продукции или услуг является уникальной. Это обусловливает необходимость знать издержки по каждой выпускаемой единице продукции и поэтому их приходится вычислять отдельно. Таким образом, термин «заказ» (или «работа») в данном случае относится к каждой отдельной единице или партии выпускаемой продукции. Системы позаказной калькуляции применяются и в тех отраслях, где выпускаются товары или услуги на заказ. Например, такие услуги своим клиентам обеспечивают аудиторские фирмы, так как каждому их клиенту требуются услуги, для предоставления которых необходим разный объем используемых ресурсов.

Системы попроцессной калькуляции применяются к тем ситуациям, когда выпускается множество одинаковых единиц продукции, и необходимости уточнять затраты применительно к каждой из них нет. Здесь продукты выпускаются одинаковыми, требуют одинаковой величины прямых издержек и у них одинаковые накладные расходы. Поэтому уточнять затраты на выпуск каждой отдельной единице не нужно. Вместо этого вычисляются средние затраты на каждую выпущенную единицу, для чего общие расходы, понесенные на продукт или услугу за рассматриваемый период времени, делятся на общее число единиц продуктов или услуг за этот же период.

На практике эти две системы калькуляции представляют полярные стороны одного, общего процесса учета. Более того, характер продукции, выпускаемой во многих организациях, иногда требует комбинирования элементов обоих этих систем.

Классификация затрат по целям управленческого учета

Классификация затрат делятся на две группы:

Здесь четко прослеживается, что объект затрат — продукт, работа или услуга. Сначала затраты в разрезе экономических элементов распределяются по сферам деятельности предприятия — производству, управлению и сбыту, затем перераспределяются на продукт или на период. И то и другое — требование финансовой отчетности, в отчете о прибылях и убытках необходимо отдельно показать производственную себестоимость реализованной продукции, административные (управленческие) и сбытовые расходы. Затем вводится критерий прямого или непрямого отнесения издержек на объект затрат, в результате чего в составе производственных затрат выделяются основные и накладные. Основные затраты группируются по видам в зависимости от экономической характеристики потребленных ресурсов.

Фактически на этом этапе мы получаем шесть статей затрат:

Это не что иное, как калькуляция себестоимости продукта по статьям затрат — осталось только детализировать некоторые статьи. В зарубежном управленческом учете детализация производится каждым предприятием самостоятельно в зависимости от особенностей продукта и производства. В отечественной практике, поскольку почти те же статьи калькуляции в течение длительного времени были обязательными, а сейчас — официально рекомендуемыми, выводить их из классификации затрат не принято. Обычно просто описывается перечень из традиционных 13–14 статей, а уже затем применительно к ним обсуждается вопрос о том, какие из них прямые или косвенные, постоянные или переменные и т.п.

АВС в схеме классификации затрат

На схеме, представленной ниже, хорошо видно, что, по сути, обе системы классификации (традиционная и ABC) затрат начинаются из одной отправной точки — ресурсов хозяйственной деятельности. Затем они распределяются по сферам деятельности: между АВС и традиционной системой учета затрат есть несомненное сходство, поскольку бизнес-процессы предприятия также группируются по этим же сферам. Однако если в традиционной системе далее переходят к распределению прямых и косвенных издержек и формированию статей калькуляции, то система АВС предполагает дальнейшую детализацию затрат по бизнес-процессам и видам деятельности. С точки зрения задачи обоснования управленческих решений, оценка затрат по видам деятельности и бизнес-процессам составляет самостоятельную ценность, поскольку это информационная база для бенчмаркинга и реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме того, она же используется в бюджетировании на основе видов деятельности (activity-based budgeting — ABB) и последующем контроле выполнения бюджетов. Вполне возможно, что анализ затрат по видам деятельности поможет менеджерам среднего и низшего звена оптимизировать распределение рабочего времени — своего и своих подчиненных. Таким образом, хотя в общей схеме это лишь промежуточный этап, но он имеет множество применений в различных управленческих ситуациях.

Распределение затрат

Распределение прямых и косвенных издержек

Подходы к управлению затратами от SAP Profitability and Cost Management

Подходы к управлению затратами от Oracle Hyperion Profitability and Cost Management

Подходы к управлению затратами от SAS Activity-Based Management

Краткое описание функциональности:

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Полезные материалы

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник

Тема 7. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений

Цель

Цель изучения темы – формирование у студентов представления о процессе принятия управленческих решений на основе учетной информации.

Основные задачи:

Оглавление

7.1. Содержание процесса принятия управленческих решений

Результаты деятельности организации в современных экономических условиях в значительной мере зависят от своевременности принятия руководством организации эффективных управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, наличия необходимой информации. Многие управленческие решения являются уникальными, процесс их принятия не определяется строгими правилами.

Однако любое управленческое решение подчиняется определенной логике, которую называют циклом принятия управленческих решений.

Цикл принятия решений включает:

Рассмотрим каждый из этапов.

1. Определение целей и задач.

Цели функционирования организации могут быть разными и отражаются в уставе и учредительных документах.

В условиях рыночной экономики целью функционирования большинства коммерческих организаций является получение максимальной прибыли. Достижение этой цели ведет к росту общего благосостояния.

2. Для получения максимальной прибыли могут быть разработаны и реализованы различные управленческие решения – альтернативные варианты. Чаще всего достижение поставленной цели может быть обеспечено в результате:

Для определения альтернативных вариантов используют информацию о спросе на различные виды продукции, о динамике цен, об изменении экономической обстановки и т. п.

После того как перечень альтернативных вариантов достижения поставленной цели определен, руководство организации должно оценить показатели деятельности организации при каждом из альтернативных вариантов, принимая во внимание такие факторы, как экономический спад производства, уровень инфляции и т. д.

3. Выбор оптимального варианта из перечня возможных (альтернативных) вариантов достижения цели, как правило, производят, используя метод прироста чистых денежных доходов, который также называют методом инкрементного (приростного) анализа.

При этом методе определяют и сравнивают величину прироста чистых денежных доходов, который обеспечивает реализация каждого из альтернативных вариантов. Оптимальным считается вариант с наибольшим приростом чистых денежных доходов.

4. Для выбранного оптимального варианта должен быть разработан план по его реализации, должны быть определены плановые (бюджетные) показатели, характеризующие затраты и финансовый результат деятельности организации.

5. Фактические значения показателей, характеризующих затраты и финансовый результат деятельности организации, сравнивают с плановыми, выявляют отклонения, анализируют их величину, характер, причины.

Принятие управленческого решения невозможно без качественной и объективной информации. Такая информация, как отмечалось, формируется в управленческом учете.

Управленческие решения в зависимости от периода, на который они принимаются, подразделяются на краткосрочные и долгосрочные.

Принятие краткосрочных решений в управленческом учете чаще всего связано со следующими вопросами:

При принятии решений долгосрочного характера, как правило, решаются следующие вопросы:

Любое управленческое решение должно быть экономически обосновано, что достигается при использовании различных подходов к принятию решений. Обычно используют:

7.2. Анализ безубыточности производства при принятии управленческих решений

Анализ безубыточности производства, основанный на изучении зависимости между доходами от продаж, затратами и прибылью, был рассмотрен в п. 2.4. На основе информации о выручке, затратах и прибыли находят критическую точку и строят экономическую модель.

Объем продаж в критической точке может определяться графически (бухгалтерская модель безубыточности), арифметическим (математическим) способом и с помощью маржинального подхода (метод валовой прибыли).

Графический метод (бухгалтерская модель) представлен на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Графический метод определения точки безубыточности

Эта модель безубыточности предполагает наличие прямолинейной зависимости переменных затрат от объема производства (продаж), неизменность постоянных затрат и цены продажи продукции в течение рассматриваемого периода.

Реальная зависимость между затратами, объемом продаж и прибылью (экономическая модель безубыточности) является более сложной. Однако, несмотря на определенную условность, бухгалтерская модель имеет достаточно большое практическое значение при принятии оперативных управленческих решений.

Для построения графика необходимо иметь информацию о величине переменных и постоянных затрат и цене продаж.

Предположим, что организация планирует производство и продажу книжных полок.

Постоянные затраты за год планируются в сумме 2 246 400 руб., переменные затраты – 760 руб. на единицу продукции, цена продажи – 1800 руб.

Построим график, позволяющий определить точку безубыточности.

На графике точка пересечения линии общих затрат на производство и линии выручки от продаж 2160 ед.

Рис. 7.2. Графический метод определения точки безубыточности

При использовании математического подхода, так же как и при построении бухгалтерской графической модели, принимается допущение, что цена реализации, постоянные и переменные затраты на единицу продукции являются величинами неизменными в рассматриваемом периоде.

Арифметический (математический) способ основан на использовании уравнения

В – выручка от продаж;

Зобщ. – общие затраты.

Поскольку то

Зпер. – переменные затраты;

Зпост. – постоянные затраты.

Или более детально:

Зпер.ед. – переменные затраты на единицу продукции;

Поскольку в точке безубыточности прибыль равна нулю, уравнение в этой точке имеет следующий вид:

Используя данное уравнение, рассчитаем объем продаж в критической точке для нашего примера:

Таким образом, для достижения уровня безубыточности организация должна произвести и продать 2160 книжных полок.

При этом выручка в точке безубыточности составит

При маржинальном подходе используется показатель маржинальной прибыли (дохода).

запишем в следующем виде:

В точке безубыточности П=0, а следовательно, уравнение в точке безубыточности принимает следующий вид:

Тогда объем продаж в точке безубыточности равен:

МПед. – маржинальная прибыль (доход) на единицу продукции.

Рассчитаем по данной формуле объем продаж в критической точке для нашего примера.

С помощью маржинального подхода может быть определено влияние на точку безубыточности изменения:

а) Предположим, что в нашем примере планируется уменьшить постоянные затраты на 301 200 руб. Тогда объем продаж в точке безубыточности составит:

Таким образом, снижение постоянных затрат на обеспечит снижение объема продаж в точке безубыточности на

б) Предположим, что в нашем примере планируется снижение переменных затрат на единицу продукции на 83 руб. Тогда объем продаж в точке безубыточности:

Таким образом, снижение переменных затрат на единицу продукции на обеспечит снижение объема продаж в точке безубыточности на .

в) Предположим, что в нашем примере планируется повышение цены продаж на 150 руб. Тогда объем продаж в точке безубыточности

Таким образом, повышение цены продаж на обеспечит снижение объема продаж в точке безубыточности на

На практике по независящим от организации причинам возможно одновременное изменение постоянных, переменных затрат на единицу продукции и цены продаж.

Предположим, что в нашем примере ожидается снижение постоянных затрат на 5 %, увеличение переменных затрат на единицу продукции на 10 % и повышение цены продажи на 8 %.

Тогда объем продаж в точке безубыточности составит:

Таким образом, объем продаж в точке безубыточности уменьшится на .

Маржинальный подход может быть использован не только для определения объема продаж в точке безубыточности, но и для принятия решений:

а) Используя маржинальный подход, рассчитаем объем продаж, обеспечивающий получение запланированной прибыли.

объем продаж при запланированной (целевой) величине прибыли:

Данную формулу называют формулой целевого объема продаж.

Предположим, что в нашем примере планируется получить прибыль 200 000 руб. Тогда объем продаж должен составить

б) Рассчитаем цену продажи, которую необходимо установить для получения запланированной прибыли.

Предположим, что в нашем примере планируется получить прибыль 200 000 руб. при объеме продаж 2 000 ед.

в) Рассчитаем дополнительный объем продаж, необходимый для покрытия дополнительных постоянных затрат при их возникновении.

Предположим, что в нашем примере планируется увеличение постоянных затрат на 88 400 руб. Тогда, при исходной цене продажи 1800 руб. и переменных затратах на единицу продукции 760 руб. для получения запланированной прибыли 200 000 руб. необходимо дополнительно реализовать:

или

Для принятия названных выше решений часто применяют показатель, характеризующий маржинальный доход в процентах к выручке

Данный показатель называют коэффициентом валовой прибыли или коэффициентом маржинального дохода.

Рассчитаем значение этого показателя в нашем примере:

Если известна выручка от продажи, то можно определить величину маржинальной прибыли, а если вычесть из нее сумму постоянных затрат – величину прибыли от продаж.

Предположим, что выручка от продаж в нашем примере составила 4 527 000 руб.

Используя метод анализа безубыточности для принятия оперативных управленческих решений необходимо помнить о ранее упомянутых ограничениях – затраты и выручка должны быть линейными функциями объема производства и продаж, должна иметь место реальная возможность разделения совокупных затрат на переменную и постоянную составляющие.

7.3. Применение маржинального подхода при принятии управленческих решений

При использовании маржинального подхода кроме определения критического уровня продаж могут приниматься и другие управленческие решения. Например, решение по ассортименту продукции, решение о принятии специального заказа, определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, решение по прекращению деятельности неприбыльного сегмента и др.

7.3.1. Принятие решения по ассортименту продукции

Руководство организации, осуществляющей производственную деятельность, при выборе ассортимента продукции для производства должно принимать во внимание ряд факторов. Важнейшими являются такие, как наличие спроса на продукцию на рынке, наличие конкурентов, рентабельность продукции и др. Очевидно, что при прочих равных условиях, предпочтение должно быть отдано тем видам продукции, которые обеспечивают организации получение максимальной прибыли.

Организация выпускает пять видов продукции (табл. 7.1).

Показатели

Продукция

Из табл. 7.1 видно, что продукция 4 является убыточной, поэтому целесообразно исключить ее из планируемого к производству ассортимента. Проверим правильность такого решения (табл. 7.2).

Показатели

Продукция

Проведенный расчет подтверждает, что решение принято правильно, поскольку его реализация позволит организации получить большую прибыль.

7.3.2. Специальный заказ

В процессе управления деятельностью организации ее руководство в отдельных случаях должно решить, следует ли принять дополнительный заказ на изготовление продукции (работ, услуг), по которому заказчик предлагает установить продажную цену не только ниже той, по которой обычно реализуется данная продукция, но и ниже ее себестоимости (при этом производственные мощности позволяют принять дополнительный заказ).

Рассмотрим пример:

Компания «Спорт» производит спортивные мячи.

Реализация мячей осуществляется через торговую организацию, которой мячи поставляются в упаковке по 1 шт.

Компания «Спорт» получила от торговой организации специальный заказ на производство 3000 мячей с отгрузкой в упаковке по 500 мячей в одном ящике по цене 24,5 руб. за один мяч. Планируемый объем производства без спецзаказа 40 000 мячей.

Годовой объем производства текущего года – 41 000 мячей, максимальная производственная мощность – 45 000 мячей.

Имеются следующие данные о затратах на производство единицы продукции:

Затраты на рекламу за год составляют 60 000 руб.; прочие постоянные административные и коммерческие расходы – 120 000 руб.

Планируемая полная себестоимость одного мяча без спецзаказа составляет 30 рублей (9 + 6 + 5 + 2,5 + 3 + 60 000 / 40 000 + 120 000 / 40 000).

Обычная цена продажи – 40 руб.

Суммарные затраты на упаковку в ящики – 3000 руб.

Должна ли компания «Спорт» принять заказ?

На первый взгляд, заказ принимать не следует, так как предлагаемая цена 24,5 руб. за один мяч меньше не только обычной цены (40 руб.), но и полной себестоимости (30 руб.).

Проведем сравнительный анализ вариантов, используя маржинальный подход (табл. 7.3).

Показатели

Без спецзаказа (41 000 ед.)

Со спецзаказом (44 000 ед.)

41 000 х 40 = 1 640 000

1 640 000 + 3000 х 24,5 = 1 640 000 + 73 500 = 1 713 500

минус переменные затраты:

9 х 41 000 = 369 000

9 х 44 000 = 396 000

6 х 41000 = 246 000

6 х 44 000 = 264 000

5 х 41 000 = 205 000

5 х 44 000 = 220 000

3 х 41 000 = 123 000

3 х 41 000 + 3000 = 126 000

минус постоянные затраты:

Анализ данных таблицы показывает, что при принятии спецзаказа изменяются только переменные затраты: основные материалы, прямые трудозатраты, переменные общепроизводственные расходы и расходы на упаковку.

При этом увеличение затрат на упаковку обусловлено упаковкой в ящики и составит 3000 руб. Остальные затраты не изменяются и будут одинаковыми в обоих вариантах.

Результатом принятия спецзаказа будет увеличение маржинальной прибыли, а также прибыли от продаж на 10 500 руб.

Таким образом, анализ показал, что предложение о спецзаказе может быть принято.

7.3.3. Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора

Практика показывает, что часто у руководителей организаций при формировании производственной программы возникают трудности в связи с ограниченностью производственных возможностей. Факторы, ограничивающие производство, называют лимитирующими. Лимитирующими факторами могут быть производственные мощности, рабочая сила, материалы, производственные площади и др. При наличии какого-либо из лимитирующих факторов необходимо определить те виды продукции, производство и продажа которых обеспечит получение максимальной прибыли. Критерием выбора в таких случаях является маржинальная прибыль на единицу продукции. При этом сначала определяют маржинальную прибыль для каждого вида продукции, а затем маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Организация выпускает два вида продукции – А и В (табл. 7.4).

Показатели

Продукция А

Продукция В

Из табл. 7.4 видно, что продукция В приносит большую маржинальную прибыль, следовательно, именно этот вид продукции целесообразно производить.

Предположим, что производственная мощность организации ограничена и составляет 1000 машино-часов. При этом за 1 час можно произвести 4 единицы продукции А или 1 единицу продукции В.

Продолжим анализ с учетом ограниченной производственной мощности (табл. 7.5).

Показатели

Продукция А

Продукция В

Как показывают результаты анализа, несмотря на более высокую прибыльность продукции В в условиях ограниченной производственной мощности, выгоднее производить продукцию А.

7.3.4. Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента

Эта задача аналогична задаче выбора ассортимента продукции для производства. Цель ее решения – выявление неприбыльного сегмента (подразделения) организации и определение эффекта от его ликвидации. Для анализа последствий ликвидации сегмента организации, используя маржинальный подход, определяют финансовый результат деятельности организации в целом в случае, если неприбыльный сегмент продолжает функционировать, и в случае, если его деятельность прекращается.

В составе организации функционируют три подразделения (сегмента) – А, В, С. Имеются следующие данные о результатах их деятельности (табл. 7.6).

Показатели

Подразделение

Итого

Постоянные затраты, которые можно прямо отнести к определенному подразделению

Примечание. Все значения показателей в таблице даны в тыс. руб.

Предположим, что принято решение о прекращении деятельности подразделения С, в связи с чем устраняются имеющие к нему отношение затраты и убытки. Очевидно, что в результате такого решения выручка организации от продаж уменьшится на 250 тыс. руб., переменные затраты – на 125 тыс. руб., постоянные затраты – на 165 тыс. руб., маржинальная прибыль – на 125 тыс. руб. При этом прибыль организации от продаж увеличится и составит 115 тыс. руб.

Предположим, что при ликвидации подразделения С часть его руководителей переводится в другое подразделение. В связи с этим часть постоянных затрат, отнесенных к подразделению С (заработная плата переведенных работников), сохранится. Если в нашем примере величина этих затрат составляет 125 тыс. руб., то постоянные затраты уменьшатся не на 165 тыс. руб., а только на 40 тыс. руб. (устранимые постоянные затраты). При таких условиях результат ликвидации подразделения С изменится. Выручка организации от продаж составит 1350 тыс. руб., переменные затраты – 525 тыс. руб., маржинальная прибыль – 825 тыс. руб., постоянные затраты – 835 тыс. руб. В результате организация получит отрицательный финансовый результат, убыток от продаж составит 10 тыс. руб. Очевидно, что в данном случае ликвидировать подразделение С невыгодно.

Неприбыльные подразделения невыгодно ликвидировать, если их маржинальная прибыль превышает устранимые постоянные затраты.

7.4. Релевантный подход к принятию управленческих решений

Как отмечалось в п. 7.1, в процессе принятия управленческих решений рассматриваются и сравниваются различные альтернативные варианты. При этом каждый из альтернативных вариантов характеризуется значением определенного перечня затрат и доходов.

При этом одни из них остаются неизменными по своей сущности и значению по различным альтернативным вариантам и не влияют на принятие управленческого решения, значения других могут либо отличаться по вариантам, либо в отдельных вариантах могут вовсе отсутствовать. Затраты и доходы, относящиеся к будущему управленческому решению и отличающиеся по вариантам, называются релевантными.

Фактические затраты и доходы исторического характера, т. е. по тем событиям, которые уже состоялись, которые уже не могут быть изменены либо которые сохраняются, остаются неизменными при принятии будущего управленческого решения, не являются релевантными и поэтому могут вообще не рассматриваться при анализе альтернативных вариантов.

Как правило, релевантными затратами являются все переменные затраты, а нерелевантными – постоянные производственные затраты, общехозяйственные и коммерческие расходы. Однако следует иметь в виду, что переменные затраты не всегда являются релевантными, а постоянные затраты в отдельных случаях могут быть релевантными. Примером нерелевантных переменных затрат являются переменные коммерческие расходы по вывозу продукции, если они производятся за счет покупателя. Примером релевантных постоянных затрат являются затраты на аренду помещений, затраты на страхование и пр.

Принятие во внимание при выборе альтернативного варианта только релевантных затрат и доходов (релевантной информации) называют релевантным подходом к принятию управленческих решений.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации облегчает и ускоряет выбор наилучшего варианта.

На основе релевантного подхода могут приниматься решения о модернизации производства, о принятии специального заказа, решения типа купить или производить самостоятельно и др.

7.4.1. Принятие решения о модернизации производства

Рассмотрим применение релевантного подхода при принятии решения о модернизации производства с целью экономии затрат прямого труда. В качестве альтернативных рассматриваются два варианта:

Таким образом, нерелевантными являются показатели:

Релевантными являются показатели:

Показатели

Все данные

Релевантные данные

Вариант 1 (не модернизировать)

Вариант 2 (модернизировать)

Вариант 1 (не модернизировать)

Вариант 2 (модернизировать)

Источник