что такое окб и акб в торговле
Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей
Почему не работает бонус за АКБ:
бонус слишком маленький и не возбуждает торгового представителя;
бонус не предусматривает градации по типам торговых точек, поэтому подключают самые мелкие (с ними проще работать);
бонус имеет статус спецзадачи и носит краткосрочный характер. Торговым нет смысла заниматься АКБ постоянно: сделали раз, заработали и — забыли.
Как замотивировать дистрибьютора и его торговых представителей, быстро подключать важные торговые точки и удерживать их долгий период в активности?
Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта категории SaaS. Перед компанией стояла задача быстро получить большое количество подписчиков. За клиента, который оформлял ежемесячную подписку, торговый получал разовый бонус 2$ на каждый 1$ полученного дохода.
Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?
По условиям бонусной программы, клиент должен был продлить ежемесячную подписку в том же объеме минимум на 4 месяца. И если клиент сработал в первых двух месяцах на 500$, а в третьем — всего на 300$, то агент лишался бонуса: 1 000$ у него забирали.
Получается, что в случае успешного контракта компания платила агенту бонус в 40% от суммы продаж за 5 месяцев: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$). Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как не все сделки срабатывали. В среднем компания выходила на бонус в размере 25% от суммы сделки. Очевидно, что компания инвестировала не в агентов, а в быстрорастущую и стабильную клиентскую базу, в развитие бренда.
Если делать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — существенный мотиватор.
Чтобы возврат бонуса не выглядел как демотиватор (штраф), руководство компании перед стартом программы объяснило суть бонуса 2$ за 1$ сделки.
«Мы платим вам бонус авансом, а не растягиваем его на четыре месяца. Ваша задача не только быстро активировать, но и удерживать клиента, поэтому не перегружайте его на первой сделке. А чтоб почувствовать размер бонуса сразу, начинайте подключать крупных клиентов».
Обучение сотрудников и градация бонуса
Программа мотивации имеет длительный эффект, но нужен был еще краткосрочный стимул. Руководство не хотело выделять лучших торговых представителей (чемпионов). Поэтому было принято решение выделять команды, которые добивались лучших показателей по итогам месяца. Победившая команда получала не деньги, а коллективный бонус — поход в боулинг, оплаченный уикенд с семьями участников команды и так далее. То есть те вещи, которые еще больше сплачивают команду.
Клиентская база
Клиентская база – база данных компании о всех ее актуальных и потенциальных клиентах (юридических лицах и индивидуальных предпринимателях) во всех каналах сбыта, содержащая необходимую информацию для осуществления деловых отношений. Наличие клиентской базы позволяет осуществлять продажи на регулярной основе, анализировать эффективность существующей системы сбыта, выстраивать стратегию и тактику дальнейшего развития бизнеса компании.
В компаниях сферы FMCG выделяют следующие виды клиентской базы:
Иногда в связи с разного рода частными задачами возможно выделение дополнительных видов клиентской базы, например, перечня новых клиентов, перечня клиентов с хроническими проблемами в оплате товара, перечня клиентов, попадающих под условия проведения трейд-маркетинговых акций, и т.д.
Находясь на маршруте с одним из торговых представителей, территориальный менеджер попросил показать ему потенциальные торговые точки на территории. Торговый представитель отвез его в одну из таких точек. Территориальный менеджер решил продемонстрировать, как правильно подключать потенциальные точки, и провел показательную продажу идеи сотрудничества, живописно расписав клиенту все конкурентные преимущества своей компании. Когда в конце территориальный менеджер поинтересовался у клиента, с кем из поставщиков он сейчас работает, получил ответ «Как с кем? С вами…» На немой вопрос в глазах ошарашенного территориального менеджера торговый представитель ответил: «Ну так вы же просили показать потенциальные торговые точки, а у этой еще о-о-очень большой потенциал…»
Управление продажами
Эксперт по продажам в странах СНГ и Европы
Написать автору
Когда речь заходит об организации и управлении продажами в торговле, то в большинстве случаев все сводится к разработке построении эффективной системы мотивации торговых представителей, которая в итоге состоит из 4-х метрик: план продаж, АКБ, спецзадачи, дебиторка. Когда речь заходит о построении управляемой системы продаж, то все сводится к GPS контролю торговых представителей на маршруте и 10 шагам визита в розницу. Это классическая система дистрибуции.
В системе КПД, когда речь заходит об управлении ростом продаж, то мы составляем KPI матрицу работы дистрибуции (см. ниже таблицу) и фокусируем систему менеджмента на системную работу с торговыми точками (заказы, оплаты, мерчендайзинсистемг). Мы меряем не столько сколько торговых представителей работает в системе, а сколько торговых точек работает в системе. Понимаете разницу?
Золотое правило управления продажами в дистрибуции: торговые представители, супервайзеры, руководители отдела продаж приходят и уходят, но фундаментальной основой для дистрибьюторской компании является системная работа с торговыми точками. Это ключевой актив компании.
KPI матрица в системе КПД позволяет: оценить в какой системе координат работает менеджмент компании сегодня, увидеть белые пятна в управлении и подтянуть KPI до нужного показателя.
1. ОКБ — общая клиентская база на территории, количество торговых точек, которые потенциально могут работать по группе товара компании. Определяется путем сенсуса (описи территории).
2. ПАКБ — планируемая активная клиентская база, количество торговых точек, которые были запланированы из ОКБ на посещение в 1-м квартале 2017
3. АКБ — количество торговых точек (не контрагентов), которые сработали в 1-м квартале 2017 года. Желательно определить критерий по АКБ: минимальный объем продаж, или продажа определенного количества SKU в торговую точку, или то и другое.
4. % покрытия ПАКБ — доля АКБ к ПАКБ.
5. % покрытия ОКБ — доля АКБ к ОКБ.
6. Стабильная АКБ — количество торговых точек, которые сработали в каждом месяце январе, феврале, марте 1-го квартала.
7. % стабильности АКБ — доля стабильной АКБ к общей АКБ.
8. СТТ — системные торговые точки — количество точек, которые за период 3-х месяцев 1-го квартала сработали с результативностью более 75% (количество результативных заказов по точке / количество плановых визитов)
9. % СТТ — доля СТТ к АКБ.
10. АКБ категория — количественное проникновение в категории, количество торговых точек, которые сработали в 1-м квартале по всем категориям товара. Сработка по одной категории считаем, когда торговая точка взяла 3 и более sku из этой категории.
11. % Покрытия АКБ категория – доля АКБ категория а АКБ.
12. План посещений — количество посещений, которое было запланировано в 1-м квартале 2017 года по ПАКБ
13. Заказы — количество выполненных заказов за 1-й квартал 2017, исключая «двойников». Если в один день в торговую точку заказ был доставлен по 2-м расходным накладным, то это один заказ.
14. Результативные заказы — количество заказов с определенным набором критериев, согласно таблицы КПД.
15. Результативность посещений — доля количества заказов к плану посещений.
16. Результативность посещений КПД — доля количества результативных заказов к плану посещений.
17. Стоимость визита — сумма заработной платы агента, включая амортизацию авто и ГСМ за 1-й квартал 2017 / план посещений
18. Стоимость заказа — сумма заработной платы агента, включая амортизацию авто и ГСМ за 1-й квартал 2017 / количество заказов
19. ВМД заказа — валовый маржинальный доход (ВМД) по маршруту за 1-й квартал 2017 / количество заказов.
20. % полезного дохода с заказа = (ВМД минус стоимость заказа) / ВМД заказа
21. ПДЗ — просроченная дебиторская задолженность = сумма просроченной ДЗ / на общую ДЗ. Оплата по факту в расчет не попадает.
22. Системные оплаты по сумме — сумма оплат / сумму плановых оплат по каждому дню.
23. Коэффициент покрытия (КП) показывает долю торговых точек, в которых присутствует полный стандарт планограммы. Определяется путем аудита розницы на наличие ассортиментной матрицы
24. Коэффициент дистрибуции (КД) показывает долю присутствия позиций MML в торговых точках. Определяется путем аудита розницы на наличие ассортиментной матрицы.
Расширьте возможности своих отделов маркетинга и дистрибуции с помощью управленческой аналитики на 10-недельном бизнес-курсе «Прибыльный менеджмент». Получите чрезвычайно точное понимание общих тенденций развития бизнеса и продаж с помощью диагностики первого уровня [Почему?], чтобы понять Где взращивать, Что взращивать и Как взращивать.
Подписывайтесь на telegram канал, где выкладываю интересный материал, которого нет на сайте.