что такое распределенная команда
Управление распределенной командой в режиме многопроектности (обзор и видео доклада)
23-24 сентября в Санкт-Петербурге проходила конференция Saint TeamLead Conf 2019. «Флант» принял в ней активное участие: Игорь Цупко (наш директор по неизвестному) провел митап, на котором участники разобрались в способах поиска и выявления тайных знаний внутри организации, а Сергей Гончарук (менеджер проектов) выступил с докладом «Управление распределенной командой в режиме многопроектности». По традиции, мы публикуем обзор доклада и его видео (
«Распределенная команда» и «многопроектность»
Под распределенной командой разные компании понимают очень разные вещи — например, филиальную сеть или офис и удаленных работников… Но в нашем случае офиса в его «настоящем» понимании вообще нет.
Сейчас у нас работает более 80 сотрудников, которые живут в более чем 20 городах России и не только. Большинство из нас видит друг друга «в живую» только 2 дня в году, на дне рождения «Фланта».
В остальное время мы живем в Москве, Самаре, Тюмени, Нижнем Новгороде или любом другом городе, работаем под пение птиц или запах кофе. Вместо аренды места, инвестируем деньги во что-то действительно полезное. И так как все работают удаленно, у нас нет деления на «филиалы» или «касты».
А главное — мы нанимаем лучших, несмотря ни на какие границы! Вот что значит «распределенность» в нашем понимании.
Давайте теперь разберемся с многопроектностью, но для начала важно немного погрузиться в устройство «Фланта».
Мы инженерная компания, у нас много инженеров. Пять-семь инженеров под управлением тимлида и менеджера составляют команду. Таких команд несколько, и у каждой команды есть свой набор из проектов.
Проект для нас — это инфраструктура клиента для одного продукта либо одной команды разработки. То есть у проекта есть четкие границы, но нет ограничений по росту и развитию!
У каждого проекта есть свои потребности, которые нужно как-то донести до команды
Это делает менеджер. Таковы основы «многопроектности».
Теперь, когда у нас есть общее понимание терминов из названия доклада, вопрос: что нужно, чтобы в таких условиях всё не просто работало, а работало хорошо?
За решение этого вопроса отвечает менеджер команды. Быть «переводчиком» с клиентского на инженерный — это одна из его ключевых компетенций. Вторая — организация конструктивного общения внутри команды и с клиентами. А третья базовая компетенция — нахождение баланса между потоком дел и реальными возможностями инженеров:
Разберем подробнее каждую компетенцию.
1. Трансляция ожиданий
Даже у одного и того же клиента могут быть противоречивые ожидания. Например, бизнес клиента требует, чтобы приносящий деньги production был стабилен. И к тому же, постоянно пополнялся новыми функциями, которые помогают увеличить выручку.
Ну, а если уж и случится какая-то авария (бизнес готов к тому, что аварии бывают), то она будет устранена в максимально короткий срок. Звучит очень предсказуемо, не так ли?
Но у этого же клиента есть и разработчики. И их ожидания, оказывается, совсем иные! Для разработчиков dev важнее production’а (ведь на них тоже давит бизнес), а еще они ждут, что любая их просьба будет услышана и сделана прямо сейчас (обычно это описывается фразой «ведь там дел на 5 минут»).
Единственное, что объединяет и бизнес и разработчиков в требованиях, — и те, и другие ожидают, что плановые задачи будут сделаны точно и в обещанные сроки.
Посмотрим на картину в целом… Да тут же полно взаимоисключающих параграфов!
И мы понимаем, что сами требования противоречивы, а значит — напрямую транслировать их невозможно.
2. Коммуникации
В трансляции ожиданий действительно есть проблемы. Хорошо, может быть, тогда хотя бы с коммуникациями все проще?
Для общения между собой и с клиентами мы используем Slack для текста и Google Meet для митингов и случаев, когда сказать проще, чем написать. Но в чате мы часто получаем сообщения, которые не несут в себе полезного смысла или содержат столько ошибок, что смысл распознать сложно!
Почему мы обращаем на это внимание? Дело в том, что, например, только за июль 2019 года мы получили 1993 обращения от клиентов в Slack, требующих обязательной реакции. И, естественно, с ростом количества клиентов есть и устойчивый тренд по росту количества таких обращений. Около 165 инженеро-часов мы потратили в июле на реакцию на такие обращения. А ведь по каждому обращению требовалось еще и что-то сделать!
Нам очень жаль, когда время инженеров, которое могло бы быть инвестировано в плановые задачи, реакцию на другие обращения или даже на починку аварий, тратится впустую.
Проблема в чатах очевидна, но у видеоконференций наверняка нет проблем?
Мы говорили выше, что используем Google Meet для ежедневных командных митингов, а остальное время делаем задачи, которые разобрали на митинге. Каждый день мы тратим на митинги порядка часа. Мы стараемся тратить на непосредственную работу не менее семи часов в день, то есть на выполнение задач остается 6 часов. Но у нас очень разные по длительности задачи.
Вот и получается, что за час митинга мы могли бы завершить несколько небольших, но, вероятно, важных для наших клиентов задач. И нам надо понять, действительно ли нужны часовые митинги или все же лучше пойти и поработать это время?
Если попробовать собрать проблемы коммуникаций вместе, получаем, что чат генерирует бесполезные прерывания и регулярные митинги «отъедают» рабочее время.
Эффективные коммуникации не выстраиваются сами по себе.
3. Планирование
Что ж, нам надо решать проблемы в коммуникациях и трансляции ожиданий, но в планировании, наверное, нет никаких подводных камней? Давайте разберемся.
Каждый день создается большое количество новых задач. Хотелось бы, чтобы мы закрывали задачи так же быстро, как они растут. Но в жизни идеал редко бывает достижим. Во-первых, в инфраструктуре иногда что-нибудь да ломается. Во-вторых, всегда есть какие-то мелкие дела, которые проще сделать сразу. В-третьих, есть задачи, о решении которых мы договорились на командном митинге:
А иногда случается так, что из-за аварий и дерганий по мелочам до плановых вообще не удается добраться! При этом новые задачи не перестают прибывать — все обещанные сроки срываются.
Наш рецепт
Но на все проблемы с трансляцией ожиданий, с коммуникациями и планированием, методом набивания шишек удалось получить, как нам кажется, правильный ответ.
Одним из ключевых бизнес-процессов, затрагивающих все три базовые компетенции, является командный митинг. И у нас появилось предположение, что если сделать командный митинг эффективным мы сможем достигнуть 80% результата двадцатью процентами усилий? Мы проверили эту теорию.
Как вы помните, у нас есть команда, обслуживающая свой набор проектов. И у нее есть некий перечень требований от этих проектов. Но каждое требование, как правило, лишь одно в цепочке взаимосвязанных задач. И так в каждом проекте! И прежде, чем взять в работу новую задачу, нам надо понимать, сделали ли мы предыдущий этап?
Вчера задачу А-1 выполнял Егор, задачу Б-1 — Семен, а задачу В-1 — Жанна. Но как нам погрузить всех инженеров во все проекты настолько глубоко, чтобы Егору удалось успешно справиться с задачей Б, а Семёну — с двумя небольшими задачами А и В. «Зачем все эти сложности?» — спросите вы. Да дело в том, что Жанна сегодня в отпуске и плановых задач выполнять не будет!
В нашем фокусе внимания много подобных задач. В среднем в каждую команду мы получаем около 25 новых задач каждый рабочий день. И так как задач много, связи между ними запутаны и нет понимания, выполнены ли все задачи предыдущего дня. Для того, чтобы распутывать все это, нужен командный митинг, причем каждый рабочий день, иначе мы не сможем управлять этим потоком.
Учитывая объемы потока, к митингу стоит заранее подготовиться. Мы на подготовке без инженеров не сможем понять, какие именно задачи сделаны полностью, а какие — нет. И, конечно, не сможем передать знания от инженера к инженеру. Но нам однозначно по силам определить приоритеты взятия новых задач в работу.
Приоритезация задач
На чем мы основываемся при приоритезации задач? Во-первых, у нас есть стратегические договоренности с клиентом о целях, которые нужно достичь. Во-вторых, раз в неделю мы уточняем тактические планы на online-встрече с заказчиком. Потребности клиента при подготовке как раз отстаивает менеджер, а техническую необходимость и порядок выполнения той или иной задачи — тимлид команды. Именно так, на основании паритета мнений тимлида и менеджера, формируется список задач на день.
Культура проведения командных митингов
Как только список задач на день определили, чтобы уточнить, что сделано, и погрузить в подробности коллег, начинаем командный митинг, на котором каждый инженер должен подробно рассказать, что он сделал вчера, а вся команда — услышать и, главное, понять произошедшие изменения. Но это проще сказать, чем сделать.
Мы ввели ряд культурных особенностей проведения митинга, которые позволили достигнуть требуемого результата:
В начале митинга, пока все собираются, мы тратим 10-15 минут на разговоры о жизни. О новостях и событиях, не связанных с работой, об увлечениях коллег. Так инженеры, которые находятся в разных городах и почти не видятся, становятся приятелями или даже друзьями. И эти 10-15 минут в день помогают команде быть более сплоченной.
После тимбилдинг-беседы приступаем к содержательной части. Вернемся немного назад.
Помните вот эту иллюстрацию? Дело в том, что ни Семен, ни Егор до начала митинга не знают, какие задачи и в каких проектах они будут выполнять сегодня. По целому ряду причин: отпуска, командировки, болезнь, дежурства и т.п. — задача может менять исполнителей изо дня в день, пока не будет полностью решена. И каждый инженер понимает, что сегодня задача может быть назначена и на него, то есть все инженеры уже изначально заинтересованы вникнуть в подробности каждой задачи.
Мы разбираем на митинге всей командой возникшие блокировки. Мы настаиваем, чтобы в решении проблемы докладчика приняла участие вся команда. Так мы мотивируем погружаться в задачи и решать их вместе.
Если команда работает в офисе, неформальное общение часто происходит «у кулера». Но и в распределенной команде потребность в таком общении существует. Именно поэтому во время обсуждения задач разговор зачастую утекает куда-то не туда. Но мы пресекаем любые отвлечения. Как именно? Нам это удается довольно легко: ведь для отвлеченных разговоров есть специально выделенное время, а сейчас — время работы. Поэтому даже обычного устного «давайте по делу» хватает, чтобы все вернулись к деловой повестке. Пресекая отвлечения в процессе разбора задач, мы настраиваем команду на рабочий лад.
Мы стараемся контролировать время доклада каждого инженера. Порой для погружения в детали нам нужен длинный и подробный рассказ о задаче. Тем не менее, в большинстве случаев, мы стараемся не растянуть митинг.
Эффективные митинги — серебряная пуля?
Благодаря подготовке к митингу на основе паритета мнений тимлида и менеджера и нашим культурным особенностям проведения митинга мы действительно сделали их эффективными. Но получилось ли закрыть 80% по всем компетенциям? Не совсем.
Мы хорошо поработали с трансляцией ожиданий, но в коммуникациях все еще проблемы с неинформативными сообщениями в чатах, а в планировании остались прерывания, которые не дают эффективно делать плановые задачи.
Да, но ведь и неинформативные сообщения в чате — тоже прерывания. И нам необходимо найти механизм, который поможет нам эффективно обрабатывать прерывания всех видов.
Борьба с прерываниями
Мы подумали, а что, если у нас будет отдельный человек, который будет «закрывать» собой команду, работающую над плановыми заданиями от потока прерываний?
Идея не новая и в общем хорошая, но кто именно будет это делать? Мы рассматривали два варианта: поиск и найм такой службы или использование уже имеющихся инженеров. Поиск новых людей требовал времени и финансовых ресурсов, а существующие инженеры уже были «проверены в бою» и погружены во все проекты команды. Поэтому вариант с наймом новых людей был отвергнут.
Осталось определиться с вопросом, как организовать такую службу из текущих инженеров. Тут решение было на поверхности: просто применили дежурства по графику, с ротацией инженеров из команды. Само расписание дежурств мы ведем в Google Calendar, плюс настроили уведомления в Slack о том, кто дежурит сегодня.
Казалось бы, все теперь должно быть отлично? Ура? Нет, на самом деле осталась проблема. Помните, чуть раньше мы говорили, что только в Slack получаем почти 2000 обращений в месяц, а это около 16 обращений в день в каждую команду. Но кроме Slack дежурный должен будет обработать сообщения и от систем мониторинга, а в день это:
Чтобы без волшебства и суперспособностей с этим справился любой инженер из команды, мы собрали алерты от всех источников прерываний в одном месте. Этот инструмент мы назвали Madison, а каждое сообщение в него — Инцидентом.
Но Madison лишь собирает инциденты и хранит состояние о них. Нам же нужно понимать, какой инцидент брать в работу первым, то есть произвести триаж, иметь четкий порядок обработки и эскалации, чтобы легко выполнить его в стрессовой ситуации.
Мы создали и такой инструмент — назвали его Polk:
Polk — это рабочее место дежурного инженера. Он позволяет дежурному фокусироваться только на инцидентах, не отвлекаясь на плановые задачи, получать инциденты из всех источников в одном месте, помогает с определением критичности инцидента по заранее определенному Severity, имеет набор четко описанных статусов и алгоритм обработки, определяющий движение по этим статусам.
Технические и культурные особенности общения в чатах
Отлично: теперь дежурный, снабженный таким мощным инструментом, действительно закрывает команду от прерываний. Но даже с таким инструментарием дежурство выматывает, а бесполезные прерывания только подливают масло в огонь.
Для борьбы с бесполезными прерываниями в чате мы можем применить небольшой набор технических средств, но основное решение этой проблемы точно лежит в культурной плоскости.
В частности, мы акцентируем внимание на том, что обращение к @flant для нас, в первую очередь, это действие с обязательной реакцией, а @channel и @here для большей части команды — просто прерывание, которое к тому же безадресно и может быть проигнорировано, отвлекая при этом всю команду от решения плановых задач, в том числе по данному проекту.
Но в чат приходят новые коллеги со стороны клиентов, которые не знают о боте. Другие просто забывают. Если так происходит, мы мягко напоминаем о его существовании.
Для общения же между инженерами мы используем те же правила для @channel
и @here : не использовать их без крайней необходимости. И еще, мы настаиваем на придерживании правила «Не говори просто „привет“ в чате — сразу сформулируй мысль». Это правило обязательно к прочтению всеми новичками. Тем, кто его забыл, об этом обязательно напомнят — если потребуется, развернуто.
Итого: с введением дежурств и исправлением проблем общения в чате мы справились и с большей частью бесполезных прерываний и с влиянием прерываний на выполнение плановых задач.
Прокрастинация и блокировки
Мы проверили, как улучшились наши показатели после этого: действительно, они стали явно лучше, но все еще осталась проблема в планировании.
Когда командный митинг закончился, приходит время поработать. Но зачастую инженеры, особенно работающие удаленно, склонны прокрастинировать. Или, во время работы, упереться в проблему и ходить по кругу в попытке ее решить.
Давайте попробуем разобраться с прокрастинацией. Как ее побороть? Задач в Redmine (нашем трекере задач) слишком много — нужен фокус на тех, что будут в работе именно сегодня. И даже среди них нужно понять, какие задачи сделать в первую очередь, то есть — определить приоритеты. И идеально, если примерно запланировать время, которое мы готовы потратить на каждую задачу…
Мы создали инструмент, который помогает все это решить, и назвали его Ford:
Именно в нем инженер получает задание на рабочий день в виде карточек, расположенных в приоритетном порядке. У всех плановых задач мы проставляем примерное время, которого инженер должен придерживаться при их решении. Инженер учитывает время, которое он потратил на решение задачи. И если время примерно совпало, а задача не решена — это маркер того, что инженер зашел в тупик.
Что с этим можно сделать? Кроме приоритета, в котором расположены карточки,
мы ввели еще и категории приоритетов, выделили их цветами:
Но очевидно, что если инженер заблокировался по задачам в желтой или красной зонах, то ждать следующей встречи не стоит: нужно звать на помощь команду в соответствующем канале для общения инженеров по проекту, в котором поставлена задача. И, в соответствии с нашей культурой, инженеры команды или тимлид обязательно придут на помощь.
Стоит оговориться, что возможности Ford значительно шире и мы затронули только «верхушку айсберга», которую вы можете реализовать с помощью других, открытых инструментов.
Итоги
Получается, что для борьбы с прокрастинацией и блокировками мы используем Ford как техническое решение и простые правила в командной культуре.
Помогли ли нам эти инструменты? Да! Но почему-то не на 100%?
Дело в том, что мир меняется и движется вперед. И мы в этих условиях тоже меняемся, стремимся к идеалу, но он, как известно, недостижим.
О достижении идеалов и роли менеджера
Всё великое, что создано человечеством за все время его существования, сделали команды профессионалов, у которых были крутые менеджеры.
Мы, «Флант», тоже команда профессионалов. И было бы классно, если бы крутых менеджеров в нашей команде стало больше. Приходите к нам работать и помогать делать наши процессы лучше:
Работа в распределенной команде: типичные проблемы и их решения
В данной статье я предлагаю рассмотреть проблемы, с которыми за 2020-й удаленно-пандемийный год столкнулись множество разных команд и компаний, понять, что пошло не так при переходе из офиса на удаленку.
Да, я понимаю, что уже 2021-й год, и многие уже сами во всём разобрались. Но практика показывает, что это успешно удалось не стольким, скольким хотелось бы.
Всё это я проговаривал в подкасте Кода Кода.
Однако я уверен, что есть такие люди, которым не хочется полчаса слушать подкаст, а хочется за 5-10 минут прочитать структурированный текст. Поэтому я размещу его тут, в надежде на то, что он найдет своего заинтересованного читателя
Небольшой дисклеймер: Я веду телеграм-канал с названием Тимлид Очевидность. Поэтому все мои советы и рекомендации, вроде бы, довольно очевидные и плавают на поверхности. Однако при общении с разными командами оказывается, что не всегда всё настолько ясно и понятно. А еще важно, что ценность очевидных советов ощутимо возрастает, если применять их более-менее комплексно.
Сразу оговорюсь, что частично распределенной командой я считаю любую команду, в которой хотя бы 1-2 человека работают удаленно. И агитирую за то, чтобы даже при таком (пока) маленьком численном составе уже было понимание: рост удаленной части команды возможен, и надо строить так свои рабочие процессы, чтобы они нормально работали и для полностью распределенной команды.
Если этого не сделать, то всё может окончиться тем, что распределенная часть команды не сможет влиться в офисно-ориентированные процессы и отвалится. А вы потом будете говорить, что «удаленка виновата и так работать невозможно!».
Давайте возьмем четыре основные проблемы: Проблема контроля, Проблема коммуникаций, Проблема организации условий труда, Проблема здоровья.
Проблема контроля
У работников в офисе часто нет понятной системы контроля. Он производится стихийно. Есть какие-то люди, которые периодически спрашивают у других людей, как дела по задачам. Общей наглядной картины нет, но всегда можно собраться за обедом и обсудить коллективным разумом, при этом надеясь, что в результате обсуждения ничего не забыли.
Офисный формат, когда все рядом друг с другом, такой подход прощает. На удаленке это не сработает.
Чтобы контролировать (в хорошем смысле:)) работу сотрудников, необходимо выработать четкую систему, в которой можно однозначно понять, какую они работу делают сейчас, какую должны делать вообще, какой у команды фронт работ на будущее и насколько дела движутся в нужном направлении.
Таск-трекер
Для составления общей картины работ понадобится таск-трекер.
В нем должны быть понятным образом описаны задачи. Что за задача? Что нужно сделать? Как нужно сделать? Какие критерии готовности задачи? Кто эту задачу должен делать? Кто принимать? И т. д.
Ставить и двигать задачу следует методично. Заводим задачу, пишем понятно, что нужно сделать, назначаем на исполнителя. Исполнитель берет ее в работу, выставляя при этом ей соответствующий статус. Как закончит и отправит на проверку или в готовые задачи, то по возможности прикладывает какие-то полезные артефакты: например, ссылки на макеты, на разработанный функционал, на документацию и т. д.
Ну и маленький штрих, который многие игнорируют: если к задаче нечего прикладывать, а вы её отправляете в «готово», то так явно и напишите, что она готова, иначе будет непонятно, почему задача поставлена и молча сдвинута в «готово». Её сделали? Или отменили, но не удалили, а оставили для истории, а в «готово» сдвинули, чтобы глаза не мозолила?
Все задачи должны дисциплинировано вестись всей командой. Без такого, что «вот Вася и Петя пусть пишут, а мне некогда, я так в чате сейчас объясню, или лучше голосовуху запишу». Если оказывается, что кто-то начинает халтурить и срезать углы, то в какой-то момент может оказаться, что таск-трекер не то что не помогает, а даже мешает. Вы в него смотрите, видите одну картину, а по факту она совсем другая, и никто особо не в курсе, насколько. Я советую прочитать и применить к данному абзацу теорию разбитых окон
Стендапы
Это не про комедию. Фьють ХА!
В рамках стендапа нужно обсудить 3 вещи:
Что я буду делать сегодня?
Какие у меня есть проблемы?
Проводить можно стендапы как синхронно устно, так и асинхронно письменно.
Синхронный созвон
Здесь очень важно назначить кого-то одного ответственного модератором, который будет пресекать отклонение от темы, обсуждения вчера просмотренных сериалов и обсуждения, где нужны только двое, а группа из 10 человек сидит их и слушает 20 минут.
Я иногда слышал истории, что стендапы, которые задумываются как инструмент на 10-15 минут, затягиваются на 1 час каждый день. В таких случаях и время тратится бесполезно, и команда приунывает от долгой бесполезной траты времени и переключения контекста.
Асинхронный письменный стендап
Я хочу поделиться тем, как мы в своей распределенной команде проводим стендапы.
Письменное общение у нас происходит в слаке. Поэтому для стендапов мы выделили отдельный канал. В него каждое утро все сотрудники пишут 2-3 пункта: над какими задачами работал вчера, над какими планирует работать сегодня и (опционально) есть ли какие-то проблемы, мешающие его работе.
Флудить в этом канале, обсуждать чьи-то задачи или проблемы запрещено. Этот канал строго для агрегации информации о состоянии дел. Остальные обсуждения должны вестись в соответствующих тематических каналах.
Такой формат позволяет устранить многие минусы:
Формат позволяет куче людей не подстраиваться под конкретное время.
Можно не надевать парадную футболку, вместо вашей уютной домашней:)
Словоблудие отсутствует, потому что на уровне регламента запрещены любые другие обсуждения и в них на письме скатиться значительно сложнее, чем в устной беседе зацепиться языками.
Ничего не забывается и не теряется, можно открутить канал на любой день, перечитать и проследить за динамикой работ.
Отмечу, что уже получил несколько благодарностей от разных команд за идею использования письменных стендапов и то, что их не обязательно единомоментно внедрять вместо созвонов.
Как вариант, можно договориться с командой пробовать несколько письменных стендапов в неделю и несколько созвонов, а потом после месяца эксперимента сравнить результат и посмотреть, что лучше подойдет. Знаю даже такие места, где гибридная модель взята на постоянную основу: 4 письменных стендапа и один пятничный очный созвон.
Рабочий график и дисциплина
Закончим совсем очевидным, но так часто забываемым. Работодателю и работнику следует сразу обговорить рабочее время, часы, когда все должны быть на связи, что делать, если сотруднику надо отойти и т. д.
Частые проблемы с обеих сторон, которых следует избегать:
Работнику нужно среди дня отойти и он никого не предупреждает. В результате, когда человек срочно понадобится, его нет и неизвестно, когда будет. А еще тлетворный бонус: из-за такого поведения одного человека работодатель начинает думать, что все так работают и надо срочно всех гнать в офис.
Работодатель начинает сотруднику писать или звонить в нерабочее время со словами: «Ну ты же всё равно дома, рядом с компьютером, сделай быстренько». Не надо так.
Руководство априори думает, что если работник не перед глазами, то он не работает, а мультики на диване смотрит. Вот чтобы такой мысли не было, пользуйтесь двумя выше названными мной инструментами и смотрите на то, чем реально изо дня в день занят человек. Какие задачи он делает, как он их делает, какой результат. По большому счету какая разница, в какой момент дня и сколько работник будет смотреть мультики, если он все свои задачи делает и в срок сдает?
Проблема коммуникаций
Письменное общение
Тут можно оооочень много говорить и приводить разных примеров, как надо и как не надо.
Л.Сарычева, М. Ильяхов «Новые правила деловой переписки».
О.Лукинова «Цифровой этикет» (у неё есть еще телеграм канал).
Там рассмотрены все типовые проблемы чатов, от которых мы все страдаем. Например:
«Привет» и дальше доооолгая тишина.
В чат на N десятков людей отдельными сообщениями «Привет» «как дела» «по задаче» «номер 13» «?».
«Доброго времени суток, коллеги, надо позавчера срочно сделать ASAP <<сумбурное описание>> заранее спасибо!»
Когда проблема цифрового этикета побеждена, остается еще проблема культуры письма.
Потратив один раз 15-20 минут на написание большого, четкого, хорошо оформленного письма или задачи, можно сэкономить многие часы на лишние уточнения, или даже переделку, если вдруг вас поняли неправильно и сделали неправильно.
Устное общение (бесконечные созвоны)
В общих чертах алгоритм решения проблем бесконечных созвонов примерно такой:
Прикидываем, можем ли мы обойтись без созвона? Это перекликается с культурой письма, и сразу выдает ленивых ребят, которые не хотят и/или не умеют формулировать свои мысли письменно, потому могут общаться только созвонами. С такими надо проводить профилактическую работу. На долгосрочной основе в распределенной команде с такими работниками будет трудно.
Если без созвона не обойтись, то теперь подумаем, кто нам на самом деле там реально нужен. Не стоит звать на созвон кучу людей, просто потому что вы вспомнили их имена, и они врооооде бы работают на нужном проекте.
Когда назначаете созвон, заранее опишите тему собрания и, если есть какие-то обзорные материалы, то приложите их. В результате люди придут на «встречу» уже с пониманием о чем речь и готовностью к продуктивному диалогу. Иначе N человек будут сидеть и слушать, как вы пытаетесь объяснить, что вам нужно. Из них половина так быстро не поймет. Из этой половины половина даже со второго раза не поймет. Пока всем объясните, то уже и расходиться пора, а вы назначаете следующий созвон, которого могло бы и не быть.
Когда созвон закончен, фиксируем письменно все ключевые мысли и договоренности. Иначе кто-то что-то забудет, а кое-кто и вовсе будет отрицать, что он что-то обещал, потому что «вы, видимо, тогда не так поняли».
Банальная вежливость
Может быть, в офисе вы привыкли подбегать к человеку сразу, как вам пришла в голову мысль, но, пожалуйста, не надо на удаленке звонить без предупреждения. Кто знает, чем человек занят в это время? Просто уточните письменно заранее, может ли коллега говорить, пусть он точно будет на месте, подоткнет наушники, нальет водички, настроится на разговор.
Если вы на созвоне и говорит кто-то другой, а у вас на фоне сверлит сосед, а на него лает собака, а на неё кричит ребенок, то было бы неплохо замьютить микрофон. Это мешает.
Проблема организации условий труда
Рабочее место
Может не быть кресла и стола. Или есть стул, на котором час-два можно посидеть, а на третий час уже прихватывает радикулит. А вам на этом стуле теперь очень много времени надо будет проводить.
Может не быть нормального компьютера.
Может не быть хорошего, без регулярных обрывов, интернета. В этом случае кто-то проводит себе домой второй интернет, а я просто купил себе чуть подороже мобильный тариф и, в случае обрывов основного интернета, просто раздаю wi-fi с телефона.
Обо всем этом человеку частенько приходится заботиться самостоятельно. Однако бывает, что и компания помогает.
Компания может или отдать уже существующий компьютер сотруднику домой, или кое-где даже новые покупают ради такого дела. Знаю, что кто-то и столы с креслами помогает из офиса домой перевезти.
Дисциплина домочадцев
К сожалению, не всегда люди сразу понимают, что если ты работаешь из дома, то ты правда работаешь, и тебя нельзя отвлекать без особой нужды.
Взрослым людям объяснить это проще (я надеюсь), а вот с детьми тяжелее. Не буду никому говорить, как воспитывать детей, и понимаю, что все дети разные, и педагогическая методика у всех разная. Знаю только, что с этим что-то нужно решать, ибо бизнес вас нанимает, чтобы вы задачи делали, а разговор типа «я нормально перестал работать, потому что меня ребенок отвлекает», может устроить не каждого работодателя.
Знаю несколько случаев, когда удаленщики детей с детства приучают, что если папа/мама днем за компьютером, то он/она занят(а) и отвлекать нельзя. И это у них работает. А если есть отдельная комната для работы, то это работает еще лучше.
Смена локации
Собственная дисциплина
Но я прекрасно понимаю, что есть много людей, которым сложно заставить себя дома работать. Что тут поможет:
Всё из пункта про проблемы контроля. Менеджер должен держать руку на пульсе, смотря, кто как работает. И если обнаружил какие-то негативные тенденции, то нужно выяснять причины, решать проблему.
Какие-то формальные ритуалы, настраивающие на рабочий лад. Кому-то помогает в рабочее время одеваться в одежду для офиса. Кто-то ставит будильник, чтобы было явное понимание того, когда начинается и кончается рабочее время, когда перерыв на обед. Кто-то декорирует рабочее место так, чтобы напоминало офис, а не было просто куском домашнего пространства.
Если после ритуалов и контроля ваша домашняя продуктивность всё еще низка, и дома хочется не работу делать, а мультики смотреть, то подумайте хорошенько, может быть, распределенная команда вам не подходит.
Проблема здоровья
Здоровье физическое
Работая в офисе, мы хоть как-то, хоть немножко двигались: пока дойдешь до офиса, там походишь, с коллегами на обед сходишь, обратно домой придешь. При удаленной работе же объем двигательных активностей сокращается и гиподинамия подстерегает чуть ли не за каждым углом. Если вас затянуло в рутину, где 8 часов полежал поспал, потом 8 часов посидел поработал, и еще 8 часов посидел «отдохнул», то ничего хорошего от такого графика не ждите.
Врачи рекомендуют делать разминку каждый час. Это очень важно для позвоночника, суставов и здоровья в целом. Но мы ведь взрослые люди и не слушаем врачей:) Даже если мы каждые 2-3 часа будем вставать из-за стола, делать разминку, немножко ходить, это уже будет намного лучше, чем в среднем двигаются удаленные сотрудники, особенно которые только начали знакомиться с этим форматом.
Еще не забывайте регулярно проветривать помещение. Про это много всего написано. Вот пример статьи на Хабре про то, чем опасно редко проветривать жилое помещение.
Режим дня и нужное количество сна в одно и то же время. На удаленке очень легко сбить режим дня. Всегда хочется поваляться в кроватке подольше утром. А лучше потом еще не сразу работать, а чем-то веселым заняться. Авось потом отработаю. И в итоге сидишь, за полночь делаешь какую-то работу, а завтра утром митинг назначили рано. Раз не выспался, два сбился, оно всё одно за другое цепляется и несет за собой печальные последствия и для физического самочувствия, и для умственной деятельности.
На себе я заметил, что как только я стал ложиться и вставать в одно и то же время, спать примерно 8 часов, у меня и днем перестала возникать сонливость и желание вздремнуть после обеда, да и в целом работаться стало бодрее. Ну и, соответственно, когда я режим дня нарушаю, не высыпаюсь, я сразу вижу, как это негативно отражается на моей работоспособности.
Здоровье психическое
Где-то просто отводят отдельные чаты-флудильни для мемов и неформального общения.
Я понимаю, что есть такие люди, которым ну прям точно недостаточно полумер с чатами и онлайн посиделками. В таком случае надо задуматься, может быть, формат удаленки им не подходит, и надо подыскать такую работу, которая будет делать их счастливыми в офисе.
Да, если вас внезапно резко перевели из офиса на удаленку, а люди не готовы и процессы не готовы, то всё идет наперекосяк. Но если команда заранее выстраивала подходящие рабочие процессы (которые, кстати, вполне подходят и для офисной работы), то такой трансфер пройдет практически безболезненно. Чем раньше вы начнете этим заниматься, тем проще будет вам в дальнейшем.
Еще стоит помнить, что ничего абсолютно хорошего или абсолютно плохого нет, и надо индивидуально подходить в любым процессам. Для кого-то удаленка правда может не подходить. Но решать о том, подходит она или нет, надо на основе организации/реорганизации процессов, наблюдения, рефлексии, а не просто говоря «не пробовал, но критикую».
Учитесь понятно и этично писать, воспитывайте самодисциплину, стройте доверие друг к другу, старайтесь не пускать процессы и людей на самотек, берегите себя и коллег.