что такое окр в бизнесе
OKR: Как поставить цели и выполнить их на 70%
Половина успеха в управлении проектами — постановка целей, и это не самая простая половина. Мы в Wrike в свое время основательно озаботились выбором оптимального подхода к целеполаганию на уровне всей компании и отдельных команд, и в итоге остановились на OKR. Изначально концепция Objectives & Key Results (цели и ключевые результаты) зародилась в Intel, но действительно популярной ее сделал Джон Доерр из Google.
Суть OKR состоит том, чтобы исключить способ достижения результата при постановке цели и, вместе с тем, предоставить способ объективной оценки результата.
Это позволяет:
Структура OKR
OKR это список из целей, не более пяти, для каждой из которых задаются измеримые результаты, также не более пяти. Пример:
Цель: Опубликовать хорошую статью по OKR.
Иерархия целей не обязательно должна быть строго вертикальной. Отдельные подразделения или команды могут ставить совместные или связанные цели горизонтально.
С чего начать
Формирование OKR — это открытый процесс. Он происходит при участии всех сотрудников на этапе внесения предложений. Методика предусматривает три направления коммуникации:
Не ожидается, что каждый отдел поддержит все глобальные инициативы. Отделы имеют специализацию, и это ограничивает их возможности по поддержке всех целей бизнеса. Например, если глобальной целью является “снизить стоимость производства на 10%”, отдел маркетинга не особо может этому помочь.
В дополнение к поддержке общих целей бизнеса, отделы или команды могут и должны ставить перед собой локальные цели. Это необходимо, поскольку на каждом уровне есть потенциал для улучшений, и если ориентироваться только на глобальные цели бизнеса, то со временем такой перекос приводит к дисфункциональности из-за накопившихся проблем.
Как формулировать цели
Правильно сформулировать OKR сложно, но возможно. Для этого необходимо придерживаться следующих принципов:
Цель должна быть амбициозной. Ее достижение должно казаться трудной, на грани возможного задачей. Тем не менее, цель должна быть потенциально достижимой, при этом оставаясь амбициозной. Вот отличные примеры таких целей.
Количество целей должно быть от 3 до 5. Это важно по двум причинам. Во-первых, большее количество целей ведет к распылению усилий. Во-вторых, OKR — это глобальная инициатива, и она требует общения и координации. Сформировать и исполнить совместные цели среди десятка отделов можно, если у каждого отдела их не больше пяти. Если каждый отдел будет пытаться работать по дюжине целей — все время уйдет только на то чтобы просто разобраться, кто и чем планирует занимается.
Цели должны вести к новым достижениям. Бессмысленно ставить целью продолжать делать то же самое: нанимать только лучших сотрудников, поддерживать uptime сервиса в 99.9% или разработать новые фичи. Все это важные вещи, но это то что должно быть сделано без напоминания. OKR не предназначены для поддержания статуса-кво.
Цель должна определять конечное состояние. То куда мы хотим попасть, что получить, чего добиться. Расплывчатые формулировки вроде “улучшить”, “упростить”, “облегчить” только сбивают с толку. Четкая формулировка конечной точки позволяет сфокусироваться на ее достижении и создать конкретный план ее достижения.
Цели должны быть сформулированы четко. Цели, как и факт их достижения, должны быть одинаково хорошо понятны всем наблюдателям.
— Дорогой, вынесешь мусор? (прямо сейчас)
— Конечно! (завтра утром)
Непонятные или двусмысленные цели могут привести к несогласованности или конфликтам.
Как формулировать ключевые результаты
Ключевой результат, обязан быть легко измеримым. Если оценка может быть сделана в теории, но мы не знаем как осуществить ее на практике достаточно быстро — ее нельзя будет использовать для измерения прогресса движения к цели в течении квартала и определения успеха по окончании квартала.
Достижение результата должно непосредственно вести к достижению цели. Результат, косвенно влияющий на достижение цели может привести к тому что от него не будет пользы, либо он навяжет выбор неверного решения.
Ключевой результат это именно результат, а не способ его достижения. Свобода в выборе способа достижения результата является сутью OKR, именно это дает исполнителю пространство для маневра в выборе наиболее подходящего решения.
Достижение ключевого результата должно быть подтверждаемым. Если на практике нельзя определить что результат достигнут — определение такого ключевого результата не имеет смысла.
Чек-лист
Важно проверить, что OKR сформулированы правильно, прежде чем брать их в работу. Вот наш чек-лист из 10 пунктов:
OKR: какие ошибки допускают компании, внедряя эту систему целеполагания
Typical провели исследование 200 сотрудников из 12 компаний (среди которых «Нетология», PandaDoc, Wrike, «Островок», «Икра»), чтобы узнать, как они используют OKR. Теперь Валерия Розов, основатель компании, рассказывает, какие ошибки совершает бизнес при внедрении этой системы.
Время от времени очередная «методология успеха» набирает такую популярность, что ее уже невозможно не заметить: на конференциях, в подкастах, статьях и книгах нам рассказывают о новых способах синхронизироваться с командой, давать обратную связь или, допустим, формулировать цели.
Это случилось и с OKR — системой целеполагания, которая возникла в США и получила известность благодаря Intel и Google. Сначала методология распространялась за рубежом, а сейчас ее внедряют в России и странах СНГ.
Что такое OKR
OKR расшифровывается как Objectives and Key Results. Из названия понятно, что есть цели, которых нужно достичь, а есть ключевые результаты, которые помогают отслеживать прогресс.
Эту методологию придумал топ-менеджер Intel Эндрю Гроув (Andrew Grove), она быстро распространилась по Долине и в 1999 году ее запустили в Google. Говорят, что OKR сыграла знаковую роль в росте компании от 40 до 100 тыс. сотрудников. OKR используют Airbnb, Twitter, Walmart и другие компании, чьими историями успеха зачитываются все предприниматели.
OKR решают несколько проблем, с которыми сталкивается любой бизнес на стадии роста:
Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране
Принципы OKR: какие правила нужно соблюдать
Как показало исследование, компании-респонденты соблюдают меньше половины из перечисленных пунктов. В первую очередь они отказываются от индивидуальных целей для каждого сотрудника. Кроме того, заметно страдают четвертый и шестой пункты, которые отвечают за количество поставленных целей и их амбициозность соответственно.
Каким компаниям будет труднее внедрить OKR
Мы выделили случаи, в которых соблюдение принципов OKR чаще всего оказывается под угрозой:
Ошибки компаний при внедрении OKR
Некоторые компании-участники исследования используют OKR более пяти лет. Они выделили ошибки, которые совершали сами и часто замечают у других:
Как получить максимум от OKR
Фото на обложке: Shutterstock/eamesBot
OKR: как правильно определять цели и ключевые результаты
В этом материале поговорим о том, что такое цели и ключевые результаты в концепции OKR и как начать жить по её правилам.
Когда наша команда выросла с десяти человек до тридцати, мы поняли, что появилась проблема расфокуса и рассинхрона. Члены команд не знали, что происходило у других, случались глухие телефоны и ощущение, что все бегут в разные стороны. Именно в тот момент мы решили жить по OKR и живем по ним до сих пор.
Многие компании сталкиваются с похожей проблемой, а OKR как раз решают эту задачу — помогают командам синхронизироваться и двигаться в одном направлении, достигая поставленных целей. Основываясь на своем опыте, расскажем, как внедрять OKR, а также почему ни у кого не получается это сделать с первого раза, и это абсолютно нормально.
Чтобы наполнить статью инсайтами от настоящих экспертов, мы поговорили с Ильей Трегубовым, Head of Operations в PandaDoc и ментором по стратегии и продуктовому мышлению, и узнали про его опыт внедрения OKR в компаниях.
Берите ручку и бумагу и по ходу чтения делайте заметки по внедрению OKR в своей компании.
Спасибо! Мы уже отправили всё на почту
OKR — что это такое?
OKR (objectives and key results) или цели и ключевые результаты — это система целеполагания, которая помогает определить направление развития компании, синхронизировать команды и вовлечь всех сотрудников в процесс постановки целей и ключевых результатов.
Цели устанавливаются на уровне:
К этим целям подбираются измеримые результаты, которых компания хочет добиться. Если результат достигнут, цель помечается выполненной.
OKR должны вписываться в стратегию компании, иначе все усилия по их достижению будут напрасны, ведь движение будет не в ту сторону.
В начале OKR появились в Intel и затем перекочевали в Google. Теперь их используют многие известные компании — такие как Spotify, Twitter, Airbnb, Avito и Miro. Но это не значит, что OKR применимы только для IT-мира. Их можно использовать практически в любой сфере деятельности. Даже при планировании собственной жизни.
Моя цель на ближайшие два года — выучить английский. Ключевыми результатами для меня будут: сдача IELTS на 7 баллов и 10 мэтчей и диалогов в тиндере с носителями языка.
Главная особенность OKR — в постановке целей и ключевых результатов участвует не только топ-менеджмент, но и вся компания. Именно поэтому OKR помогают синхронизироваться и двигаться в одном направлении, а также повысить вовлеченность каждого сотрудника — все знают, как лично смогут повлиять на достижение общей цели.
Преимущества OKR
Прозрачность — чтобы OKR сработали, компания должна стать полностью прозрачной для своих сотрудников. Только так получится вовлечь команды в эффективную работу. У любого сотрудника должен быть доступ к OKR.
Простота — OKR просты в использовании и их легко понять. Любой, кто открывает табличку с OKR, может легко разобраться, о чем там идет речь.
Гибкость — OKR могут выбирать на любой срок от месяца до нескольких лет. Это позволяет задавать темп развития компании, а также быстро подстраиваться под ситуацию.
Двустороннее целеполагание — OKR не спускаются от топ-менеджмента на уровень команд. Топ-менеджмент может сам составлять OKR, но затем он должен передать их в команды для редактирований и улучшений. И таких итераций может быть несколько.
Драйвовые цели — цели в OKR должны быть амбициозными и запоминающимися. Драйвовые цели заряжают команду на достижение лучших результатов. При этом OKR предполагают, что вы не сможете добиться цели на все 100%, и это абсолютно нормально.
OKR не KPI — В OKR нет системы поощрений за достижение целей. Отсутствие материальной мотивации создает благоприятную атмосферу для генерирования амбициозных идей и отсутствие страха за невыполнение планов.
OKR это не KPI. За выполнения OKR не дают премии. Концепция OKR про другое, и в этом большой плюс. OKR не является чем-то, что нужно достичь на сто процентов. Если мы достигли OKR на 100 процентов, значит, мы поставили не слишком амбициозные цели и ключевые результаты и, наоборот, если мы выполнили OKR на 30 процентов, значит, мы слишком высоко замахнулись. Выполнение OKR в районе 70 процентов говорит о том, что мы хорошо выполнили свою работу.
Цели, ключевые результаты и инициативы
Как определить, что такое цели и ключевые результаты (KR)? Формула Джона Дорра помогает оценить различия между двумя единицами. Джон Дорр — тот самый человек, который придумал OKR и поделился своими знаниями с Google. Его формула:
В OKR постановка задач формируется из определения цели и того, как мы поймем, что эта цель достигнута. Цель должна описывать конечную точку, а ключевые показатели — параметры, по которым мы поймем, что достигли цели. Давайте немного подробнее разберем формулу:
Ключевые показатели не менее важная часть формулы. Только с ними возможно определить, достигнута цель или нет.
Еще один способ понять, что такое KR, — задать вопрос: «Если наша цель — X, то как будет выглядеть успех?»
У OKR есть objective — это цель, которая может звучать абстрактно с точки зрения результата, но емко и красиво. Вторая часть — ключевой результат, чаще всего это конкретная метрика. Ключевой результат показывает, достигнута цель или нет. Если цель вдохновляет, то KR — отражает реальность.
Какими должны быть цели
Цели — запоминающиеся качественные описания того, что мы хотим получить. Цели должны быть краткими, амбициозными, воодушевляющими и вовлекающими. Они должны мотивировать команду и бросать вызов. В этом случае у компании будет больше шансов добиться лучших результатов.
Что такое «ключевые результаты»
Ключевые результаты — это набор параметров, по которым мы оцениваем, насколько близко подошли к цели. На каждую цель обычно приходится от трех до пяти KR. Если выбрать больше, командам будет сложно сохранить фокус. Ключевые результаты должны быть количественными и измеримыми.
Существует два типа ключевых результатов:
Примеры ключевых результатов в действиях:
Примеры KR в ценности:
Таблица примеров ключевых результатов в действиях и их эквивалентов в ценностях:
Существует большая вероятность, что KR в действиях могут не привести к цели. Релиз новой фичи не приведет к успеху. Именно поэтому OKR должны ориентироваться на ценность. Только в этом случае их эффективность будет максимально высокой.
Ключевые результаты должны отражать ценность для компании или ее клиентов. Команды будут ориентированы на достижение лучших результатов, появится больше места для воображения. Сотрудники не застрянут на выполнении конкретного действия, а будут искать разные способы достижения результата.
Но, если вы внедряете OKR впервые, имеет смысл выбирать в качестве ключевых результатов именно действия. Так вам будет проще перестроиться на работу по OKR:
Многие компании пытаются сразу закинуть в KR метрики и фейлятся на этом этапе. Если в компании изначально не было осмысленного движения, ей будет сложно следить за метриками.
Для начала будет неплохо записать в KR набор действий, который мы должны выполнить, чтобы приблизиться к цели: запустить большую фичу, маркетинговую кампанию. В конце срока OKR мы сможем оценить успех по принципу сделали/не сделали.
И еще очень важный момент — ставить в KR стоит только те метрики, которые мы чётко понимаем как посчитать.
Как это происходило в Carrot quest
В прошлом году цель по OKR в Carrot quest была — вырасти в два раза. Запоминающаяся и довольно амбициозная цель. Как нам понять, что мы достигли или не достигли цели? Для этого мы подобрали ключевые результаты в метриках – именно на их достижение мы направили все силы и по ним оценивали успех.
Если цели — это про амбициозность, то ключевые результаты должны быть предельно ясными и четкими.
Ключевыми результатами для цели «двукратный рост» могут быть:
Инициативы в OKR
Цели и ключевые результаты должны быть ориентированы на ценность. Поэтому нужно научиться не смешивать их с действиями и задачами, которые необходимо выполнить для достижения OKR. В этом помогут инициативы.
Инициативы — те самые действия, задачи и проекты, которые необходимо выполнить для достижения OKR.
Вернемся к нашей цели — вырасти в два раза. Мы подобрали к ней несколько ключевых результатов, по которым в будущем оценим успех. KR — увеличение MRR до X и уменьшение Churn rate до Y. А инициативы:
Другие статьи из серии про стратегию и OKR:
Дмитрий Сергеев
CEO, Carrot quest и Dashly
Александра Каменских
Знакомлю читателей блога Carrot quest с лучшими зарубежными материалами.
Что такое OKR и как этот метод поможет расти вашему бизнесу
Генеральный директор и сооснователь облачного сервиса для управления торговлей МойСклад
Как только компания вырастает хотя бы до ста сотрудников, начинаются проблемы с тем, чтобы донести до всех, что происходит. Как сделать так, чтобы все понимали, что они делают, для чего они это делают и как хорошо у них это получается? О внедрении метода OKR в работу рассказывает генеральный директор и сооснователь облачного сервиса для управления торговлей «МойСклад» Аскар Рахимбердиев.
Что такое OKR
OKR (Objectives and Key Result, «цели и ключевые результаты») – это метод управления проектами (или компанией в целом), который помогает объединить и синхронизировать цели компании, отдельных команд и сотрудников.
OKR – абсолютно прозрачная система. Любой сотрудник может посмотреть, кто что делает и насколько далеко он продвинулся к достижению цели. Все это позволяет эффективнее управлять результатами.
Как мы решили внедрять OKR
До определенного этапа мы справлялись с задачей синхронизации целей с помощью еженедельных митингов. Вообще, мой любимый размер компании – когда все сотрудники помещаются в одной комнате, общаются друг с другом, все на одной волне.
Ничего формального и специального для «повышения корпоративной культуры» делать не нужно. В понедельник мы проводили утренние линейки, на которых обсуждали задачи, прогресс и планы.
Такие мероприятия помогали сотрудникам быть в контексте того, что происходит в компании. Но с ростом стало понятно, что эффективность подобных встреч снижается. Кто-то не слышит, о чем речь, кто-то опаздывает, кто-то просто не слушает.
Нужно было заканчивать с этой партизанщиной. Поэтому в начале 2019 года мы стали внедрять OKR. Сейчас я уже понимаю, что мы задержались с внедрением этих процессов.
Сотрудников уже было около ста, появились отдельные группы, команды, но физически еще можно было помещаться в одном зале. По-хорошему, еще на этапе 50-60 сотрудников нужно было переходить на более формализованные процессы. Всем рекомендую не тянуть.
С чего нужно начинать: определение и постановка целей
Цели могут быть нескольких уровней: уровень компании, департамента, отдела, команды и даже отдельного сотрудника (но это если уже совсем заморачиваться). Для каждого уровня нужно выбрать несколько целей. Их не должно быть слишком много. Вы ведь не можете сказать, что у вас целых 10 приоритетных целей. Три-пять – этого вполне достаточно.
По нашему опыту, имеет смысл начинать с целей компании и только затем уже спускаться ниже по иерархии: на уровни отдела, команды и так далее. Мы не сразу это поняли, поэтому внедрение OKR заняло около трех месяцев.
Сначала мы пытались все это запустить, не определив цели на уровне компании. Но это не работает, потому что неправильно ставить цели просто так. Они нужны для того, чтобы компания росла. И после определения целей компании цели остальных уровней довольно естественно формулируются.
При этом обязательно нужно соблюдать баланс: часть целей команд должна помогать целям компании. Например, цель компании – расти быстрее рынка. Тогда продуктовая команда может предложить такую цель: «Мы подготовим обновление, которое будет доступно на дорогих тарифах. Пользователи с более дешевых тарифов смогут на нее переходить».
Здесь есть возможность измерить, сколько клиентов воспользуются новой функцией. Можно посчитать, как выросла монетизация, то есть как внедрение обновления повлияло на рост компании и приблизило ее к цели верхнего уровня.
Цели ставятся на определенный период: квартал, полгода, год. Мы поставили на год, чтобы не менять их слишком часто, так как сам по себе процесс запуска OKR достаточно сложный.
Как не ошибиться в выборе цели?
У нас ушло пять или шесть двухчасовых митингов только на то, чтобы понять, что такое хорошие, а что такое плохие цели. Например, есть классическая цель – выполнение продуктового roadmap. И за постановку этой цели лично я очень долго топил, пока после вдумчивого разбора не оказалось, что это на самом деле плохая цель. А вот хорошие цели – запустить маркетплейс, выйти на рынок США, расти быстрее рынка.
Чем отличается хорошая цель от плохой
Во-первых, как я уже говорил, хорошей цели сложно добиться. Если легко, просто ставьте ее в to-do лист и все. Во-вторых, достижение хорошей цели подразумевает, что чья-то жизнь принципиально от этого изменится. Либо наша, либо наших клиентов, либо всех сразу.
Меняет ли выполнение roadmap как-то нашу жизнь? Нет. Клиентов? Мы этого не знаем. Само по себе выполнение roadmap — процент галочек «сделано» — не меняет ничего. Но если какой-то конкретный пункт из плана суперважен, то его и ставим как цель.
А вот выполнение цели «запустить маркетплейс» или «выйти на рынок США» меняет и нашу жизнь, и жизнь наших пользователей. Так, после запуска маркетплейса у клиентов появилось большое количество приложений от наших партнеров. Благодаря этому возможности «МоегоСклада» для клиентов серьезно увеличиваются.
Еще важный момент – цель должна быть разовой. После того как вы ее добьетесь, нужно переключиться на другую. Не может быть цели «Пусть техподдержка будет работать хорошо». Она всегда должна работать хорошо, а ставить одну и ту же цель – это бессмысленно. Хорошая цель в этом контексте: «Уменьшить время первой реакции техподдержки». После того как вы достигли этой цели, остается ее только поддерживать.
Как измерять цели
Цели должны быть измеримым. В идеале, их выполнение нужно измерять в процентах. Более того, у одной цели может быть несколько измеримых результатов.
В OKR выполнение цели на 70% считается хорошим, даже отличным результатом. Почему? Потому что цели должны быть амбициозными. Если ты добился цели на 100%, значит ты схитрил при ее постановке и слишком занизил планку.
Вот как мы измеряем цель компании «Расти быстрее рынка» и командную цель «Запустить маркетплейс».
«Расти быстрее рынка»
Мы измеряем эту цель по трем параметрам:
«Запустить маркетплейс»
Запуск маркетплейса – это пример командной цели. Мы определили такие ключевые метрики:
Есть совсем внутренние цели. Например, наша архитектурная команда переходила на новую платформу. С точки зрения выручки это незаметно, с точки зрения пользователей тоже. Тем не менее этот проект позволяет экономить кучу времени.
С маркетингом это тоже отлично работает. Например, в какой-то момент стало понятно, что тема маркировки онлайн-касс дает самый качественный трафик. Соответственно, вся маркетинговая политика должна быть построена на генерации лидов вокруг этой темы. Она может надоесть маркетинговому отделу, но когда показываешь им цифры, сколько лидов приходит от имиджевого продвижения, а сколько – от темы онлайн-касс, сразу становится все понятно.
OKR не заменяет KPI. Что еще важно знать о методе
Важно помнить, что OKR – это не KPI, это параллельные процессы. Если к достижению KPI привязываются материальные бонусы, то в случае с OKR это не работает, иначе сотрудники начнут ставить себе скромные цели. Нет ничего плохого в материальной мотивации сотрудников – но не в случае с OKR.
Также важно понимать, что это не только не замена бонусов, но и не некий способ не платить бонусы специалистам, чего ваши сотрудники могут начать опасаться. Кстати, в большинстве своем команды отнеслись к новой идее без фантастического энтузиазма. Поэтому мы начали с двух новых команд, которые сказали: «Прикольно, давайте». То есть сначала внедрение OKR не было обязательным для всех. Кто хочет, тот участвует. В 2020 году мы ждем, что постепенно втянутся все.
Правда, когда мы только начали внедрять OKR, то сначала все-таки попробовали привязать достижение целей к каким-то материальным вещам – необязательным, но приятным. Это не сработало. Например, мы решили, что при достижении определенных показателей, у нас в офисе будут свежие фрукты. Но мы ведь и так хотим, чтобы свежие фрукты были – и вот они у нас теперь есть всегда, без привязки к каким-либо показателям.
OKR позволяет выбрать лучшее направление развития компании
Во-первых, сразу стало понятно, что оргструктура «МоегоСклада» не совсем соответствует целям, которые мы для себя определили. С недавних пор появился тренд на формирование кросс-функциональных команд, которые могут быстро что-то придумать, задизайнить, запустить, организовать маркетинг и посмотреть, работает идея или нет.
Как раз такой подход и соответствует нашим целям. Но пока мы работаем в основном по классической схеме. Есть отделы разработки, маркетинга, продаж, и каждый отдел занимается своим. С точки зрения OKR это не самый лучший вариант. Если нам удастся успешно выйти на рынок США, по-хорошему, там должны работать как раз такие кросс-функциональные команды.
Во-вторых, поскольку у нас продуктовая компания, то OKR дает объективный критерий выбора, в какую сторону должна развиваться компания. OKR практически сразу показал себя идеальной штукой, которую можно использовать в любом рабочем споре. Любую идею и предложение можно соотнести с ключевыми целями, и если новая идея никак не помогает достичь целей, она отбрасывается. OKR работает как оцифрованный здравый смысл.
Фото на обложке и в тексте: Unsplash