что такое ограничения проекта
Что нужно сделать до старта проекта? Часть 3. Ограничения проекта
В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта, результатов проекта и сбору требований к ним, как необходимому шагу для снижения неопределенности проекта. Вторая статья цикла посвящена формулированию допущений по проекту и переходу от допущений к рискам, которые надо будет учесть при планировании сроков и бюджета проекта.
Для того чтобы перейти к подписанию документов, подтверждающих официальное признание проекта, нужно сделать еще один важный шаг – сформулировать ограничения по проекту.
В управлении проектами используется термин «проектный треугольник», для которого используют также название «тройное ограничение проекта». Проектный треугольник описывает взаимодействие ключевых ограничений проекта:
Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству. Качество чего имеется в вид у?
Применительно к проекту можно рассуждать о качестве проекта и о качестве результатов проекта. Определение качества, которое использую я, следующее:
Качество – это степень соответствия результата требованиям к нему.
Когда мы говорим о качестве результатов проекта, то его можно проверить, сравнив то, что получилось сделать по результатам проекта, с тем, что требовалось получить (грубо говоря, сравнив продукт проекта с требованиями к нему).
Таким образом, качество результатов проекта тесно связано с содержанием проекта, в котором описаны требования к результатам.
Логика формирования ограничений по проекту следующая:
Как работает проектный треугольник?
Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую степень достоверности. Если мы при сборе требований не учли важные требования – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта, сторона треугольника «Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника «бюджет», либо увеличив сторону «срок», либо увеличив обе эти стороны треугольника.
Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие стороны треугольника.
Понимая, как работает проектный треугольник, руководитель проекта и заказчик могут договориться о приоритетах: что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет.
Многие из вас уже видели похожие картинки:
Если заказчик настаивает на том, что должны быть реализованы все цели проекта и при этом выполнены все требования к результатам, то желательно, чтобы к моменту старта проекта эти требования уже были собраны и утверждены заказчиком. Тогда руководитель проекта под требования может просчитать бюджет и срок. При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу проекта он захочет изменить или добавить требования, то срок или бюджет проекта придется изменять (а может быть, и то, и другое).
Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника, то он пытается передать руководителю проекта все риски, связанные с изменениями в проекте. Как реагирует на такое поведение заказчика мудрый руководитель проекта? Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть очень существенными, например, равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета).
Какие еще типы ограничений могут быть?
В PMBOK содержится мнение, что к четырем ограничениям, описанным в проектном треугольнике, нужно еще добавлять ограничения по ресурсам и рискам. В результате получается шестигранник ограничений:
Какова логика встраивания рисков в ограничения? В PMBOK дается следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Риски, в свою очередь, могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет проекта.
Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.
Стоит ли использовать подход PMBOK к ограничениям, определяя шесть типов ограничений, или достаточно определить три типа ограничений (содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями, которые описываю в документе Устав проекта.
Успешность проекта
По выполнению проекта в рамках его ограничений судят об успехе проекта.
Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет признан успешным. В PMBOK считается, что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если базовые сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались заказчиком проекта, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последнего согласованного заказчиком срока и бюджета.
Итак, критерием успешности проекта является реализация всех запланированных результатов проекта, причем в срок и в бюджет.
Шаги по подготовке проекта к старту следующие:
Если у вас есть вопросы и комментарии по теме ограничений проекта, давайте обсуждать. И удачи вам в реализации проектов!
Ограничения и допущения проекта.
| Фактор | Ограничения/ допущения |
| 3.1. Бюджет проекта | |
| 3.1.1. Источник финансирования | |
| 3.2. Сроки проекта: | |
| 3.2.1. Дата утверждения плана управления проектом | |
| 3.2.2. Дата завершения проекта | |
| 3.3. Прочие ограничения и допущения* |
Примечания:К прочим ограничениям могут относитсяограничения на количество ресурсов (например, ограничения по времени использования научного оборудования, времени работы участников проекта), ограничения, связанные с законодательством, окружающей средой и т.д..
Планирование управления научно-техническим проектом
Группа процессов планирования состоит из процессов, осуществляемых для определения общего содержания работ, уточнения целей и разработки последовательности действий, требуемых для достижения данных целей.
План управления научным проектом должен включать в себя следующие элементы:
Иерархическая структура работ проекта
Иерархическая структура работ (ИСР) – детализация укрупненной структуры работ. В процессе создания ИСР структурируется и определяется содержание всего проекта. На рис. № и рис. № представлены шаблон иерархической структуры работ по проекты и пример ИСР по проекту разработки программного продукта.
Рис.5. Шаблон иерархической структуры работ по проекту [5]
Контрольные события проекта
В рамках данного раздела необходимо определить ключевые события проекта, определить их даты и результаты, которые должны быть получены по состоянию на эти даты. Эту информацию необходимо свести в таблицу (табл. 13).
Контрольные события проекта
| № п/п | Контрольное событие | Дата | Результат (подтверждающий документ) |
План проекта
В рамках планирования научного проекта необходимо построить календарный и сетевой графики проекта.
Линейный график представляется в виде таблицы (табл. 14).
Календарный план проекта
| Код работы (из ИСР) | Название | Длительность, дни | Дата начала работ | Дата окончания работ | Состав участников (ФИО ответственных исполнителей) |
| И т о г о: |
Диаграмма Ганта – это тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации календарного плана проекта, на котором работы по теме представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания выполнения данных работ.
График строится в виде табл. 15 с разбивкой по месяцам и декадам (10 дней) за период времени выполнения научного проекта. При этом работы на графике следует выделить различной штриховкой в зависимости от исполнителей, ответственных за ту или иную работу.
Календарный план-график проведения НИОКР по теме
Код работы
(из ИСР) | Вид работ | Исполнители | Тк, кал, дн. | Продолжительность выполнения работ | ||
| февр. | март | апрель | май | июнь | ||
| Составление технического задания | Руководитель | |||||
| Изучение литературы | Инженер (дипломник) | |||||
| Патентный поиск | Инженер (дипломник) | |||||
| Выбор направления исследования | Руководитель, инженер | |||||
| … | … | |||||
| i |
Сетевой график – графическое отображение комплекса работ по теме с установленными между ними взаимосвязями.
Составление сетевого план-графика основывается на методе критического пути.
Составление сетевого план-графика основывается на методе критического пути.
Критический путь представляет собой полный путь, имеющий наибольшую продолжительность. Метод критического пути дает возможность варьировать сроками выполнения работ, не лежащими на критическом пути.
Сетевой график строится в виде диаграммы предшествования, в которой работы представлены прямоугольниками, поделенными на шесть секторов. Работы связаны между собой отношениями предшествования, отражающими последовательность, в которой они должны выполняться (рис. 7). Расчет сетевого графика ведется в двух направлениях: прямом и обратном.
| Ранее начало работы |
| Продолжительность |
| Ранее окончание работы |
| Позднее начало работы |
| Номер работы |
| Позднее окончание работы |
| Название i-ой работы |
| Ранее начало работы |
| Продолжительность |
| Ранее окончание работы |
| Позднее начало работы |
| Номер работы |
| Позднее окончание работы |
| Название j-ой работы |
Рис. 7. Параметры работы в диаграмме предшествования
Прямой проход по сети
Раннее начало каждой работы можно определить, двигаясь по графику слева направо. Всякая первая работа может начаться в момент t=0. В точке «схождения» нескольких работ (например, работа 4) отражается самое позднее завершение всех работ, предшествующих данной точке. Тогда раннее начало последующей работы определяется максимальной из сумм раннего начала предшествующей работы и продолжительности этой же работы:
, (3)
где tрн(j) – раннее начало последующей работы;
tpн (i) – раннее начало предшествующей работы;
T(i) – продолжительность выполнения i-ойработы в календарных днях. Раннее окончание работы рассчитывается по формуле
, (4)
Критический путь – максимальное время выполнения работ по всей теме в целом:
, (5)
где Lmax(l, зав.) – максимальный путь от первой работы до завершающей.
Следует учесть, что раннее начало завершающей работы сети принимают равным ее позднему началу:
, (6)
а раннее окончание завершающей работы сети принимают равным ее позднему окончанию:
. (7)
Обратный проход по сети
Определение поздних сроков работ начинается с завершающей работы и ведется строго в обратном порядке, приближаясь к начальной работе.
Позднее начало каждой работы можно определить, двигаясь по графику справа налево. В точке «схождения» нескольких работ (например, 6 работа) используется самое раннее время завершения из входящих в нее работ:
, (8)
min tпн(j) –- минимальная величина позднего начала j-ой работы;
Т(i) – продолжительность выполнения i-ой работы в календарных днях.
Позднее окончание работы рассчитывается с учетом точки «схождения» нескольких работ (например, работа 6) по следующей формуле:
, (9)
где tпо (i) – позднее окончание i-ой работы;
min tпн(j) _ минимальная величина позднего начала работ, приходящихся на точку «схождения» i-ой работе.
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.
Планирование ресурсов
Предложений по проектам всегда больше, чем ресурсов. Необходима система приоритетов, которая поможет выбрать проекты, наилучшим образом содействующие целям организации, в рамках имеющихся ресурсов. Если графики всех проектов и соответствующие им ресурсы выполнены с помощью компьютера, то можно быстро определить реальную ситуацию и влияние нового проекта на проекты, находящиеся в работе. Имея такую информацию, команда по приоритетам добавит новый проект только в том случае, если имеются ресурсы, и они формально предназначены для этого конкретного проекта. В этой теме рассматриваются методы календарного планирования ресурсов, с тем, чтобы команда могла составить мнение о реальном наличии ресурсов и времени продолжительности проекта. Если во время осуществления проекта происходят какие-то изменения, то компьютерный график легко корректировать, и результаты легко оценить.
Проблема
Вопросы, на которые руководитель проекта должен уметь ответить в любое время:
Система календарного планирования проекта должна способствовать нахождению быстрых ответов на эти вопросы.
Сетевые графики первоначально строятся без оценки наличия ресурсов.
Если имеются соответствующие ресурсы, но потребность в них меняется с течением проекта, то желательно выровнять спрос на ресурсы путем задержки некритических операций (используя простои) до минимального уровня потребностей и, таким образом, повысить использование ресурсов.
Этот процесс называется «календарное планирование ресурсов, подчиненных ограничениям».
Исследование более 50 проектов показало, что продолжительность планирования сети проекта увеличилась на 38%, когда планировались ресурсы.
Последствиями неумения планировать ограниченные ресурсы являются дорогостоящие операции и задержки проекта.
Типы ограничений проекта
Технические или логические ограничения
Технические ограничения связаны с последовательностью, в которой должны выполняться операции проекта и показаны на рис. 3.1.А.
Сеть проекта для каркаса дома должна отражать последовательность трех операций:
В сети для проекта нового программного обеспечения можно последовательно расположить операции:
Ограничения на количество ресурсов
Потенциал для конфликта ресурсов несут параллельные операции.
Предположим, что вы занимаетесь планированием приема по случаю бракосочетания, который состоит из 4 операций:
Для выполнения каждой операции требуется один день.
Нет технических причин или зависимости одной операции от другой (см. рис. 3.1.B ).
Однако, если все операции будет выполнять один человек, ограничение на количество ресурсов потребует, чтобы операции выполнялись последовательно или сериями. (см. рис. 3.1. С ).
Зависимость ресурсов имеет приоритет над технологической зависимостью, но не нарушает ее;
В редких случаях существуют физические ограничения, когда выполнение обычно параллельных операций ограничивается условиями контракта или окружающей среды.
Виды ограничений на количество ресурсов
Люди являются наиболее очевидным ресурсом проекта.
В редких случаях некоторые умения взаимозаменяемы, но при этом, как правило, теряется производительность.
Материалы
Задержка в выполнении многих проектов часто объясняется нехваткой материалов.
Если известно, что может возникнуть недостаток наличия материалов и это может сказаться на проекте, они должны быть включены в сетевой план проекта.
Оборудование
Очень часто оборудование не рассматривают, как ограничение.
Наиболее распространенной ошибкой является то, что считают, что имеющихся ресурсов более чем достаточно для выполнения данного проекта.
Например, если для выполнения проекта требуется один экскаватор в течение 6 месяцев, а организация имеет 4 экскаватора, то часто считают, что данный ресурс не вызовет задержки в выполнении проекта.
Однако если существует несколько проектов, то имеет смысл в целях экономии использовать общие ресурсы.
Такой подход требует проверки наличия ресурсов для всех проектов и предусматривает резерв оборудования для конкретных потребностей проекта в будущем.
Текущие активы
В некоторых проектах текущие активы рассматриваются как ресурс, поскольку они ограничены.
Если текущие активы поступают в недостаточном количестве, поскольку промежуточные выплаты производятся ежемесячно, то использование материалов и рабочей силы следует ограничить, чтобы сохранить наличные деньги.
Такая ситуация связана с проблемой движения денежной наличности.
Классификация проблем календарного планирования
Большинство имеющихся сегодня методов календарного планирования требует, чтобы руководители проекта классифицировали его по ограничению времени проекта или по ограничению на количество ресурсов.
Если ответ положительный, то проект ограничен по времени, если нет, то проект ограничен по количеству ресурсов.
Планирование ресурсов
Предложений по проектам всегда больше, чем ресурсов. Необходима система приоритетов, которая поможет выбрать проекты, наилучшим образом содействующие целям организации, в рамках имеющихся ресурсов. Если графики всех проектов и соответствующие им ресурсы выполнены с помощью компьютера, то можно быстро определить реальную ситуацию и влияние нового проекта на проекты, находящиеся в работе. Имея такую информацию, команда по приоритетам добавит новый проект только в том случае, если имеются ресурсы, и они формально предназначены для этого конкретного проекта. В этой теме рассматриваются методы календарного планирования ресурсов, с тем, чтобы команда могла составить мнение о реальном наличии ресурсов и времени продолжительности проекта. Если во время осуществления проекта происходят какие-то изменения, то компьютерный график легко корректировать, и результаты легко оценить.
Проблема
Вопросы, на которые руководитель проекта должен уметь ответить в любое время:
Система календарного планирования проекта должна способствовать нахождению быстрых ответов на эти вопросы.
Сетевые графики первоначально строятся без оценки наличия ресурсов.
Если имеются соответствующие ресурсы, но потребность в них меняется с течением проекта, то желательно выровнять спрос на ресурсы путем задержки некритических операций (используя простои) до минимального уровня потребностей и, таким образом, повысить использование ресурсов.
Этот процесс называется «календарное планирование ресурсов, подчиненных ограничениям».
Исследование более 50 проектов показало, что продолжительность планирования сети проекта увеличилась на 38%, когда планировались ресурсы.
Последствиями неумения планировать ограниченные ресурсы являются дорогостоящие операции и задержки проекта.
Типы ограничений проекта
Технические или логические ограничения
Технические ограничения связаны с последовательностью, в которой должны выполняться операции проекта и показаны на рис. 3.1.А.
Сеть проекта для каркаса дома должна отражать последовательность трех операций:
В сети для проекта нового программного обеспечения можно последовательно расположить операции:
Ограничения на количество ресурсов
Потенциал для конфликта ресурсов несут параллельные операции.
Предположим, что вы занимаетесь планированием приема по случаю бракосочетания, который состоит из 4 операций:
Для выполнения каждой операции требуется один день.
Нет технических причин или зависимости одной операции от другой (см. рис. 3.1.B ).
Однако, если все операции будет выполнять один человек, ограничение на количество ресурсов потребует, чтобы операции выполнялись последовательно или сериями. (см. рис. 3.1. С ).
Зависимость ресурсов имеет приоритет над технологической зависимостью, но не нарушает ее;
В редких случаях существуют физические ограничения, когда выполнение обычно параллельных операций ограничивается условиями контракта или окружающей среды.
Виды ограничений на количество ресурсов
Люди являются наиболее очевидным ресурсом проекта.
В редких случаях некоторые умения взаимозаменяемы, но при этом, как правило, теряется производительность.
Материалы
Задержка в выполнении многих проектов часто объясняется нехваткой материалов.
Если известно, что может возникнуть недостаток наличия материалов и это может сказаться на проекте, они должны быть включены в сетевой план проекта.
Оборудование
Очень часто оборудование не рассматривают, как ограничение.
Наиболее распространенной ошибкой является то, что считают, что имеющихся ресурсов более чем достаточно для выполнения данного проекта.
Например, если для выполнения проекта требуется один экскаватор в течение 6 месяцев, а организация имеет 4 экскаватора, то часто считают, что данный ресурс не вызовет задержки в выполнении проекта.
Однако если существует несколько проектов, то имеет смысл в целях экономии использовать общие ресурсы.
Такой подход требует проверки наличия ресурсов для всех проектов и предусматривает резерв оборудования для конкретных потребностей проекта в будущем.
Текущие активы
В некоторых проектах текущие активы рассматриваются как ресурс, поскольку они ограничены.
Если текущие активы поступают в недостаточном количестве, поскольку промежуточные выплаты производятся ежемесячно, то использование материалов и рабочей силы следует ограничить, чтобы сохранить наличные деньги.
Такая ситуация связана с проблемой движения денежной наличности.
Классификация проблем календарного планирования
Большинство имеющихся сегодня методов календарного планирования требует, чтобы руководители проекта классифицировали его по ограничению времени проекта или по ограничению на количество ресурсов.
Если ответ положительный, то проект ограничен по времени, если нет, то проект ограничен по количеству ресурсов.