что такое опыт сотрудника
Структура профессионального опыта
Нет прямой однозначной зависимости между возрастом и опытом: зрелый специалист не обязательно будет опытным. Профессиональным опытом становится лишь то, что осмыслено и проработано; когда человек анализирует свою деятельность и делает правильные выводы.
Опыт как фактор успешности профессиональной или управленческой деятельности, безусловно, связан с возрастом специалиста и руководителя. Очевидно, что для набора профессионального и управленческого опыта необходимо время, и, следовательно, нельзя говорить о молодом специалисте 24-35 лет как об опытном профессионале и руководителе.
Существуют профессиональные области, в которых именно богатый, развернутый опыт является ведущей характеристикой, непосредственно влияющей на успешность работника. К таким сферам относятся производство, консалтинг, управление. Опытный юрист, бухгалтер, руководитель, психолог или производственник всегда востребованы на рынке культурного бизнеса.
Но при этом нельзя проводить прямую и однозначную зависимость между такими факторами, как возраст и опыт. Другими словами, можно ошибиться, если в условиях приема на работу зрелый специалист будет оцениваться обязательно как опытный. Для оценки опытности зрелого специалиста нужно провести экспертную оценку его знаний, навыков и опыта.
В одной российской компании, занимающейся издательским бизнесом, в конце испытательного срока собирают комиссию для оценки результатов работы кандидата. Не зная, результаты чьей работы они оценивают, эксперты выносят решение и определяют уровень выполнения тех или иных видов издательских работ кандидатом (например, компьютерный дизайн, сканирование рисунков, редактирование текстов и т. п.) Только после экспертной оценки руководство компании принимает решение о приеме кандидата на работу.
Следует учитывать, что профессиональным и управленческим опытом работник начинает обладать только тогда, когда он анализирует результаты своей деятельности и делает правильные выводы. Опытом становятся только те жизненные и профессиональные содержания, которые осмыслены, проработаны человеком и стали частью его внутреннего мира.
Чтобы сформулировать психологическую оценку опыта работника любого возраста, нужно обратить внимание на структуру его опыта, которая состоит из следующих компонентов.
1. Формы профессионального опыта
Как правило, результаты работы, как хорошие, так и плохие, связаны с влиянием трех факторов:
Итак, накопление конструктивного опыта в профессиональной и управленческой деятельности связано:
2. Профессиональный опыт и время
Требование к опыту специалиста, сформулированное в количестве лет, может выступать обязательным требованием для всех работников. Но с учетом всего вышесказанного оценка опыта в числовом выражении количества лет, которые он проработал в той или иной сфере — это вероятностная оценка.
Кроме количества лет, необходимо выяснить:
Такие выводы совсем не свидетельствуют о том, что молодой руководитель — всегда неэффективный, а зрелый начальник — всегда эффективный. Молодой руководитель может компенсировать отсутствие у себя развернутого опыта, например, высокой креативностью, современными знаниями, интуицией и умением правильно рисковать. Зрелый руководитель становится эффективным при наличии конструктивного профессионального и управленческого опыта и способности к самоизменению и саморазвитию.
Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.
Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.
EMPLOYEE EXPERIENCE – ПУТЬ СОТРУДНИКА В КОМПАНИИ. Как привлечь, вовлечь и удержать самых талантливых
Реализует ли сотрудник свои таланты и способности, развивается ли он, ставит ли себе новые цели – все это зависит не только от его внутренней мотивации, но и от среды, в которую он попадает. С другой стороны, насколько сама Компания способна привлечь талантливых и высокоэффективных сотрудников и от чего зависит эта способность? Опытом построения вовлекающей и располагающей к комфортной и результативной работе среды делятся HRD крупных компаний
Об авторе: Татьяна Бордюгова, ведущий специалист по подбору персонала КЦ «Агентство 21 век», внештатный журналист портала HRdocs.ru
Сегодня широко признан факт, что «окружающая среда» (рабочая обстановка, бизнес-процессы, психологический климат и т.д.- все, что мы вкладываем в понятие еmployee experience ), значительно влияет на то, сможет ли сотрудник в полной мере проявить себя на рабочем месте и, следовательно, какие бизнес-результаты он покажет. Реализует ли сотрудник наилучшим образом свои таланты и способности, развивается ли он, ставит ли себе новые цели – все это зависит не только от его внутренней мотивации, но и от среды, в которую он попадает.
С другой стороны, насколько сама Компания способна привлечь в свои ряды самых талантливых и высокоэффективных сотрудников – этот вопрос по-прежнему актуален для многих. И от чего же зависит эта способность компаний? Если вынести за скобки индустриальную специализацию, величину компании и прочие «рыночные» составляющие, останется нечто сложно формулируемое, но важное и объемное, что в совокупности можно назвать атмосферой в компании.
«Employee Experience – новый термин в HR, который можно перевести как «Впечатление персонала». Он сфокусирован не столько на роли сотрудника в жизни компании, сколько на роли компании в жизни сотрудника.»
Вокруг роли Компании в жизни сотрудников были сфокусированы темы докладчиков 5-й конференции «Агентства Контакт» «HR BEST PRACTICES: ЭПОХА ВПЕЧАТЛЕНИЙ». Вашему вниманию – обзор избранных выступлений. HRD крупных компаний поделились своим опытом построения вовлекающей и располагающей к комфортной и результативной работе среды – как физического пространства (офис, рабочие места), так и создания карьерных возможностей, личностного развития и прочих индивидуальных потребностей человека.
Спикеры предлагают рассмотреть это сквозь призму «опыта сотрудника». Этот опыт начинается еще на «входе» в Компанию, то есть с процесса подбора персонала.
1. «Candidate experience»
Тарас Полищук, Директор направления RPO, IBS Group.
«Вся рутина автоматизируется. Все творческое остается в HR и начинает занимать больше времени самого HR. Люди, которых ты увидел на интервью, очень влияют на окончательное решение о работе в Компании»
Тарас предлагает проанализировать «опыт кандидата» – то есть всю информацию, действия по отношения к нему и ощущения кандидата при прохождении стадии отбора персонала на какую-либо вакантную должность.
Кандидат – это уже клиент Компании, и относиться к нему нужно соответствующим образом. По статистике, 60% в прошлом обрывали процесс отбора, так как он слишком затягивался по вине работодателя, а 40% опрошенных отказывались от предложения о работе из-за негативного опыта в процессе найма.
Что же хотят кандидаты на этапе найма? Ответы в целом разнятся, но некоторые запросы повторяются: получить полную информацию о компании, должности, руководстве, корпоративной культуре, возможность себя проявить, уважительное отношение к себе, как кандидату, качественную и быструю обратную связь, прозрачность в вопросах найма.
2. “Employee experience”
Вера Соломатина, Директор по персоналу, SAP CIS
«Самое главное – первое впечатление кандидата от компании»
Компания SAP выстраивает отношения с сотрудником таким образом, что сотрудник становится партнером, частью системы компании. Процесс выстраивания такой системы начался, прежде всего, с HR подразделения, которое внедрило эти трансформации на уровне Компании и на уровне нанимающих менеджеров.
«В 2014 году Компания взяла курс в HR на то, чтобы стать самой инновационной компанией, магнитом для талантов №1.
Как мы это делаем:
1. HR сообщество SAP становится лучшими практиками в этой сфере, делится экспертизой.
2. Целенаправленно уходим в Digital (аналитика, предикции, мобильные решения).
3. Создаем культуру разнообразия.
4. Отклик на любые решения делаем мгновенным (сразу же внедряем то, что решили).
5. Talent Experience. Компания относится к сотрудникам как к партнерам, как к части своей экосистемы.
Взяв курс на привлечение талантов, важно не прекращать работу с ними не на всем пути карьерного развития и даже после того, как они покинули компанию. Такая работа с талантами обусловлена, в том числе, особенностями ИТ рынка в сфере продаж, когда каждый высокоэффективный кандидат на счету.
Мы знаем всех кандидатов, которые работают на рынке России и СНГ: кто-то приходил к нам на собеседование, кто-то работал, кто-то работает сейчас, но мы выстраиваем взаимоотношения с кандидатами таким образом, чтобы каждый из них в любой момент был готов прийти к нам как минимум на интервью. Не обязательно, что сейчас у нас есть для него вакансия, возможно человек не хочет сейчас переходить к нам, но мы выстраиваем отношения с нашими потенциальными кандидатами постоянно. Для нас это часть стратегии, создание экосистемы, в том числе состоящей из кандидатов.
Мы плотно работаем с нашими менеджерами над «культурной составляющей», над тем, как они транслируют информацию о нашем бренде, чтобы показать важность имиджа компании в глазах кандидатов». То есть, вторая точка приложения усилий – это работа над брендом работодателя, над тем, как наши сотрудники транслируют информацию о Компании вовне. У нас каждый сотрудник является рекрутером Компании. Менеджеры и сотрудники заинтересованы в том, чтобы привести в компанию лучших кандидатов: и это не деньги, не реферальная программа, это культура.
Кроме этого, каждый менеджер отвечает и за развитие своих сотрудников. Для этого созданы все условия – от понятных карьерных планов, обучения до самого рабочего пространства (например, комната для инновационного мышления).
Общая идея работы с талантами выглядит так: мы рассматриваем каждого сотрудника как таланта, развиваем его, и затем поддерживаем с ним отношения.
3. Flexibility
Александра Косинова, Директор департамента по работе с персоналом, 3М Russia.
Компания 3М сама по себе является примером гибкости и изобретательности (более 40 технологических платформ применяются в различных областях бизнеса, образуя различные комбинации).
В чем же это проявляется:
Каждый сотрудник может выбрать удобный для него график работы (за исключением редких функций, где важен график). Мы также используем летний график работы (в пятницу сокращенный рабочий день), Home office. Создаем условия для работы молодых мам (дистанционная работа, частичная занятость). 3 дня дополнительных дней отпуска в год для всех сотрудников. Такая система работы сотрудников реализована, потому что в первую очередь компания ориентируется на результат и у нас есть технические и организационные инструменты, чтобы эту работу организовать. Кроме этого, в прошлом году в компании отменили дресс-код.
Человек может свободно расти и развиваться внутри компании. Мы используем двойную карьерную лестницу – экспертную и лидер скую. Кроме того, у нас много разноплановых бизнесов (более 30), поэтому приветствуются кросс-функциональные переходы и кросс-бизнес переходы. Возможность «не меняя Компанию, поменять Компанию».
Выбор в формате инструментов (тренинги, он-лайн портал, обучение у коллег – программы менторинга и программы коучинга). Как показала статистика, руководители, которые выросли внутри, намного эффективнее, чем вновь пришедшие.
Фасилитационное лидер ство, максимальная открытость, партнерские отношения – все это мы используем. Еще есть так называемая «Инструкция по применению друг друга» – встреча с новым сотрудником, знакомство с коллективом и непосредственным руководителем. 3D feedback – обучение тому, как дать обратную связь сотрудникам, руководителю, коллеге. Практикуем открытость в грейдах. Вовлеченности добиваемся за счет активности самих сотрудников.
4. Working space
Юлия Аверьянова, Директор по персоналу, Richemont.
«Если правильно провести аналитику и поставить цель, с помощью современных инструментов можно организовать комфортное и эффективное рабочее пространство, которое существенно влияет на опыт сотрудника: в одних офисах хочет остаться и работать, а в других почему-то чувствуешь себя некомфортно. Оказывается, это можно измерить, контролировать и управлять»
Юлия рассказала об опыте трансформации рабочего пространства из кабинетной системы в open space, сделав акцент на том, что это не только изменение самого рабочего пространства, но и корпоративной культуры, стратегии и тактики управления персоналом. Здесь возникло первоначальное разногласие о том, как понимают комфорт сотрудники и руководство и пришлось выработать общее понимание ключевых моментов на основе принципов сотрудничества и взаимоуважения.
В первую очередь, это культурологическое изменение. Чтобы правильно трансформировать рабочее пространство для всех сотрудников, нужно аналитически подготовиться, а именно: заранее просчитать кто из сотрудников сколько времени проводит на рабочем месте, кто проводит время за встречами, диалогами, кого возможно вообще не бывает на рабочем месте в офисе. Далее – коллегиально создать «проект» новых условий труда (потому что, у каждого свое представление о наилучших условиях работы, и нужно примерить различные точки зрения). Для части сотрудников общее пространство объединяет, повышает корпоративный дух, а для других – важно быть изолированным от коллектива, тишина, сохранение конфиденциальности.
Офисное пространство не всегда благотворно влияет на продуктивность сотрудника. Работники открытых пространств чаще берут больничные по результатам зарубежных исследований. Но можно и применить новые технологии (мобильное рабочее место, удаленная работа и прочее). Необходимо помнить, что 8 часов рабочего времени не означает 8 часов продуктивной работы. И в связи с этим становится еще более важным организовать условия для эффективной работы. Возрастает и роль тайм-менеджмента и самоменеджмента.
Таким образом, опыт успешных крупных компаний показывает, что нет незначительных мелочей в работе команды. Даже если на первый взгляд кажется, что размер стола, уровень шума, вид из окна не сильно влияют на эффективность сотрудников, а обиженный на компанию кандидат или бывший сотрудник не такая уж важная фигура в построении бренда Компании – то это только на первый взгляд. Необходимо помнить, что сегодня борьба за наиболее талантливых и высокопотенциальных сотрудников продолжается: именно от них зависит ваш успех в будущем. Сотрудник (на любой должности!) имеет свои потребности, которые он пришел реализовать, в том числе – в вашей компании. Работа с персоналом – это взаимозависимая деятельность по улучшению: как условий работы, так и результативности сотрудников, повышению их вовлеченности, лояльности и прочих на первый взгляд нематериальных вещей.
Татьяна Бордюгова для HRdocs.ru
Благодарим наших партнеров хэдхантинговую компанию «Агентство Контакт» InterSearch Russia за возможность побывать на конференции.
Employee Experience:
как опыт сотрудников влияет на компанию?
Даже если вы не работаете в HR-сфере, вам наверняка знакомы такие термины, как Employee Loyalty, Employee Engagement и Employee Value Proposition. Они пришли к нам с Запада еще в начале 2000-х годов, но по-настоящему популярными стали только в последние пять лет. Тем не менее, из-за множества трактовок и разных подходов к управлению персоналом эти понятия часто определяются ошибочно или неполно.
Даже если вы не работаете в HR-сфере, вам наверняка знакомы такие термины, как Employee Loyalty, Employee Engagement и Employee Value Proposition. Они пришли к нам с Запада еще в начале 2000-х годов, но по-настоящему популярными стали только в последние пять лет. Тем не менее, из-за множества трактовок и разных подходов к управлению персоналом эти понятия часто определяются ошибочно или неполно.
Что такое Employee Experience?
Employee Experience (ЕХ) буквально переводится с английского языка как « опыт сотрудника ». Под этим термином многие ошибочно понимают удовлетворенность персонала, его вовлеченность, комфорт на рабочем месте или получение дополнительных льгот. Однако EX — это комплексная система, которая не ограничивается только одним из этих пунктов.
Опыт сотрудника — это результат взаимоотношений, которые компания строит с сотрудником на протяжении всего карьерного развития и даже после того, как он покинул компанию. Сюда входит процесс отбора, интервью, адаптации, развития, выполнения повседневных задач. Позитивный опыт складывается из трех основных факторов:
Employee Experience (ЕХ) буквально переводится с английского языка как «опыт сотрудника». Под этим термином многие ошибочно понимают удовлетворенность персонала, его вовлеченность, комфорт на рабочем месте или получение дополнительных льгот. Однако EX — это комплексная система, которая не ограничивается только одним из этих пунктов.
Опыт сотрудника — это результат взаимоотношений, которые компания строит с сотрудником на протяжении всего карьерного развития и даже после того, как он покинул компанию. Сюда входит процесс отбора, интервью, адаптации, развития, выполнения повседневных задач. Позитивный опыт складывается из трех основных факторов:
В 2021 году Employee Experience стал одним из главных бизнес-трендов. Если раньше компании уделяли больше внимания клиентскому опыту, то сейчас оно сфокусировано на сотрудниках. Согласно The Economist Intelligence Unit, построение позитивного опыта сотрудника является самой приоритетной задачей для руководителей 81% компаний.
Почему опыт сотрудника — это важно?
Почти 80% руководителей оценивают Employee Experience как очень важный параметр в работе предприятия, а IBM и Globforce в своем отчете также показывают тесную связь между позитивным опытом сотрудников и результатами работы : сотрудники, которые испытывают чувство принадлежности к компании и понимают свои цели, с большей вероятностью будут стараться превзойти ожидания руководства и выйти за рамки типичных должностных обязанностей.
Почти 80% руководителей оценивают Employee Experience как очень важный параметр в работе предприятия, а IBM и Globforce в своем отчете также показывают тесную связь между позитивным опытом сотрудников и результатами работы : сотрудники, которые испытывают чувство принадлежности к компании и понимают свои цели, с большей вероятностью будут стараться превзойти ожидания руководства и выйти за рамки типичных должностных обязанностей.
Проектируем опыт сотрудников— EX: новая волна инноваций на рабочем месте
Есть такая поговорка: “сапожник без сапог”. В контексте современного бизнес-мышления эти слова можно применить ко взаимоотношениям компании с сотрудниками. Очевидно, что в области UX (пользовательского опыта) и CX (клиентского опыта) в последние годы наблюдается существенный рост. А представьте, что будет, если компания будет вкладывать такие же усилия в ежедневные взаимодействия с людьми, которые своими руками “делают” все успехи компании? Пора подумать об EX — опыте сотрудников.
Опыт сотрудника — это тоже клиентский опыт?
Если взять такие компании, как Amazon, Airbnb и Google, и проанализировать их инвестиции во все аспекты улучшения клиентского опыта, то к самым, пожалуй, весомым достижениям можно отнести верность бренду и высокий уровень удержания клиентов. В таких компаниях есть культура, ориентированная на клиента — поэтому люди и возвращаются. Ну корпоративная культура — это не просто внешний маркетинговый инструмент, а скорее отражение атмосферы, которая царит на рабочих местах.
Интересуетесь свежими статьями по дизайну? Вступайте в группу на Facebook.
Без сомнения, EX — это отличный инструмент для создания культуры на рабочем месте: начиная от привлечения лучших кадров и заканчивая их сохранением в организации. Недавнее исследование компании “Делойт” (Global Human Capital Trends) показало, что 79% директоров назвали EX самым важным аспектом повышения производительности и стимуляции роста. Компании совершенствуют свои рабочие процессы и стремятся к тому, чтобы сотрудники больше контролировали свое рабочее время. В связи с этим набирают популярность такие области, как поведенческая экономика и самостоятельное обучение. В какой-то мере это вопрос повышения производительности, но также это направлено на удовлетворение естественной потребности человека: чувствовать себя более эффективным в составе крупной, сложной организации.
Как EX меняет HR
Раньше работа с персоналом (HR) в организации сводилась лишь к типичному администрированию сотрудников. Было время, когда специалисты по HR концентрировались в основном на подборе кадров, контрактах с сотрудниками и дополнительных механизмах, таких как пенсии и пособия. Но сейчас работа с кадрами все чаще касается вопросов удержания сотрудников и обеспечения их благополучия.
Мы уже сейчас видим влияние дизайн-мышления на сферу HR: бренды создают новые процессы подбора кадров, компании запускают новые программы по повышению благополучия сотрудников. EX использует почти такие же подходы, как и UX и CX: собирает данные и использует технологии исследования сотрудников, чтобы точнее определить их “проблемные зоны”. Во многих компаниях появляются такие должности, как “директор по кадрам” или “специалист по управлению опытом сотрудников”. Таким образом, важность такого аспекта, как опыт сотрудников, подтверждается на организационном уровне и на уровне бизнеса в целом.
EX — маленькие изменения, крупные улучшения
Проектирование опыта сотрудников и создание культуры, которая ставит интересы сотрудника во главу угла — это, по сути, практический процесс. Начать можно со сбора обратной связи: этот относительно несложный шаг позволит провести достаточно обширное исследование рядовых сотрудников. Изучив замечания и пожелания сотрудников, компания сможет лучше спроектировать их опыт. Вот несколько примеров, как сделать опыт сотрудников лучше.
1. Карта дня сотрудника
Рабочий день — это часть повседневной жизни сотрудника. Когда специалисты по работе с персоналом поймут, что рабочий день — это не просто время от звонка до звонка, а часть более крупной картины жизни сотрудников, тогда они смогут пересмотреть свой взгляд на опыт сотрудника. Прорабатывая рабочие процессы, важно принимать во внимание такие части повседневной жизни сотрудника, как поездки на работу и с работы, парковка, развоз детей в школу и детский сад. Даже если проблемные точки сотрудника расположены за пределами офиса, важно понимать, что они могут сильно повлиять на отношение сотрудника к своей работе и рабочему месту.
2. Оптимизируем потоки
Никто не любит очередей в столовой. Никому не нужен утренний перерыв на кофе, когда сотрудники только-только пришли на работу. А кому понравится, когда важный звонок запланирован перед самым окончанием рабочего дня, когда нужно бежать забирать детей из школы? Компания живет в своем естественном ритме, но этот ритм не всегда получается синхронизировать с ритмом жизни сотрудника. Конечно, создание гибкой системы обедов, перерывов и встреч — трудоемкий процесс, но такая система существенно снижает ежедневную нагрузку и стресс сотрудников. Данные показывают, что даже небольшие проблемы со временем могут оказать негативное влияние на опыт сотрудников.
3. Практическое обучение и помощь при выборе
В последнее время все большую роль начинает играть процесс онбординга новых сотрудников, потому что первые 90 дней определяют, насколько долго кандидат проработает в компании. При проектировании онбординга важно учитывать трудности, с которыми сталкиваются новые сотрудники, когда изучают множество новых систем. Также нужно понимать, что сотрудники привносят в рабочий ритм свои собственные привычки (например, использовать мобильные устройства) — поэтому стоит сразу заложить возможность подобной интеграции. Важно проектировать более интуитивные системы, которые будут адаптироваться к привычкам сотрудников. Кроме того, очень ценным дополнением будут различные руководства для сотрудников (по пенсионным или страховым программам), которые помогут им сразу принять правильные решения, а не просто предлагать список вариантов, в которых им придется разбираться.
EX — это клиентоориентированность в области кадров
Мы живем и работаем в такое время, когда жизнь каждого человека тесно связана с технологиями, которые раньше использовались лишь для работы. Электронная почта, мобильные телефоны, приложения, мессенджеры: 20 лет назад они изменили наши рабочие места, а за последние 10 лет полностью перевернули и нашу социальную жизнь.
На рабочих местах мы ожидаем испытать такой же простой и удобный опыт, какой испытываем при использовании Facebook или когда делаем покупки в интернете. Проектирование опыта таких технически-подкованных людей — это сложная задача для работодателей всего мира.
Это значит, что работодателям стоит задуматься о том, как привнести личную жизнь сотрудника на рабочее место: начиная со специальных групп в Facebook, где сотрудники могли бы общаться, и заканчивая интеграцией популярных мессенджеров в рабочий процесс. Нужно проектировать системы так, чтобы рабочий процесс становился быстрее, проще и организованнее, а сотрудники чувствовали себя более независимыми, продуктивными и значимыми.
И наконец, проектирование на основании проблемных зон — это ключевый фактор роста: точно так же успех разработки продукта зависит от умения получать и прислушиваться к сообщениям обратной связи. Точно так же, как UX и CX, EX — это практический процесс использования данных и глубокого их исследования — что ведет в итоге к монетизации эмпатии. В конце концов… если сотрудникам не нравятся их рабочие места, то как же они смогут “влюбить” клиентов в ваш бренд?
Если вам понравилась статья и перевод, дайте нам знать — нажмите ♡
А если у вас есть на примете какая-нибудь классная статья по UX и не только — скиньте нам ссылку, и мы будем рады над ней поработать.
Мобильное приложение «Заметки о психике» | Mental Notes
Подкидывает идеи как привлечь, удержать и направить внимание пользователя
Mental notes — это колода из 53 карточек с описанием психофизиологических моделей поведения людей, которые лежат в основе принципов веб-дизайна. Они помогают дизайнерам, проектировщикам лучше понять поведение пользователей и найти эффективные решения при создании дизайна интерфейсов.