что такое планирование и бюджетирование
Планирование и Бюджетирование
Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения.
Финансовое планирование:
Основные задачи финансового планирования:
Инфраструктура финансового планирования включает в себя четыре основных блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:
В экономической литературе различают пять видов финансового планирования: стратегическое, перспективное, бизнес-планирование (включает в себя перспективное и текущее планирование), текущее планирование или бюджетирование и оперативное финансовое планирование.
Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, т.е. временного интервала финансового плана. Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и бюджетов.
Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов:
Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов. Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.
В мировой практике под бюджетированием понимается элемент менеджмента, ориентированный на управление, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Бюджетирование можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.
Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:
Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.
Пять этапов постановки системы бюджетирования:
Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета. На этом уровне необходимо оценить производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Далее проект бюджета должен пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления. По итогам бюджетного периода следует провести анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять необходимые управленческие решения.
Существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки. Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.
Терминология финансовой структуры
Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Финансовая структура – организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.
Типы ЦФО:
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.
# Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
# Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).
# Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (вклад на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Полученная сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия, и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.
# Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие – как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.
# Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах – купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие – либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.
# Центр финансового учета – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.
# Постановка бюджетного управления — комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы бюджетного управления.
Постановка системы бюджетного управления компанией
Проведение работ по постановке системы бюджетного управления компанией осуществляется поэтапно в следующем порядке:
1. Проектирование финансовой структуры
На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.
2. Формирование бюджетной структуры
Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, в которых будет осуществляться ведение бюджетов доходов/ расходов, выплат/поступлений (денежных средств), оприходования/отпуска (материальных ценностей), активов/пассивов (управленческого баланса) в виде справочников.
Далее определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей.
3. Разработка внутренней учетной политики
Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.
4. Разработка системы планирования
Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формы документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.
5. Разработка системы финансово-экономического анализа
Определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.
6. Регламентация
Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е. закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:
“Положение о финансовой структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий финансовую структуру предприятия и регламентирующий процесс ее формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
Терминология по бюджетированию
Бюджет – финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.
Статья – составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Операционный бюджет – бюджет, составляемый по каждому Центру Финансовой Ответственности (ЦФО) для планирования и учета результатов его деятельности (операций).
Функциональный бюджет – бюджет, составляемый по определенной области деятельности предприятия (функции) для планирования и учета результатов данной деятельности.
Бюджет предприятия – план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении; определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Натурально-стоимостные бюджеты (Бюджеты Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов) – бюджеты, отражающие движения всех, кроме денежных средств, активов предприятия; составляемые как в натуральных, так и денежных единицах для планирования и учета данного движения.
Бюджет Доходов и Расходов (БДР) – бюджет, отражающий процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия; составляемый для планирования и учета данного процесса с целью управления прибыльностью и рентабельностью предприятия.
Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) – бюджет, отражающий процесс движения денежных средств по всем видам счетов и кассе предприятия; составляемый для планирования и учета данного движения с целью управления платежеспособностью предприятия.
Бюджет Баланса, Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) – бюджет, отражающий структуру имущества (активов) предприятия и источников его формирования (пассивов); составляемый для планирования будущей и учета фактически сложившейся структуры активов/пассивов с целью управления стоимостью предприятия.
Консолидированный (итоговый) бюджет – группировка всех функциональных бюджетов предприятия в разрезах:
a. движения товаров, запасов и внеоборотных активов;
b. формирования доходов и расходов;
c. движения денежных средств;
d. формирования стоимости;
предназначенная для планирования и учета результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.
“Положение о бюджетной структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий бюджетную структуру предприятия и регламентирующий процесс их формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
Терминология по планированию
Планирование – процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.
Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.
Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).
Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.
Горизонт планирования бюджета – период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью.
Шаг планирования бюджета – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет.
“Положение о планировании” – внутренний регламентный документ предприятия, определяющий горизонт и шаг планирования/корректировки планов, описывающий регламент планирования и корректировки, а также формат планирования, и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
Бюджетирование и планирование
Бюджетирование — это процесс составления финансовых планов компании, то есть определения предполагаемого уровня расходов и доходов за некоторый период времени. Это один из элементов системы управления фирмой, которая нацелена на наиболее рациональное использование ресурсов предприятия.
Планирование играет огромную роль в стремлении к успеху любой компании. Это одна из важнейших составляющих управления бизнесом. При разработке планов подробно фиксируется то, что необходимо сделать для достижения поставленных целей и задач наиболее эффективным образом. Также желательно предусмотреть возможные варианты развития событий в той или иной ситуации. Это дает возможность предпринять необходимые действия (в случае бюджета речь идет о перераспределении ресурсов) для минимизации ущерба в случае возникновения неблагоприятных для компании условий.
Финансовое планирование позволяет:
Задачи финансового планирования:
Бюджетирование как способ планирования
Составление бюджетов компании – это планирование деятельности в денежном эквиваленте. Делают это, как с прицелом на стратегическое развитие в горизонте 3-5 лет, так и на среднесрочный период (как правило — один год), а также — оперативное управление компанией. Суть процесса заключается в том, чтобы наметить расходы и спрогнозировать уровень доходов, который должен быть достигнут организацией. Таким же образом, следуя намеченному плану в определенный момент можно принимать обоснованные управленческие решения. Например, о снижении затрат или наращивании денежных поступлений в фирму.
Таким образом, можно сказать, что бюджет – это финансовый план, отражающий соотношение доходов и затрат.
В разработке планов принимают участие заинтересованные лица с учетом возможностей компании и множества других факторов, таких как: спрос, изготавливаемая продукция, рынки сбыта, конкурентное окружение и многое другое.
При составлении документа рекомендуется весь процесс разделить на несколько этапов:
Сформированный и утвержденный бюджет – это способ управления прибылью и затратами организации. Он позволяет следить за результатами работы и контролировать ситуацию.
Способ формирования включает в себя:
Если рассматривать планирование организации в целом, то составление бюджетов имеет несколько большую смысловую нагрузку. В результате должен получится документ, который отражает процессы задействованные в выполнении определенных задач, стоящих перед предприятием и демонстрирует достигнутые результаты. Главная цель заключается в определении стратегии компании, применительно к уровню управления подразделениями.
Делегирование управления организацией
Применительно к бюджетированию делегирование управление компаний обозначает:
Бюджетирование и планирование: основы
Цель любого предприятия – это прибыль. Управление размером маржи является главной целью существования системы бюджетирования. Но дохода не бывает без затрат. Это еще один элемент. В итоге, мы получаем определенный финансовый результат по итогу определенного периода.
Прибыль – это средства, которые оказываются на счету, для дальнейшего перераспределения. Она поступает в распоряжение ответственных лиц.
Доходы, закрепленные за бюджетом – это сумма, которая целиком идет в определенный план.
Регулируемая маржа – это денежные средства, которые перенаправляются из одного бюджета в другой. Выглядеть они могут следующим образом:
Затраты бюджета – это денежная сумма, которая направляется на решение определенных задач, в процессе ведения деятельности компании.
Бюджет организации основан на нижеуказанных принципах:
Далее разберем каждый из пунктов.
Бюджетная система должна быть унифицирована.
Единой должны быть:
Затраты и доходы должны иметь четкое разграничение по уровнями бюджетной системы.
Бюджетная автономность.
Прибыли и убытки должны иметь четкое документальное обоснование, что необходимо для эффективного управления всеми процессами.
Баланс бюджета.
Доходы и расходы должны находиться в балансе. Главные задачи для каждого предприятия – избегать дефицита и генерировать прибыль.
Рациональность использование бюджетных средств.
При формировании бюджета доходов и расходов, необходимо предпринимать все возможное для недопущения излишних трат и экономного использования ресурсов. У любой компании есть определенные цели. В плане необходимо прописать способы их достижения, наилучшим образом с финансовой точки зрения. В некоторых случаях можно установить лимиты затрат денежных средств.
Функции бюджетирования:
Процесс формирования бюджетов строго не регламентируется. Главное правило тут одно: информация в нем должна быть представлена в понятной и доступной форме. Это необходимо, чтобы все сотрудники фирмы понимали — что нужно делать и каким образом можно достичь поставленных целевых показателей.
Виды бюджетов
Бюджеты, в частности, подразделяются на два вида:
Рассмотрим каждый из них более подробно.
Финансовый и операционный бюджеты
В основные бюджеты включены:
В операционные бюджеты включены:
Бюджет продаж
По сути дела, это фундамент всей системы бюджетирования компании. Ведь без продаж существование любой фирмы лишается смысла. Поэтому составление бюджета продаж требует большой внимательности и понимания степени ответственности.
Трудность составления этого документа заключается в том, что нужно учитывать множество факторов, влияющих на возможности компании. Например, такие как: какой объем продукции фирма может изготовить, состояние рынков сбыта, доступные способы увеличения продаж, сезонность, ценообразование, оценка работы конкурентов и многие другие. При этом, все поставленные цели должны быть достижимы.
Такого рода бюджет необходимо формировать по каждой категории выпускаемой продукции. Так будет проще оценивать показатели и подводить итоги работы.
Исходя из опыта, многие предприятия предпочитают упрощать процесс составления бюджета продаж, упускают многие показатели и не учитывают важные факторы. В результате проявляется искаженная картина экономической реальности, что сильно мешает достижению поставленных целей.
Положение о бюджетировании
Бюджетирование и планирование должно подчинятся внутренним правилам компании. Такое положение является важным этапом формирования всего бюджета в целом. Документ состоит из нескольких разделов.
Общие положения можно воспринимать, как методическую часть. Зачастую в компаниях относятся к общим положениям несерьезно, а что неправильно. Внятно прописанный вводный раздел помогает оперативно решить спорные вопросы при разработке и реализации бюджетов. Здесь происходит расшифровка метрик и понятийного аппарата. Например: ответственность руководителей, показатели доходов и затрат и прочее. Все это должно быть понятно всем сотрудникам фирмы, вплоть до непосредственных исполнителей по каждому из направлений.
Анализ задач финансового плана необходим для поддержания организации в стабильном финансовом положении. А также — для увеличения продуктивности использования ресурсов фирмы. Он позволяет определить, какое направление работы компании является наиболее прибыльным. По результатам анализа в план доходов и расходов вносятся корректировки. Например, основная цель текущей деятельности компании может изменится.
При составлении бюджета, можно выделить несколько этапов. Сначала составляется сводная смета доходов и расходов:, где учитываются денежные и вспомогательные обороты. Затем формируются операционные бюджеты по направлениям работы компании. Бюджетный порядок определяет даты в которые можно вносить изменения в те или иные показатели. И финальным этапом должен быть контроль за исполнением бюджета. В этой части назначаются ответственные лица и определяется регламент контроля.
Как бюджетирование влияет на эффективность компании
Компании внедряют систему бюджетирования специально для увеличения эффективности своей работы. Что должно, в первую очередь, положительно отражаться на прибыли компании. Таким образом, индикатором повышения эффективности можно считать рост выручки при сохранении на одном уровне всех затрат: на производство, персонал и прочее.
Бюджетирование влияет и на управляемость компании. Допустим, если фирма не использует бюджетирование, то всю ответственность за результаты работы несет руководитель. При внедрении системы финансового планирования, многие полномочия переходят к управленцам среднего звена, которые получают право координировать доходы и расходы по своему направлению в пределах утвержденных бюджетов.
Правильно поставленная система бюджетирования позволяет позволяет влиять на материальную мотивацию сотрудников. Для этого необходимо установить зависимость объема фонда оплаты труда от выручки компании.
Система бюджетирования направлена на решение задач, связанных с финансовой деятельностью. Например, если компания попала в тяжелое материальное положение, то анализ выполнения бюджетных планов можно принять необходимые меры: перенаправить средства, сократить некоторые издержки или пересмотреть график погашения задолженностей.
Подводя итог можно сделать вывод: независимо от уровня развития вашей организации, формирование бюджетов различных уровней является жизненной необходимостью. Бюджетирование обеспечивает контроль над финансовым положением компании и улучшает оперативную управляемость. Используйте сервис Финоко для автоматизации бюджетирования на вашем предприятии.