что такое регламентируемые процессы
Как разработать регламент рабочего процесса
Узнайте из статьи как правильно разрабатывать эффективные регламенты процессов. На наших проектах Active Sales Group по усилению системы управления мы разрабатываем и внедряем регламенты в следующих случаях:
Скачайте бесплатно чек-лист по разработке регламента процесса в конце статьи.
Как разработать регламент рабочего процесса:
РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ
По мере роста вашего бизнеса растет и его сложность. В вашей компании всегда найдутся сотрудники, которые без дополнительного обучения и наглядных инструкций не смогут выполнять работу с нужным вам качеством.
Деятельность любого подразделения компании можно описать как процесс. Современное управление бизнесом это управление бизнес-процессами.
Регламенты используется в качестве руководства, чтобы помочь сотрудникам на всех уровнях, включая лиц, принимающих решения, быстро понять процессы компании.
Регламенты процессов включают различные типы документов, поддерживающих процесс, например:
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОЧИХ ПРОЦЕССОВ: ЗАЧЕМ ОНИ НУЖНЫ
Рабочие регламенты помогают вам достичь 5 ключевых целей:
1. Регламенты улучшают процессы. Для разработки регламентов вам необходимо описать бизнес-процессы. В процессе разработки вы выявляете узкие места и принимаете решения как можно их улучшить.
2. Регламенты помогают подбирать нужных вам сотрудников. Используйте действующие регламенты на этапе отбора для того, чтобы оценить кандидатов. Дайте кандидату почитать регламент процессов подразделения для которого подбираете соискателей, и по их вопросам оценивайте компетенции соискателей.
3. Регламенты помогают обучать сотрудников. Используйте регламенты процессов на стадии адаптации, чтобы помочь новым сотрудникам понять свои должностные роли и ознакомиться с процессами, в которых они будут участвовать. Даже опытные сотрудники могут обращаться к этим документам всякий раз, когда они хотят убедиться, что они правильно выполняют процесс.
4. Регламенты пюмогает сохранять знания компании. Если вы регламентируете процессы известные лишь немногим специалистам в вашей компании, вы становитесь независимыми от них. Даже если эти специалисты уйдут, новым сотрудникам будет легко возобновить работу.
5. Регламенты повышают скорость выполнения работы. С помощью регламентов вы снижаете вероятнось возникновения вопросов сотрудников о том как правильно выполнять ту или иную работу.
РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА РАЗРАБОТКУ
Сотрудники, которые участвуют в разработке регламентов бизнес-процессов должны выполнять 3 функции. В некоторых случаях один и тот же сотрудник может выполнять все три функции.
Владельцем процесса может выступать руководитель подразделения выполняющего процесса.
Хранитель регламента. Отвечает за своевременную адаптацию регламента к изменениям в процессе, архивирует старые версии, обеспечивает доступность регламентов.
Разработчик регламента. Пишет регламент, разрабатывает все материалы, требуемые для наглядной визуализации процесса, в т.ч. блок-схемы, разрабатывает инструкции с детальным описанием прохождения определенных этапов процесса.
РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: 4 ПРАВИЛА РАЗРАБОТКИ РЕГЛАМЕНТОВ
Создание хорошего работающего регламента требует времени и усилий. Существует 3 правила, которые помогут вам разработать эффективный и действительно работающий регламент.
► Правило 1
Большая часть работы происходит еще до того, как вы начнете разрабатывать рабочий регламент процесса. Ваша подготовка к разработке включает аудит действующего процесса и выявление в нем «узких» зон. Уделите время для анализа жалоб от сотрудников. Затем смоделируйте идеальный процесс и только после этого разработайте регламент.
► Правило 2
Разработка регламента рабочих процессов состоит из 4-х этапов:
Если порядок нарушается или не выполняются определенные действия на каждом этапе, регламент не отразит всей специфики процесса и будет нерабочим.
► Правило 3
Фокусируйтесь на разработке регламентов только для одного подразделения компании. Из-за сложности и усилий, необходимых для разработки хорошего регламента, а также из-за того, что они определяют качество работы всего отдела и напрямую влияют на результат, убедитесь, что ваша команда ТОП-менеджмента (генеральный директор, коммерческий директор) поддерживает и одобряет ваши усилия.
► Правило 4
Не пренебрегайте обучением сотрудников. Не ждите, что пользователи регламента просто прочитают его и начнут ему следовать. Во время обучения дайте пользователям вескую причину для обучения и адаптации к новым требованиям и рекомендациям.
РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: КАК РАЗРАБОТАТЬ РЕГЛАМЕНТ ЗА 4 ЭТАПА
Консультанты Active Sales Group разрабатывают регламенты процессов любой сложности для любых подразделений организации.
В своей работе мы используем алгоритм разработки регламента рабочего бизнес-процесса. Следуйте пошаговой инструкции:
► Этап 1. АУДИТ
► Этап 2. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
► Этап 3. НАПИСАНИЕ РЕГЛАМЕНТА
► Этап 4. ВНЕДРЕНИЕ РЕГЛАМЕНТА ПРОЦЕССА
Используйте метод разработки регламентов процессов в своей организации для наведения порядка и повышения эффективности работы ваших подразделений.
Скачайте бесплатно чек-лист по разработке регламента процесса.
Регламентация процессов — регламенты и инструкции
Как добиться устойчивости работы Вашего предприятия, как быть уверенным в том, что поставленная задача будет выполнена вовремя и с надлежащим качеством. Руководить каждым сотрудником – никаких сил не хватит. Ставить своих людей – насколько долго они останутся своими. Нужна регламентация процессов — требуется регламентировать действия сотрудников не своими личными указаниями, а регламентами и должностными/ операционными инструкциями подробно описывающими, предписанные им для выполнения действия.
Регламентация процессов — плюсы и минусы
В данном случае, сотрудник получает инструкцию для работы, работая в соответствие с которой он будет уверен, что поступает правильно, а руководитель получит надежду, что инструкция будет исполняться и нет необходимости в постоянном личном контроле. Конечно, у данного подхода есть противники, которые скажут, что это убивает свободу решений в Компании. Им можно возразить, что необходимую долю свободы можно внести в документы, а абсолютная свобода сотрудников вредна для Компании, поскольку внутри нее появляется фактор возмущения, который может помешать выполнению работ.
Поэтому будем считать, регламентация процессов предприятия необходима и пойдем далее. Что нам нужно, чтобы создать инструкции и регламенты? Нам необходимо подробно описать действия каждого сотрудника в различных ситуациях. Фактически мы должны описать последовательность действий сотрудников всего предприятия от поставщика до клиента.
Прочитать про то, как создать идельный регламент можно тут.
Если мы возьмем определение бизнес процесса, то станет ясно, что наша задача лежит в области описания бизнес-процессов. Теперь стало понятно, почему сейчас столь большое внимание уделяется бизнес-процессам, их описанию, и инжинирингу. При достаточно насыщенных рынках сбыта Компании ищут повышения прибыльности внутри себя, разбираясь в работе своих подразделений, своих бизнес-процессах.
Регламентация процессов — понимание «как есть»
Но прежде чем говорить о перестройке деятельности предприятия необходимо понять текущую ситуацию и на основе ее оценки браться за сложное дело перестройки внутренних бизнес-процессов. Иначе мы можем устроить революцию, которая, как правило, ничем хорошим не заканчивается. В настоящее время большинство Компаний проводят работу по описанию бизнес-процессов с помощью различных графических средств.
Использование графических средств описания обусловлено удобством и строгостью получаемого описания, поскольку в отличие от текстового описания модель отражает логику выполнения действий намного лучше и нагляднее. Если в текстовом описании все зависит от человека создающего описание, то при описании в графическом виде, используя некие стандарты моделирования, результат описания будет являться более понятным.
Регламентация процесса — не только модель
Но многие забывают о том, что модель бизнес-процесса – это еще не конечный результат описания бизнес-процесса, что нам необходимо еще множество документов, которые требуются для выполнения бизнес-процесса (различные регламенты, штатные расписания, должностные инструкции, положения о подразделениях, Технические задания на внедрение ИС и т.д.). Перед нами встает задача получать текстовые документы, поскольку обучение сотрудников всего предприятия пониманию графической формы представления может отнять много ресурсов, да и текстовый документ все еще является более привычным для основной массы сотрудников.
В тоже время клиентские места средств описания бизнес-процессов, с помощью которых можно работать с графическими описаниями устанавливать на компьютеры всех сотрудников дорого и не нужно. Но конечно подразделения ИТ, инжиниринга, развития и т.д., безусловно, должны иметь данные средства для своей работы.
Вернемся к нашей проблеме. Мы нарисовали графическое описание бизнес-процесса и теперь на его основе необходимо создать текстовое описание процесса. Можно взять модель и вручную, смотря на нее, составить описание бизнес-процесса (например, регламент). Что мы получаем в данном случае – двойной труд по описанию процесса.
Формирование регламента на основе модели
Что нам нужно? Сформировать описание процесса на основе модели автоматически. Если у нас есть такая возможность, то достаточно нарисовать модель бизнес-процесса, и мы сможем автоматически получить текстовое описание процесса. Эта возможность является обязательным требованием к средству описания бизнес-процессов. Фактически необходимо иметь возможность, с помощью некого простого языка программирования, написать программу, которая будет выводить текстовое описание на основании нарисованных моделей. Это требование удовлетворяется только в достаточно сильных средах по описанию бизнес-процессов.
Представим, что мы работаем с такой средой, тогда мы можем написать программу (конечно с помощью программистов) и далее, запуская данную программу, мы имеем средство документирования моделей в текстовой форме, применяя которое к разным моделям мы будем получать текстовое описание моделей автоматически. Попробуем усложнить нашу задачу – теперь нам нужно не просто описание модели в текстовой форме, а актуальная должностная инструкция. Для выполнения данной задачи необходимо анализировать не только одну модель, а проводить анализ всей совокупности взаимосвязанных моделей. А для этого необходимо, чтобы методология моделирования позволяла связывать между собой модели описывающие разные предметные области (например, бизнес-процессы и организационную структуру).
Регламентация процессов и операционные/должностные инструкции
Это достигается путем размещением одного объекта на нескольких моделях, т.е. исполнитель функции, присутствующий в модели бизнес-процесса присутствует в организационной диаграмме. Что нам дает данный подход – все просто, используя данные связи между моделями и имея язык программирования позволяющий анализировать данные связи, мы получим возможность сбора и анализа информации со всей базы моделей, что позволяет нам делать отчеты, основанные на данных с разных моделей. Например, выбираем должность, смотрим, в каких бизнес-процессах она участвует, какие функции выполняет, с какими документами работает, далее мы можем рассмотреть какими знаниями должен обладать сотрудник для замещения выбранной должности и т.д. Все эти собранные данные мы размещаем в документе, с учетом нужного нам формата и получаем на выходе программы отчет ” Должностную инструкцию”. Причем если у нас что-то поменялось в процессе, то для получения актуальной должностной инструкции нам необходимо только запустить программу формирования отчета и получить на выходе актуализированную должностную инструкцию.
Это очень удобно, если на предприятии часто меняются процессы, оргструктура, то мы просто отражаем изменение ситуации, исправляя модели и потом сразу получаем полный комплект актуальных документов.
Регламентация процессов — чудес нет
Регламентация процессов на основании моделей — это не волшебная палочка – мы можем получить из среды моделирования только те данные, которые там расположены, т.е. размещены на моделях. Как правило средство моделирования обладающее возможностями формирования отчетности на основе моделей позволяют производить описание различных предметных областей деятельности предприятия и всегда есть возможность заложить в модели любые данные, которые нам могут понадобиться. Если говорить о предметных областях, то это процессы, организационная структура, информационные системы, знания, полномочия, данные, продукты/услуги, цели и т.д.
Но это еще не все – простая генерация отчетов даже со сложными алгоритмами – это конечно очень упрощает работу, а вот сбор материалов для анализа и первичный анализ бизнес-процессов с помощью программных средств – это следующая задача над которой сейчас ведутся работы в настоящее время. Проверки правильности нарисованных моделей по заранее сформулированным правилам, анализ организационных и информационных разрывов в процессах и решение других задач с помощью программных средств – это то, что может помочь при инжиниринге бизнес-процессов и облегчить эту сложную задачу.
Регламентация бизнес-процессов
Регламентация бизнес-процессов предполагает описание процессов взаимодействия разных сотрудников предприятия.
Важно отличать регламентацию бизнес-процессов от инструкции, которая касается в большинстве случаев только одного конкретного исполнителя.
То есть, всё множество инструкций по выполнению конкретных работ для каждого пользователя представляют собой один массив данных. В свою очередь, регламентации составляются по каждому бизнес-процессу и описывают порядок взаимодействия всех включённых в конкретный бизнес-процесс пользователей, при этом каждый процесс составляет отдельный массив данных.
Регламентация бизнес-процессов является необходимым этапом для того, чтобы затем провести цифровую трансформацию бизнеса с использованием BPMS или иных систем.
Однако сама регламентация требует вдумчивого и грамотного подхода. В противном случае она может оказаться некачественно выполненной, в связи с чем поставленные цели не будут достигнуты, а последующая цифровая трансформация почти ничего не даст.
Цель регламентации бизнес-процессов
Второй крупный недостаток – невозможность внесения улучшений. Пока не проведена регламентация, недостатки существующего принципа работы тоже не видны. А если вносить изменения, то трудно понять, к каким результатам они реально приводят.
Поэтому регламентация бизнес-процессов совершенно необходима для любого бизнеса.
Как проводится регламентация бизнес-процессов
Современные системы BPM, позволяющие собирать обширную статистику, уже одним этим дают большое пространство для будущего роста и развития.
Типичные ошибки при регламентации бизнес-процессов
Главной ошибкой, когда проводится регламентация бизнес-процессов, можно считать простое формальное конспектирование используемых принципов, без их анализа и внесения изменений.
После того, как регламентация бизнес-процессов выполнена, можно приступать к их формализации с помощью систем класса BPM или Low-code. Системы Low-code, например, платформа Comindware Business Application Platform, имеют столь же большое количество возможностей, как и BPMS, и смещают центр тяжести усилий по разработке бизнес-приложений и дальнейшей их адаптации к новым требованиям бизнеса с программистов на аналитиков. Цифровая трансформация с их помощью позволяет перейти на новые принципы работы более плавно и принести хорошие результаты – но только если регламентация была проведена грамотно и с учётом всех нюансов.
Закажите демонстрацию Comindware Business Application Platform и объективно оцените её преимущества для решения ваших задач.
Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.
Регламент бизнес-процесса: что это такое и зачем он нужен
Александр Высоцкий, эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting» — о важной части проектирования системы управления компанией.
Что такое регламент бизнес-процесса? Когда его нужно писать, чтобы он помог вашему бизнесу, а не стал пустой тратой времени? В этом материале на конкретном кейсе разберу случай, когда регламент бизнес-процесса действительно принес пользу компании. Также назову главный критерий, который поможет вам оценить качество написанного и взятого в работу регламента.
Что такое регламент бизнес-процесса
Это документ, который описывает, как происходит тот или иной бизнес-процесс. Например, в вашу типографию поступает заказ, и у вас есть бизнес-процесс его выполнения:
Клиент дает задание на расчет, вы его производите.
После идет продажа, клиент подписывает определенную форму, которая с заявкой и оплатой попадает в бухгалтерию.
После того как все вопросы с деньгами и документами решены, заказ попадает в отдел предпечатной подготовки. В этом отделе файлы клиента обрабатываются, идет проверка на ошибки и корректировка.
Далее заказ идет в печатный цех, и так до отгрузки продукции.
Регламент бизнес-процесса — документ, в котором этот путь четко описан. Проще говоря, уточняется, кто и что должен делать для успешного выполнения заказа в срок.
Как проверить качество
Есть только один способ проверки качества — воплотить написанное в жизнь. Запустите бизнес-процесс и проверьте, что происходит на самом деле, а не на бумаге. Недавно я одобрял схему нового бизнес-процесса в своей компании и понял, что есть один подвох: важно ответить на вопрос о том, а зачем мы вообще это делаем.
Чтобы проверить качество чего-то, нужно иметь отправную точку. Например, я хочу проверить качество салата цезарь в ресторане. Моей отправной точкой должно стать некоторое представление, каким, с моей точки зрения, должен быть этот салат. Какие ингредиенты нужны, а какие — нет? Какие вкусы являются допустимыми и недопустимыми?
Регламент как решение проблемы
Когда речь идет о проверке качества разработанного регламента бизнес-процесса, первый вопрос, который я задаю, звучит так: «А зачем вообще он был разработан? Какие проблемы вы хотели решить?»
В начале статьи я приводил пример описания бизнес-процесса в типографии. Схема взята из жизни, мы разрабатывали ее в нашей консалтинговой программе для клиента. В этой типографии заказы почти никогда не выполнялись в установленный срок, поэтому при разработке этого бизнес-процесса мы решали несколько задач:
Во-первых, хотели разобраться, что было упущено, из-за чего конкретно происходили сбои в изготовлении и выполнении заказов.
Во-вторых, хотели регламентировать бизнес-процесс таким образом, чтобы минимизировать сбои.
Проблемы в типографии
В этом примере сбои происходили по весьма идиотической причине. Например, продавец пообещал клиенту, что его заказ будет готов в течение двух недель. И это абсолютно нормальный срок. Но когда заказ поступал в отдел предпечатной подготовки, его сотрудники никак не могли получить файлы от клиента на следующий день после оформления заказа и подтверждения оплаты. Заказчики просто не выдавали их вовремя.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Были случаи, когда клиенты отправляли файлы на проверку через три дня или даже через неделю! Также они могли отправить не все документы, и приходилось еще какое-то время ждать, пока пришлют недостающие файлы или согласуют правки редактора-корректора. Из-за этого компания не успевала производить все работы в срок.
При этом в отделе предпечатной подготовки не было принято кричать караул, если клиент вовремя не подготовил файлы. А стоило бы поступить следующим образом: если клиент на следующий день после оформления не предоставил файлы, отправлять ему официальное уведомление, что сроки выполнения заказа смещаются, и точная дата будет установлена только тогда, когда будут получены конкретные файлы.
Как помог регламент
Это был упущенный кусочек бизнес-процесса, причем отдел предпечатной подготовки считал, что контролировать клиентов должны продавцы, и наоборот. В общем, обычное положение дел в несистематизированной компании. И мы смогли обнаружить проблему только с помощью описания бизнес-процесса. Когда мы его регламентировали, вся работа в типографии буквально начала летать. Я не говорю о том, что они вовсе перестали срывать сроки, бывают разные ситуации. Но такие проблемы перестали быть постоянной частью игры.
Качество регламента бизнес-процесса можно оценить только по одному критерию: решает он проблемы компании или нет.
Вывод
Мне не очень нравится, когда регламенты бизнес-процессов разрабатываются только для того, чтобы в компании якобы был порядок в бумагах — это какая-то ерунда. Всегда должна быть конкретная проблема, которую необходимо решить с помощью регламента.
Оценить качество можно, посмотрев на него с точки зрения проблемы: устранили ли ее после внедрения регламента? Если нет, то вы действительно потратили время зря. Регламент бизнес-процесса должен решать существующие в компании проблемы, иначе в нем нет никакого смысла.
Александр Высоцкий Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting»
Описание и регламентация бизнес-процессов
В настоящее время много российских компаний имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Существование с такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается — затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие. На наш взгляд, данное обстоятельство может послужить причиной проигрыша отечественным, а тем более и западным конкурентам. И что более печально — это может послужить даже причиной гибели компании.
Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:
1) Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.
2) Наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма.
3) Многие руководители, имея хороший управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ–менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Также немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования — в подсознании еще есть остатки административно-командной системы.
4) Отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) — очень часто встречаются сотрудники, которым абсолютно все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании.
5) Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения.
Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.
В то же время, на практике дела с внедрением данной технологии в жизнь не так хороши как в теории. Поэтому для достижения успеха, очень важно учесть опыт проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов.
Выбор исполнителей проекта
Проблемы в управлении заставляют собственников и руководителей компаний привлекать внешних консультантов. Сотрудничество с консультантами в основном сводится к двум путям:
1. Заключение договора с консалтинговой фирмой и проведение проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов компании.
2. Обучение сотрудников собственной компании путем отправки на тренинги и семинары к тем же консультантам для обучения управленческим технологиям.
То есть, работа должна осуществляться в форме временных рабочих групп. В данном случае сотрудники проходят обучение и самостоятельно описывают процессы с помощью внешних консультантов. К концу проекта сотрудники полностью обучены и подготовлены к работе в системе бизнес-процессов.
Также хотелось бы отметить, что главным фактором успеха проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов является получение поддержки от первого лица в компании (собственник, совет директоров или руководитель). Без поддержки руководства может возникнуть круг проблем, и риск проекта увеличится. Руководитель проекта может иметь непростые отношения с функциональными руководителями и сотрудниками компании в силу специфики проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов. Без поддержки от руководства, бизнес может просто игнорировать, препятствовать или отвлекать ресурсы на другие инициативы во время проекта.
Описание бизнес-процессов
Некоторые управленцы задают следующий вопрос: «Зачем нам необходимо описывать бизнес-процессы?» Зачастую это связано с тем, что данная группа руководителей предпочитает решать вопросы без предварительного глубокого анализа проблемы на интуитивном уровне. Может быть, в каких-то случаях опыт и помогает, но в большинстве случаев к решению проблем это не приводит.
Как известно, при ремонте автомобиля в автосервисе сначала проводится диагностика, при лечении пациента в больнице сначала проводится его обследование — при решении проблем в компаниях должна быть аналогичная ситуация. И одним из наиболее эффективных инструментов анализа проблемной ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение анализа уже описанных бизнес-процессов).
Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов.
Наш опыт и опыт специалистов по процессному управлению говорит о том, что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации (т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно поставленной задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей специалистов не довела ее до конечного результата. Глубину описания, на наш взгляд, необходимо варьировать в зависимости от поставленных задач проекта и специфики конкретного процесса. Так, в результате работы над проектами по описанию и регламентации бизнес-процессов нами проводилось описание основных бизнес-процессов до уровней, приведенных в таблице 1.
