что такое опрос 360
Метод оценки 360 градусов: как применять и как правильно составить опросник
Большинство компаний сталкивается с необходимостью оценивания персонала. Можно задать определённые KPI и отслеживать их выполнение. Так задача сводится к простому сбору и анализу цифр. А что, если работа специалиста не позволяет получить чёткие цифровые метрики? Или — и это бывает ещё чаще — формально специалист выполняет все требования, а вот обедает всё время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Здесь уже важны не показатели, а коммуникативные навыки. Оценить их поможет методика «360 градусов».
Что такое метод оценки «360 градусов»
Метод «360 градусов» — это способ оценки персонала. Он помогает определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности через опрос руководителей и коллег. Если к оценке привлечь клиентов или подрядчиков, то получится уже оценка «540 градусов». По итогам можно сформировать объективную картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.
Фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка «360 градусов»
Когда можно использовать метод «360 градусов»
Плюсы метода оценки 360 градусов:
Минусы метода:
Что нужно для оценки 360
6 советов по составлению вопросов для анкеты
Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.
Шкала оценки
Не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле, если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Постарайтесь использовать другие шкалы и уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.
Вопросы-дубли
Дубли помогут выявить неискренность. Второй вопрос дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».
Количество вопросов
Длинный опросник может снизить качество ответов. Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.
Простые формулировки
Стоит избегать сложных и неоднозначных формулировок. Так у сотрудников не возникнет вопросов, что вы имеете ввиду, и они смогут ответить искренне. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».
Стоп-слова
Не используйте слова «всегда» и «никогда». К примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «никогда не проявляет отрицательных эмоций».
Вариант «Не знаю»
Добавьте вариант «Не знаю». Скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами. А значит, он не сможет дать честный ответ. Ему придётся гадать и предполагать, чтобы ответить «да» или «нет». Предположения не помогут построить объективную картину компетенций сотрудника.
Примеры анкет для проведения оценки «360 градусов»
Ниже — 2 примера анкет. Их можно скачать, дополнить своими критериями и провести оценку по бумажным опросникам или через бесплатные сервисы. Например, Google Forms.
Оценку 360 градусов теперь можно провести в iSpring Learn. Анкетирование легко автоматизировать: вам не придётся тратить время на сбор и анализ результатов. Система сама соберёт удобные отчёты по каждому сотруднику.
Анкета для оценивания профессиональных навыков
В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге Алексее Колесникове. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.
Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.
Как часто Алексей проявляет эти качества:
HR-аналитика: как правильно применять метод 360
Сегодня свыше 90 процентов компаний из Fortune 500 используют 360 performance review (обзор качества работы) для оценки компетенций сотрудников. Этот метод анализа завоевал популярность, так как позволяет получить сбалансированное понимание о человеке, избегая субъективных мнений (насколько это вообще возможно в такой непростой сфере, как работа с людьми). Результаты исследования базируются на мнениях руководителя, коллег, подчиненных, а также на самооценке самого сотрудника. Важно понимать, что анализ 360 проводится на основе ценностей и компетенций компании, то есть затрагивает не бизнес-результаты (что и сколько было достигнуто), а то, как это было сделано.
Метод 360 performance review используется и в Х5 Retail Group. Сегодня мы расскажем о практических наработках BigData X5 для углубленной HR-аналитики.
Очевидно, точность такого метода, хоть и повышается за счет усреднения различных мнений, все равно зависит от открытости и энтузиазма, с которым люди заполняют опросники, от понимания ими шкалы, от силы команды, атмосферы в коллективе, и многого другого.
Важным аспектом работы такой системы является взаимодействие с заполняющими опросники. Если человек бездумно ставит всем пятерки, с ним нужно работать, разъяснять важность процесса. В России существует определенное отношение к оценкам на основе пятибалльной шкалы, в соответствие с которой троечник — это так себе персонаж, хорошист — нормально, ну а отличник — это вот, кто хорошо работает, это похвала. Двоечники же остаются на второй год, да и вообще «их немного, да и в нашей компании не видел ни разу», — так обычно отвечают менеджеры про свой коллектив. «Где-то», но не у нас. Итого, если вы считаете, что работник хорош, вы ставите ему четверку, потому что троечка… ну троечка и есть, а если вы приятельствуете, то можно и пятерку поставить — ничтоже сумняшеся. Приводит это к перекосу оценок, к высокому проценту пятерок в опросе, который вырождается почти в двухбалльный: с четверками и пятерками.
Обучение оценивающих представляет собой медленный и печальный (ну ок, не всегда печальный) процесс, включающий в себя пояснения: как работает инструмент; как верно оценивать человека, не ударяясь ни в восхищение по итогам одного единственного взаимодействия, ни в негатив по итогам одного грубоватого письма; как выглядит шкала оценки, отличная от привычной в школе; обзор типичных ошибок ревьюеров, и так далее. Очень важно расслабить людей, уйти от восприятия ими процесса как yet another boring tool, избавить от страха, что оценка повлияет на финансовые результаты коллеги. Здесь принципиально важно не принимать поспешных кадровых решений и не корректировать командный состав по свежим следам.
Постановка аналитического процесса с точки зрения сотрудника HR хорошо изложена в тексте от Авито, который я всячески рекомендую к прочтению. Ребята наблюдали сильный перекос в сторону добра, количество четверок («выше ожиданий») было схоже с числом троек («соответствует ожиданиям»). С рассуждениями про «добрых и злых» столкнулись и мы, хотя и использовали шкалу нашей собственной разработки.
Дальше голоса разделились. Или это сильная дружная команда, или одно из двух. Поэтому мы быстренько запустили второе ревью на другой команде,
и убедились, что иногда и без дополнительной работы по разъяснению шкалы и калибровке оценок можно получать данные с высокой дисперсией. То есть, нужно и работать с людьми, и учитывать органическую склонность к «объективным» оценкам. А может, это и разногласия внутри команды, что, вообще говоря, тоже полезно знать.
Оценка 360, вообще говоря, используется в двух целях: развитие сотрудников и анализ качества работы. Важно понимать, что выходные результаты могут отличаться в зависимости от степени подготовленности и открытости тех, кто предоставляет обратную связь. Когда мы создаем инструмент для расширения возможностей развития сотрудников, нам важно обеспечить анонимную обратную связь от различных источников, чтобы помочь ему понять свои сильные и слабые стороны, прокачать навыки, развить недостающие качества. Опрос фокусируется на компетенциях или же поведенческих особенностях, тесно связанных с выполнением должностных обязанностей, и ценностях организации. Когда мы запускаем такой инструмент, мы обязаны четко дать понять участникам, что мы не будем использовать результаты для кадровых решений. Наш рассказ будет об использовании метода 360 ревью в целях развития сотрудников.
Данные по развитию сотрудников нужны для оценки сильных сторон и областей для развития, а не для вынесения решений о премировании/кадровых изменениях. Для компании также важно понимать, насколько ценности человека соотносятся с ценностями компании. Результаты 360 всегда предоставляются сотруднику и его руководителю.
Оценки и результаты прохождения опросов 360 – это ценный кладезь данных, который можно использовать для получения инсайтов и построения аналитических отчетов. Эти данные нужны для вычисления «поправочных» коэффициентов, которые помогут получить более достоверный результат, а также для кластеризации сотрудников по компетенциям, навыкам, составления «профиля» отдельных команд и многого другого. Для всех этих вычислений требуются дополнительные мощности и фреймворки, которые мы решили вынести в отдельный микросервис. Таким образом, мы логически отделили ту часть, которую видит пользователь (из HR департамента), от «аналитической» части, на которой производятся все дополнительные аналитические вычисления. Такой подход позволяет развивать эти сервисы независимо, и дает возможность к дополнительному разделению вычислений. Аналитический сервис не имеет собственной базы данных, все вычисления делаются на основе тех данных, которые лежат в базе данных основного сервиса, и осуществляет взаимодействие с помощью REST-API.
Аналитический сервис представляет из себя отдельный сервер, написанный на Flask, а основной сервис реализован на NodeJS с базой данных PostgreSQL. Эта, вне всякого сомнения, непростая схема взаимодействия представлена ниже:
Рассмотрим пример оценки опросов в других командах, назовем их команда А и команда Б. Представим ситуацию, что в команде А сотрудники дружат, хорошо относятся друг к другу, и, соответственно, средний балл может быть довольно высоким. В противовес команде А предположим, что команда Б состоит из более критически настроенных людей, которые честно ставят высокий балл только тем сотрудникам, которые действительно показывают выдающиеся результаты.
Как же нам сравнить двух сотрудников из команды А и команды Б? Для сравнения сотрудников из разных команд мы используем специальную «командную» калибровку, чтобы получить score сотрудника относительно среднего score в его команде. Без формулы здесь не обойтись.
Допустим, у нас есть сотрудник x со score 0.9 из команды А, средний score которой равен 0.85, и есть сотрудник y со score 0.65 из команды Б, средний score которой равен 0.5. После вычета средних score команд мы получаем «откалиброванные» скоры по сотрудникам:
Таким образом, видим, что сотрудник y имеет откалиброванный score выше, чем откалиброванный score сотрудника x.
Такой же пример применим и к нормализации внутри команды. Все сотрудники разные и склонны оценивать коллег тоже по-разному. Допустим, есть сотрудник x, который очень хорошо относится ко всем коллегам, и ставит всем средний score 0.8, и есть сотрудник y, который более критично смотрит на окружающих и в среднем оценивает других сотрудников на 0.5. Когда сотрудники x и y оценивают сотрудника z, то они могут оценить его одинаково хорошо (или одинаково плохо), но в своей системе ценностей, поэтому при усреднении среднего score внутри команды мы вычитаем среднее каждого сотрудника, которое высчитывается по историческим данным. Допустим, сотрудник x оценил сотрудника z на 0.9, а сотрудника y – на 0.7, усредненный score будет равен
Однако, если мы вычтем средние исторически оценки авторов, то мы получим
После такой калибровки мы получаем показатель, который учитывает «систему ценностей» каждого сотрудника и, следовательно, является более «честным».
Важно то, что мы можем при определении профиля человека взвешивать оценки от ревьюеров с разными коэффициентами. Есть множество свидетельств, что руководители склонны более точно и беспристрастно оценивать людей (собственно, в том числе поэтому они и оказались там, где оказались), скорее всего, в силу большего опыта.
Значения весов по умолчанию равны 0.25, то есть мы в текущей версии не отдаем предпочтения ни одной из категорий респондентов, но как говорилось в одном старом анекдоте, “инструмент то имеется”.
Иными словами, собрав оценки, откалиброванные по авторам, мы пытаемся загнать их в глобальную “систему координат”, чтобы иметь возможность извлекать из данных корректные инсайты. В противном случае, из-за смещенных оценок мы можем открыть какую-нибудь удивительную закономерность, которой реально не существует, и чего доброго, начнем развивать сотрудника в направлении, противоположном его профилю.
Пусть мы добились успеха, и у нас есть сведенные в единый формат векторы, представляющие профиль компетенций сотрудника. Причем есть векторы, полученные от коллег, руководителя, подчиненных и из самооценки. Все это мы собираем в куб (если быть точным, параллелепипед, но дальше я буду использовать термин куб по аналогии с OLAP-кубами).
А вот теперь, рассекая куб по различным осям, мы можем получать различные аналитические зависимости. К примеру, зафиксируем компетенцию, и посмотрим ее распределение по организации целиком или же кросскомандно внутри организации. Или возьмем крайний правый столбец с оценками от менеджеров, и посмотрим внутри организации на дисперсию оценок, чтобы понять, нет ли здесь каких-то удивительных открытий.
Развивая эту логику, можно получать диаграммы сравнения сотрудников, как внутри команды, так и принадлежащих разным подразделениям, так называемые паутинчатые; а можно на той же диаграмме привести средние значения компетенций в команде и понять для конкретного человека, где он выбивается относительно команды и в какую сторону; можно взять и другую команду вместо той, в которой находится сотрудник и сравнить ее средние компетенции с компетенциями человека. Да что там, если размахнуться, можно и команду сравнить относительно другой команды, вот какая веселая игра может выйти.
Можно провести и анализ кластеров определенных типажей внутри организации, чтобы отыскать людей, которые, быть может, являются эффективными коммуникаторами, или же экспертами, известными своим глубоким подходом к решению проблем.
Возможны и более простые аналитически находки, хотя и не менее интересные. В частности, высокая дисперсия оценок у одного из сотрудников при опросе среди коллег может свидетельствовать о полярном восприятии его коллегами.
А если дисперсия высока и при сравнении оценок от коллег, и от руководителя? Очень уж по-разному коллеги и руководитель оценивают сотрудника? Пожалуй, тут можно и заинтересоваться, что за руководитель такой, и не слишком ли он строг к членам своей команды (ну или наоборот, некритичен). Или же сделать вывод о принципиальной сверхобъективности руководителей в организации, если подобный паттерн будет повторяться и для остальных команд.
Высокое количество пропусков оценок для кого-либо из сотрудников скорее всего укажет на то, что человек мало вовлечен во взаимодействие с коллегами. В то же время для некоторых команд в Х5 это вполне себе modus operandi, и ничего удивительного тут нет, но очевидно, что для каких-то команд это будет служить индикатором к необходимости изменений в процессе работы.
В дальнейшем мы хотим формировать более тонкие вопросы в исследовательской форме, с тем, чтобы устранять смещения оценок на этом этапе, уходя от ручной работы с пользователями сервиса и бесконечных разъяснений — как правильно выбирать оценки и что они означают. У нас есть несколько идей, они в процессе верификации, и мы с вами обязательно поделимся результатами. Хотим и применять к кубу с данными более хитрые методики, помимо разрезов по осям и кластеризации. Тут мы пробуем различные автоэнкодеры, линейные и нелинейные, выискиваем кроссвязи между представлениями вдоль разных координатных осей. В общем, работы много, данные непослушные, а настройка системы нелегка 🙂
Евгений Макаров
Валерий Бабушкин
Святослав Орешин
Даниил Павлюченко
Евгений Молодкин
Оценка 360 градусов
Прямо сейчас вы готовитесь проводить оценку 360.
Точно ли вам нужен этот метод?
С чего начать?
Как сделать правильно?
Что поможет сэкономить 90% времени и сил?
Мы подготовили ответы на все эти вопросы.
«Опрос 360» собирает массу полезной информации и обычно является мощным «толчком к осознанию проблем и возможностей».
После такого «толчка» сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми местами, «провисающими компетенциями». Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва.
1. Определяем цели исследования. Формируем список важных для данного сотрудника компетенций (важных с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем).
Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа.
2. Разрабатываем опросник; каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.
3. Продумываем, как обеспечить полную анонимность опроса.
4. Выбираем оценивающих.
5. Осуществляем PR-подготовку опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.
6. Анализируем результаты. Особо интересны могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки.
Снимок экрана в системе онлайн-оценки сотрудников PROACTiON.pro.
Готовые блоки для оценки компетенций из модуля «Оценка 360 градусов«
HR-специалист включает в свой набор для оценки 360 именно те компетенции, которые нужны для его задач.
Также есть возможность добавлять собственные вопросы и дополнительные компетенции
Обычно уровень компетенций сотрудников оценивают с помощью наборов тестов или во время ассессмент-центров, когда также используются тесты, кейсы, деловые игры, наблюдения.
Недостатки таких оценок с точки зрения последующего развития сотрудника:
2. Во время ассессмента часть сотрудников ведет себя абсолютно не так, как в реальных рабочих ситуациях. Внешний эксперт может оценить только реакции в искусственно созданных деловых заданиях и упражнениях. Сбои, возникающие в реальных коммуникациях, могут не проявиться.
И здесь на помощь приходит метод 360:
1. Это оценка, которой доверяют. При оценке 360 человек получает обратную связь от целого ряда коллег. Можно сказать, это коллективное мнение окружения, причем с разных позиций относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации). Такую оценку воспринимают наиболее серьезно.
2. Это оценка, которая близка к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно видят оцениваемого в работе. Поэтому могут дать оценку поведения на основе реальных деловых ситуаций.
5. Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов.
В отличие от результатов тестов, результаты опроса 360 не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов.
Пример:
Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала. Интересно, что производительность была выше в филиале с «худшим» руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с сотрудниками обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь «репрессий» и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.
а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.
б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидер ских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидер ских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.
в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.
Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием «любимчика» и часть сотрудников собирались сменить работу.
Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.
Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.
Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.
Мнение подчиненных стало неожиданностью для «резервиста»: почти все подчиненные выбрали варианты «мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания», «руководитель никогда не защищает меня перед руководством».
HR-специалист обсудил результаты с «резервистом». Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку «защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен». На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, «зеленый свет» для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь «придирчивого начальника», а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.
Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.
Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.
HR-эксперту удалось «вытащить на поверхность» важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, «заискивающих перед начальством», «подлизывающихся». В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.
С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.
6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки «надпрофессиональных» навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.