что такое общее управление

Общее управление и менеджмент

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Сам руководитель предприятия находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В такой структуре разделение системы управления на составляющие осуществляется по производственному признаку. Вышестоящий орган управления не имеет права давать распоряжения каким-либо исполнителям минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющих несложное производство при отсутствии кооперационной связи между предприятиями.
Преимущества: единство и четкость распорядителя, четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения; четкая увязка между собой распоряжения и задания; обеспеченность ресурсами. Недостатки: тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся подразделений; перегрузка менеджеров высшего уровня и руководителя предприятия, который должен иметь обширные разносторонние знания, ограниченное количество информации; отсутствие звеньев по подготовке и планированию управленческих решений.
2. Линейно-штабная структура:

Выполнение указаний каждого функционирующего органа в пределах его комплектации, обязательно для производственных подразделений. Решение по общим вопросам принимаются коллегиально. Таким же путем создается штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Поэтому используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Характерна также при хозяйственном механизме затратного типа.
Преимущества: освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов, создается условие для использования в работе консультаций опытных специалистов.
Недостатки: трудности поддержания взаимосвязи между различными функциональными службами, снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что исполнитель получает указания от нескольких руководителей, причем каждый из них ставит свои вопросы на первое место.
4. Дивизиональная структура:
а) ориентирование на продукт
б) на потребление
в) на обслуживаемый рынок

Такая структура возникла в связи с резким увеличением размера предприятия; ключевыми фигурами являются менеджеры производственных подразделений; а не менеджеры функциональной.
Преимущества: связь производства с потребностями рынка, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; у производственных подразделений возникают конкурентные преимущества малых фирм; в подразделении подчинение осуществляется одному лицу => улучшается координация работ.
Недостатки: дублирование функций управления на разных уровнях = > рост затрат на управление, дублирование работ для разных подразделений.
Лекция №6
5. Матричная структура.

Руководители функциональной службы. Это современный эффективный тип организации структуры управления, построенный по принципу двойного подчинения исполнителей (с одной стороны руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь, а с другой стороны руководителю проекта который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектами в соответствии с запланированными сроками и ресурсами).
Создание такой структуры целесообразно в случае освоения новых изделий в сжатые сроки. Характерна для наукоемких отраслей.
Преимущества: усиливается личная ответственность руководителя проекта все специалисты и руководители вовлекаются в сферу активной творческой деятельности, снижаются расходы, относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках профессиональных навыков.
Недостатки: возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов; трудности приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в новом коллективе; проблемы возникают при установлении приоритетов заданий и распределению времени работы специалистов над проектом.
6. Организационная структура процесса ориентированной компании.

Источник

1.1.1. Общее управление и менеджмент

Определение понятия «общее управление»

Общее управление — это управленческая деятельность и процессы, связанные с разработкой концепции и стратегии развития организации, постановкой ее целей, планированием, организационной деятельностью, распорядительством, координированием и контролем, а при необходимости, и корректировкой ранее принятых решений.

Являясь одним из видов управленческой деятельности, общее управление занимает особое место в управлении. Оно, как показывает само название, обладает свойством общности и поэтому имеет одинаково важное значение для любого менеджера вне зависимости от должности в аппарате управления или от выполняемой в управленческом процессе функции. Фундамент этой общности составляют прежде всего принципы, отражающие мировоззренческую основу управленческой деятельности, а также сущность и содержание процессов управления, выполняя которые менеджеры ставят цели и организуют работу для их достижения.

Принципы и процессы составляют базу для решения таких важнейших проблем управления, как разработка стратегии организации и всей системы ее планов, реорганизация и реструктуризация, управление программами и проектами, управление в условиях кризисного развития, использование услуг профессиональных консультантов и многих других.

Практическое воплощение они получают во всех других управленческих дисциплинах, создавая реальную основу для управления любой организацией как целостной системой. Необходимы они и для выполнения функций управления, формирующихся под воздействием разделения и специализации управленческого труда. Связь очевидна: чем более полными являются знания, умения и навыки общего управления, тем увереннее каждый управленец сможет решать проблемы, связанные с пополнением своего специализированного потенциала и, при необходимости, с изменением характера работы.

Сейчас это приобретает особое значение как способ адаптации к изменяющимся в течение всего периода активной жизнедеятельности менеджера условиям на рынке управленческого труда. По данным статистики ряда стран, менеджеры меняют место работы в среднем через каждые 5—7 лет, следовательно, за 30—35 лет трудовой жизни им приходится пять-семь раз решать проблемы адаптации к новым обязанностям и организациям. При принятии таких решений помогает общая фундаментальная подготовка менеджера, знание научных основ и практики процессов управления. Если они соответствуют современным представлениям и взглядам на управление, переход на новую работу требует наращивания знаний только по узкоспециализированной области и не отнимает много сил и времени.

В русскоязычной специальной литературе для обозначения понятия общего управления используется термин «управление». Все остальные виды управления называют в соответствии с их специализацией, например: управление персоналом, управление финансами, управление производством и т. д. Одновременно используются как равнозначные: общий менеджмент, менеджмент персонала, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т. д.

«Управление» и «менеджмент» — понятия взаимозаменяемые

В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным термином «управление» стало широко использоваться англоязычное слово «менеджмент». В настоящее время оба понятия используются как идентичные, взаимозаменяемые, подтверждение тому — определения данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов.

В Российском энциклопедическом словаре управление определяется как элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

В одном из первых отечественных учебников по научным основам управления производством (1969 г., О. В Козлова, И.

В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово «управление» переводится на английский язык терминами management, administration, direction (они рассматриваются как синонимы). Содержание понятия management раскрывается широко и многосторонне как: способ управления, руководства, направления или контроля; искусство управления и руководства; люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Таким образом, менеджмент и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций, что достаточно наглядно иллюстрирует рис. 1.1, где представлены наиболее часто используемые подходы к их определению. Раскроем смысл и особенности этих подходов. Искусство (практика) выполнения работы Наука (область человеческого знания) Управление Функция (вид деятельности) Менеджмент Процесс Люди, управляющие организацией Орган или аппарат управления Рис. 1.1. Подходы к определению понятий «управление» и «менеджмент»

Источник

Введение. Общее управление и менеджмент

Санкт-Петербург

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

Семеновская Р.Г.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

Кафедра «Менеджмент таможенного и страхового сервиса»

«ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации»

Тема 1. Введение. Общая теория управления. Методологические основы менеджмента

Тема 1.Введение. Общая теория управления. Методологические основы менеджмента

1. Общее управление и менеджмент.

3. Цель и задачи менеджмента. Основные стадии менеджмента.

4. Субъект и объект управления. Виды менеджмента.

5. Системная модель менеджмента. Закономерности управления различными системами. Формы организации системы менеджмента.

Управление– это всеобщая человеческая деятельность, т.е. деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их дезорганизации и приведению в новое состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды.

В Российском энциклопедическом словаре управление определяется как элемент, функция организованных систем различной Природы (социологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

В одном из первых отечественных учебников по научным основам управления производством (1969 г., О. В Козлова, И. Н. Кузнецов) управление определяется как целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства. С этим согласуется определение социального управления как воздействия на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершен­ствования и развития.

Английское слово «менеджмент» своими корнями уходит в гре­ческое слово «манус», что означает «рука, сила». Первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искус­ство управления лошадьми. Сегодня слово «менеджмент» отож­дествляется с умением руководить, принимать правильные реше­ния и означает область науки и практики управления людьми и организациями.

Понятие «менедж» (англ. «manade») трансформировалось и отразило в себе многообразие требований к управлению как к искусству ведения дел (бизнеса), стилю работы, умению добиться высоких результатов труда в условиях конкуренции.

В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово «управление» переводится на английский язык терминами management, administration, direction(они рассматриваются как синонимы). Содержание понятия management раскрывается широко и многосторонне как: способ управления, руководства, направления или контроля; искусство управления и руководства; люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Значит мы можем их почти приравнять.

Менеджмент– это «управление», т.е. управление экономическими процессами в обществе (процессный подход)

Или управление социально-экономические системы (системный подход)

Итак, что входит в понятие «менеджмент»? (из чего состоит)

1) Менеджмент — вид трудовой деятельности (умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления).

3) Менеджмент – орган управления (орган власти), например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров.

4) Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.

5) Менеджмент – это научная дисциплина (наука), посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги, защищаются диссертации по менеджменту.

6) Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.

7) Менеджмент – это не только наука, но и искусствоуправления. Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет. Поэтому мы рассматриваем менеджмент :

-искусство как творчество, требующее личных способностей, таланта;

-искусство как способность применить нужные методы и принципы в нужном месте и должным образом.

8) Менеджмент – это учебная дисциплина, посвященная управлению.

Рис. 1 Подходы к определению понятий «управление» и «менеджмент»

В практическом направлении к определению менеджмента существуют различныеуправленческие подходы:

4. Структурный подход

5. Ресурсный подход

Источник

Что такое общее управление

8. Менеджер общего профиля

В последние несколько лет наблюдается рост интереса к менеджменту. Отчасти он вызван возникновением расплывчатых и децентрализованных организационных форм, таких, как виртуальные организации. Организации такого типа характеризуются небольшими штаб-квартирами и распределенными организационными элементами, им не требуются громадные управленческие структуры. Чем меньше менеджеров, тем меньше потребность в функциональной специализации и меньше возможностей для ее применения. Менеджеры должны стать универсалами — и во взглядах, и в практической деятельности. Им необходимо уметь переключаться с одной задачи на другую и даже управлять множеством разнообразных задач одновременно. Кроме прочего, от них требуются способности к концептуализации и к «видению» большой сети и их собственного места в ней. Это позволит им охватывать картину целиком и использовать глобальные к многофункциональные модели для организации в целом и для их собственной работы.

Мы предполагаем, что, прежде чем инвестировать в полностью «новую» форму модели менеджмента, называемую виртуальным менеджментом, следует приспособиться к существующей модели управления, к общему управлению для реализации операций в виртуальном мире. Это предоставляет два преимущества. Во-первых, переконфигурируя существующую модель общего управления, удается создать тип менеджмента, который годится для управления и традиционными, и виртуальными организациями одновременно. В предыдущих главах мы уже отмечали, что всем виртуальным организациям требуется, по крайней мере, несколько традиционных элементов, в том числе технологии, артефакты, которые делают возможным само существование виртуальных организации и люди, чье воображение определяет направление развития. Это предполагает, что всегда будет требоваться набор виртуальных и традиционных активов, а не «чисто» виртуальная организация, хотя состав этого набора будет зависеть от ситуации, организации, а также ее целей и стратегии. Подробно о таком наборе рассказано в главе 9. Во-вторых, существующая модель общего управления имеет ряд сильных сторон, на которые может ориентироваться виртуальный менеджмент. Далее мы расскажем, что для управления виртуальными организациями необходимы новые навыки менеджмента в дополнение к существующим, а не замещение новыми навыками старых. Эта глава посвящена концепции общего управления — описана общая идея, а затем ее отдельные аспекты в свете серии практических задач. В главе 10 мы вернемся к этой модели и покажем, как ее можно приспособить к управлению виртуальными организациями, когда уже приняты решения относительно набора виртуальных/реальных черт.

Что такое общее управление

Ранние теории менеджмента, такие, как школа научного управления Фредерика Винслоу Тейлора и его коллег (Frederick Winslow Taylor, 1911; Warner, 2001), в основном концентрируются на управлении ходом процесса и, следовательно, склонны подразделять управление на функции. Менеджмент «предприятия», который мы будем называть менеджментом операций, рассматривался как совершенно отдельный от управления другими бизнес-функциями, такими, как маркетинг, продажи, отчетность, финансы и др. Вопреки критике, исходившей от тех, кто полагал, что менеджмент должен касаться более широких перспектив организации в целом [Эмерсон (Emerson, 1913), Файоль (Fayol, 1917), Фоллетт (Fallen, 1937)], эта идея управления продолжала существовать даже после Второй мировой войны.

Ряд важных идей был привнесен в 1950-х годах; так, например, Питер Друкер (Peter Drucker, 1954, 1967) доказал, что менеджеры должны уметь панорамно видеть свои организации. Его философия «управления по целям» начала уходить в сторону от научного управления, и это отклонение в некоторых случаях даже привело к негативным последствиям. Фокус управления все в большей степени нацелен на людские ресурсы, Хотя в научном менеджменте основной управленческой задачей считался контроль, под влиянием Питера Друкера акцент смещается на лидер ство. Менеджеры перестают играть роль надзирателей, а вдохновляют людей на «творчество» и являются «катализаторами» осуществления действий в компаниях. Эти идеи оказались весьма трудными для реализации; в течение длительного времени компании, что неудивительно, неохотно реализовывали контроль определенного вида, а также привносили творчество и скоординированность, которые воображали люди, подобные Друкеру. В настоящее время, однако, некоторые менеджеры начинают выходить за свои функциональные рамки и превращаются в настоящих универсалов. Отделы управления персоналом начинают заботиться о том, чтобы менеджеры получали широкий опыт и образование, обращают больше внимания на лидер ство, стратегию и видение, чем на технические навыки. Бизнес-школы отреагировали на эти изменения, усилив МВА и другие программы в конце 1980-х годов. Модель общего менеджмента сейчас применяется крупными компаниями, которые все еще уповают на функциональных специалистов (и в большей степени — на «экспертные системы») для реализации контроля, однако они применяют также опытных и талантливых универсалов, чтобы обеспечить сильное лидер ство и видение [Коттер (Kotter, 1990)].

Общий менеджмент, будучи универсальным подходом, может фокусироваться на основных задачах управления, невзирая на контекст. Друкера, например, обвиняли в продвижении идеи «заменяемых менеджеров» — они способны делать одинаковую работу в любых компаниях, не считаясь с их профилем, благодаря высокому качеству базовых навыков управления. Однако модели общего управления, реализованные в разных странах мира, в значительной степени отличаются своими культурами. В США общий менеджмент рассматривается прежде всего в качестве задачи выполнения процесса, когда основная ответственность заключается в управлении процессом, посредством которого продукция создается и доставляется клиентам. Цель топ-менеджеров общего профиля — гарантировать, что процесс осуществлен. Следовательно, навыки коммуникации и лидер ства являются очень важной квалификацией для менеджеров любого уровня [Хеллер (Heller, 2001)].

В Европе общий менеджмент в значительной степени ориентирован на технические вопросы (возможно, исключением является Великобритания, которая находится под сильным влиянием США). Например, менеджерами общего профиля в немецких компаниях нередко становятся сотрудники, имеющие опыт научной или инженерной работы. Они с большей вероятностью имеют докторскую степень в технических, дисциплинах, чем сотрудники в аналогичной должности в США, и гораздо менее вероятно, что они получили второе высшее менеджерское образование, в отличие от их коллег за океаном [Уорнер (Warner, 1987)]. Действительно, вся Германия, а также Центральная и Северная Европа в вопросах менеджмента и систем профессионального обучения следуют модели, отличной от англо-американской в том, что касается относительного акцента на технических, связанных с решением задач, целях. В расположенных южнее странах Европы еще сохраняются сильные социальные связи. Здесь, как раньше, топ-менеджеров многих крупных компаний выбирают из членов семьи или из социальных групп, близких к основателю или лидер у компании. Европейский менеджмент также тяготеет к большей иерархичности, чем менеджмент в других регионах, хотя, что парадоксально, европейские топ-менеджеры могут вести себя наступательно и менее поддерживать предпринимательские настроения среди подчиненных.

Многие из этих явлений наблюдались и в Японии, тренинговые системы которой находились под влиянием германских моделей. Японские топ-менеджеры также как правило, связаны с определенной социальной группой; компании набирают управленцев из одних и тех же университетов, руководство организации имеет очень схожий опыт и образование. Реализация структуры «верх — низ» во многих японских компаниях, как уже говорилось, означает, что менеджеры общего профиля в Японии тратят больше времени на долговременные видение и стратегию, чем на непосредственное управление процессом; хотя некоторые считают, что японские компании имеют сильную иерархию, но долго принимают решения по горизонтали [Фруин (Fruin, 1992)].

В середине 1970-х годов Друкер (Drucker, 1974) доказал, что менеджеры фактически играют центральную роль как в работе компании, так и на рынке. Это было очень ясное видение менеджмента, примем не только в том, что касалось специфики, но и в том, что касалось основных перспектив, смелых и далеко идущих, редких для автором, пишущих об организациях. Основная цель менеджеров, как считал Друкер, — стимулировать и удовлетворять требования рынка. Чтобы этого достичь, менеджеры должны уметь управлять целыми компаниями и использовать все ресурсы более эффективно и производительно. Для этого им придется стать специалистами во всех дисциплинах — начиная с финансов и реализации операций и заканчивая маркетингом и управлением персоналом. Им необходимо знать бухгалтерию и контроль себестоимости, психологию поведения клиентов, информационные технологии, структуру корпораций, анализ эффективности работы и управление средой. В дополнение ко всем этим функциональным знаниям топ-менеджер должен обладать двумя свойствами: умением развивать видение компании и ее перспектив, а также умением передавать это видение подчиненным и мотивировать их на достижение целей компании. Способность преобразовывать видение в действие — иногда ее называют предпринимательством — стала одним из наиболее желанных для корпораций качеством [Друкер (Drucker, 1974)].

Восьмидесятые годы прошлого столетия иногда называют эрой «одиноких волков»: корпоративные рейдеры и талантливые предприниматели могли в значительной степени влиять на бизнес-мир. По контрасту, 1990-е годы считаются эрой сетей: менеджеры и даже компании начали объединяться в борьбе за выживание. Причиной такого крутого поворота стало отчасти более быстрое развитие технологий, отчасти же это произошло и ответ на усложнение среды. Двойное влияние ИТ и глобализации потребовало новых форм менеджмента. К необходимым навыкам менеджера в то время относили работу в команде, построение сетей и альянсов и, возможно, наиболее важное — хорошее знание информационных технологий. Эти навыки, вероятно, должны стать еще более важными в будущем, так как все более становится ясно, что немногие и очень талантливые личности способны справиться со всеми задачами общего менеджмента. В качестве способа, позволяющего преодолеть эти проблемы, рассматривается командный метод, когда члены команды отбираются по особым дополнительным способностям. Решения, выработанные командой, вероятно, построены на более широкой информации, а значит, относятся к менее рискованным. Они также дали больший простор для творчества и помогают избежать проблем «машинной бюрократии» [Ден Хертог и Толнер (Den Hertog и Tolner 2001)].

К середине 1990-х годов было широко распространено мнение, что бизнес должен быть более чутким, чтобы быстрее реагировать на изменения среды. Росло понимание того, что, когда речь идет об организациях, гораздо большее внимание уделяется словам «контроль» и «структура», чем словам «автономия» и «гибкость». Этот анализ представлял собой возврат к «общему управлению» и «стратегическим» перспективам. В воздухе витали идеи «глобального» взгляда на вещи.

Кроме того, на менеджеров все чаще возлагалась задача изучения других культур, и применения новых подходов для решения задач. Глобальные рынки больше не были заповедником единой бизнес-культуры. Североамериканская модель вышла из моды. Все большее внимание привлекал сравнительный подход к управлению. Рост экономик «азиатского тигра» показал возникновение новых моделей менеджмента; их временный крах и середине 1990-х годов произошел скорее вследствие структурных факторов, чем вследствие дефектов в моделях управления; сейчас азиатские модели процветают. Современная экономическая революция в Китае, в результате которой, по прогнозам, Китайская Народная республика в наступившем веке станет супермощной экономической державой, сопровождается противоречиями в управлении: китайские менеджеры, получившие образование в условиях плановой экономики, с трудом усваивают уроки научного менеджмента для перевода бизнеса к моделям, принятым в западных странах [Чен (Chen, 1995), Уорнер (Warner, 1999)]. Пока слишком рано рассматривать «Большой Бизнес» Китая в качестве серьезного «глобального» игрока [Нолан (Nolan, 2001)], скорее он привлекает внимание исследователей менеджмента.

Парих (Parikh, 1991) высказал предположение, что менеджеры западных стран могут многому научиться у своих коллег с Востока в отношении психологии и методик. Восточные ценности и атрибуты, например, восприятие себя как части окружающего мира и конфуцианское понимание долга, могут оказаться полезными «зарегламентированным» топ-менеджерам западных стран. Возможности роста в этой сфере столь велики, что, согласно недавно проведенным подсчетам, число книг и статей, посвященных менеджменту, основанному на различных культурах, сейчас исчисляется десятками тысяч [Уорнер и Джойнт (Warner и Joynt, 2002)]. Ясно, что топ-менеджер будущего будет понимать рынки и методы управления не только с «интернациональных» позиций, но и воспринимать реплики, символы и знаки, относящиеся к различным культурам в пространстве глобального рынка. Для того чтобы усвоить все это, перемещения по функциональным отделам корпорации уже не достаточно; опыт, взятый из различных культур, должен дополнить опыт, взятый из различных функциональных сфер.

Возможно, более важным становится поиск новых направлений. Друкер (Drucker, 1995), глядя через призму современных тенденций — бенчмаркинг, общее управление качеством и реинжиниринг, — отмечает, что центральной задачей является не развитие инструментов для того «как делать», а определение того, «что делать». Во многих случаях неудач в бизнесе, заключает Друкер, проблема заключается не в том, что делались неправильные вещи, а в том, что правильные вещи делались напрасно. По его мнению, это происходит вследствие того, что «предположения, на основе которых организации были построены и функционировали, не годятся в современном мире» [Друкер (Drucker), 1995:95)]. Это означает, что многие компании и менеджеры сегодня заняты поиском того, что «реально подходит»; топ-менеджеры, вероятно, единственные люди, которым удастся решить эту задачу. Признание этого факта ведет нас к новой оценке органичных связей между организациями и топ-менеджерами. Из-за постоянно ускоряющихся технологических изменений, все возрастающей сложности окружения и изменчивости существующих критически важных задач современных менеджеров поиск новых «систем взглядов» становится все более и более важным.

Зачем нужен функциональный менеджмент?

Почему менеджмент в эру научного управления стал излишне специализированным и почему путь назад, к более общему стилю управления, каким менеджмент должен быть, требует так много времени?

Организации начинались в форме диады. С точки зрения классических экономистов, компании, по сути, представляли собой двустороннее партнерство капиталиста и наемного работника. С самого начала, однако, признавая разделение труда, Адам Смит (Adam Smith) и все те, кто шел за ним, указывали управленческую роль, которую должен был играть капитал. Действительно, вполне возможно, что со временем общий менеджмент стал основным постоянно присутствующим элементом в развитии западных компаний. Диада превратилась в триаду, как только число наемных рабочих превысило число капиталистов. Когда велика динамика роста численности сотрудников или сама их численность, как это случилось во многих компаниях в процессе промышленной революции, триады превращаются в пирамиды (см. рис. 8.1).

Рис. 8.1. Рост иерархии организаций

Часть страницы 199 утрачена.

Задача руководства и контроля компании остается актуальной вне зависимости от того, является ли менеджер собственником фирмы. Существует и множество других переменных — внутренняя организация, культура, вид продукции, размер компании и ее место в жизненном цикле, квалификация отдельных менеджеров, которые будут в большой степени влиять на управление фирмой [Геллер и Вилперт (Heiler и Wilipert, 1979)]. По существу, профессионального менеджера приглашают на работу по двум причинам: либо владелец капитала добровольно отказывается от контроля, либо организация достигает такого размера, что собственник более не способен контролировать ее без посторонней помощи (возможна и комбинация этих двух причин). Во втором случае возникает третья причина, по которой компания нанимает профессионального менеджера не из круга собственников или ближайших родственников:

— когда компания проводит операции на значительном удалении от штаб-квартиры, что делает невозможным непосредственный ежедневный контроль;

— когда компании требуются дополнительный технический опыт и знания;

— когда финансовые дела компании становятся такими большими и сложными, что требуется специальный человек для управления ими.

Следовательно, сложно однозначно определить ситуацию, в которой необходимо отделить функции собственника от функций наемного руководителя. Это разделение должно корректно рассматриваться как часть стадии роста жизненного цикла компании, и его форма зависит от вышеописанных переменных. Различные культуры, например, оказывают влияние на этот процесс различными способами. В англо-американских культурах бизнес, принимающий «М-форму» [Чандлер (Chandler, 1962)], характеризуется значительным дистанцированием собственности и контролирующих функций, хотя не трудно найти и исключения из этого правила. Интересно отметить, что в одном из ранних трудов по научному менеджменту Парсонс (Parsons, 1909) действительно предлагал объединить собственность и менеджмент. Считая администрацию движущей силой организации, он писал: «Ее источник — контроль собственности, основа организации, и топ-менеджер — проводник этой силы» [Парсонс (Parsons, 1909:30)]. В компаниях Германии и Северной Европы владелец также нередко отдален от контролирующих функций. Однако на юге Европы контроль семьи и отдельной личности остается важным во многих крупных организациях. Французской компанией по производству шин Michelin — одной из трех, крупнейших в мире в этом секторе — до сих пор руководят члены семьи из поколения пятидесятилетних, и таких примеров — множество. В Восточной Азии существует также много крупных компаний, подверженных влиянию китайской бизнес-культуры, где собственность и функции контроля очень тесно связаны [Чен (Chen; 1995)].

Почему классические экономисты, признавая важность общего менеджмента, не занимались его теорией? Ответ, вероятно, совсем прост: их это не интересовало. Они сосредоточили свои усилия на макросилах, и роли отдельных компаний оказались за рамками их научных интересов. Альфред Маршалл (Alfred Marshall, 1890), сравнивая взаимоотношения отдельной компании с индустрией в целом, уподобил их взаимосвязям дерева с лесом, подразумевая, что компании по своей природе эфемерны и временны. Управление компаний по большей части предполагалось внутри их экономической структуры. Однако современные теории «функционального» менеджмента происходят не из этой структурной среды. Они берут начало из различных условий, которые сложились в конце XIX века в Северной Америке. Главных отличий было два: во-первых, промышленная революция в Северной Америке произошла гораздо быстрее и захватила большую территорию, чем в Великобритании, и, во-вторых, она происходила в век науки, научные ценности стали достоянием всех слоев общества, конец викторианской эпохи стал временем страстного увлечения измерениями, системами и др. Фредерик Винслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) сделал огромный шаг вперед: он применил принципы науки к управлению компаниями, которые в то время росли с громадной скоростью и требовали все большего числа профессиональных управляющих (причины этого описаны ранее). Без научного управления новые американские компании развивались бы во многом так же, как их европейские прототипы, в условиях смешения различных стилей управления. Очевидно, что в этом случае они не стали бы настолько успешными, как сейчас.

Следовательно, реальной причиной управленческой революции в конце XIX века стало то, что она формализовала и выдвинула вперед функциональное управление и управление процессами. Модели, построенные на основе военных и церковных схем, которые действовали в Европе до этого времени, были заменены моделями, бравшими начало непосредственно из новой науки (действительно, незадолго до этого начал появляться термин «наука управления»). Однако сейчас эра функционального менеджмента клонится к закату. В наши дни признается необходимость в универсалах и менеджерах общего профиля. Сегодня менеджеры общего профиля, должным образом обученные и оснащенные системами информации и выработки решений, способны действовать лучше и быстрее, чем их коллеги-функционалы. Это стало возможно благодаря более широким и глобальным взглядам организаций, сосредоточению на процессах, ведущих к целям, а не на самих процессах, а также концепции эффективности и производительности, которая касается всего бизнеса, а не отдельных его задач.

Конечно, чтобы менеджеры общего профиля стали эффективными, необходимо осуществить два главных изменения в способе мышления. Прежде всего, требуется иной подход к обучению и образованию. Минтцберг (Mintzberg, 1989) четко указал на недостатки современного обучения менеджменту, доказав, что многие бизнес-школы все еще готовят администраторов, а не лидер ов и что образование в сфере управления зачастую поверхностно и весьма далеко от реалий бизнеса. Решением может стать «взращивание» топ-менеджеров в течение длительного периода времени, возможно, в контексте конкретной компании или группы компаний. Практический опыт стоит рассматривать как важный аспект такого тренинга. Кроме того, в современных условиях могут оказаться весьма важными модели, применяемые японскими и некоторыми китайскими семейными компаниями. И те, и другие склонны холить и лелеять менеджеров в своих организациях, проводить тренинги непосредственно на рабочих местах и давать будущим менеджерам хороший практический опыт на нижних ступенях должностной лестницы, прежде чем продвигать их далее [Чен (Chen, 1995)].

Вторым и более сложным моментом является способ мышления, который подразумевает новый взгляд на компанию, в особенности на взаимоотношения менеджера и сотрудников, а также на взаимоотношения между компанией и ее владельцами. Практическое управление почти определенно означает соединение всех функций воедино и снятие различий между ними. Для этого существует множество предпосылок, идущих через века. Шумпетер (Schumpeter) в работе, посвященной предпринимательству, предположил, что предпринимательство и менеджмент внутренне связаны между собой [Шумпетер (Schumpeter, 1934)]. В качестве примеров нам хотелось бы привести системы, разработанные Томасом Бата (Tomas Bata), a также системы, предложенные Генри Фордом (Henry Ford, 1926) в начале его деятельности. Здесь никак не обойтись без примеров из Восточной Азии, таких, как ringi-системы (системы, процесс принятия решений в которых основан на поиске консенсуса), которые превалируют в японских компаниях. Нам необходимо меньше концентрироваться на жестких моделях управления и больше на тех, что в Японии называют wacon yosei (японские ценности, западные знания), где реализуется принятие различных культур, что позволяет достигать цели, а не приспосабливаться к предложенным идеям [Уорнер (Warner, 1984)]. Эти варианты уже существуют, однако возможны и другие.

Что делает менеджер общего профиля

Итак, что же все это значит для виртуальных организаций? В действительности, если мы сравним характер виртуальных организаций (об этом говорилось в начальных главах) с характером общего управления (об этом говорилось немного раньше), то увидим ряд следующих параллелей:

— и то, и другое требует широкого и глобального взгляда на организацию и ее окружение;

— и то, и другое сосредоточено на выработке стратегий и достижении целей, а не на ежеминутном управлении задачами и процессами;

— и то, и другое координирует усилия людей на достижение целей как на основную задачу;

— и то, и другое делает основной упор на человеческие фактора в организации и обращает меньше внимания на организационную структуру и иерархию: действительно, обе формы выходят за рамки иерархии;

— и то, и другое зависит от коммуникаций для достижения координации;

— и то, и другое сосредоточено на знаниях — в особенности на необходимости аккумулирования в хранилищах капитала знаний по широкому кругу тем. Если говорить в терминах общего менеджмента, это требуется для универсалов и эрудитов, которые способны управлять широким кругом тем и вопросов.

Эта связь станет еще более явной, когда мы выясним, чем же в действительности занимается менеджер общего профиля. Так как общее руководство представляет собой не совсем ясную дисциплину, в которой результат исчисляется не только процедурами, то, соответственно, трудно определить, чем именно изо дня и день должны заниматься менеджеры общего профиля; однако некоторые авторы все-таки попытались сделать это. Один из них — французский теоретик менеджмента Анри Файоль (Henry Fayol), который еще в 1917 году указывал, что управление должно фокусироваться на организации целиком, а не на специальных функциях научного управления, предложенных Тейлором. Файоль подразделил менеджмент на семь отдельных наборов задач, которые ныне известны под аббревиатурой POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting):

Модель Файоля критиковали многие авторы [Бернард (Barnard, 1938), Минтцберг (Mintzberg, 3 989)], которые обвиняли Файоля в том, что он низвел менеджмент до набора функций. Однако важно не рассматривать эти задачи как обособленные друг от друга. Файоль не рассматривал их таким образом; он придумал эту классификацию, полагая, что задачи управления, даже основные, можно распределить по этим категориям. Но он совершенно не имел в виду, что для управления каждой категорией задач потребуется отдельный менеджер, скорее он полагал, что все семь были в некотором роде задачей руководителя предприятия.

Теория Файоля имеет некоторые недостатки, тем не менее, она остается лучшим простым описанием и классификацией ежедневных задач и обязанностей менеджмента, созданным до сих пор. Далее мы расскажем о каждой из этих задач и перечислим последствия, которые они имеют для менеджеров.

Планирование подразумевает принятие решений о том, куда организации следует двигаться дальше. К более детальным задачам относятся сбор и анализ информации, долговременные и кратковременные прогнозы, формулирование целей, установка стратегий для их достижения и донесение этих целей до всех сотрудников организации. Последние три процесса могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от предпочтений организации. Они могут быть директивными и распространяться в направлении сверху вниз или быть консультативными и распространяться в направлении снизу вверх. Во французском оригинале труда Файоля используется термин prevoyance, который скорее подразумевает предвидение и ожидание, чем непосредственное планирование. Не важно, как именно осуществляется планирование, — выполнение этих задач в любой форме остается обязательным для менеджмента. Таким образом, первая задача менеджмента — отдавать распоряжения в организации.

Гарвардский историк бизнеса Альфред Чандлер (Alfred Chandler, 1962) заметил, что «структура следует за стратегией», и возможно, не случайно вторым элементом модели Файоля является организация. Задача организации заключается в том, чтобы обеспечить лучшие возможности для совмещения структуры бизнеса и его целей, что Майлз и Сноу (Miles и Snow, 1978) назвали «организационным соответствием целям». Здесь задачи охватывают не только физические структуры организации, но и коммуникативные сети, системы управления знаниями, а также личные и нематериальные взаимосвязи, которые укладываются в концепции типа корпоративной культуры. Следовательно, задачи структуры являются и операционными, и связанными с человеческим фактором. Они не являются делом только отдела управления персоналом или операционного отдела, но касаются организации в целом.

Задача по формированию штата гарантирует, что, во-первых, правильные люди выполняют правильную работу и, во-вторых, что общий потенциал сотрудников доступен организации. Традиционные функциональные организации передают ответственность за штат отделу управления персоналом, но в схеме Файоля эта ответственность возлагается на каждого менеджера. Сегодня задачи по формированию штата включают множество других задач, которые мы можем также связать с лидер скими функциями, такими, как организация и руководство командой, мотивация сотрудников и поддержка молодых менеджеров и сотрудников на каждом уровне. Формирование штата очень важно для каждой организации

Управление нередко считают «лидерской» функцией, но в действительности за нее отчасти отвечает каждый менеджер. Слово «управление» может трактоваться по-разному. Менеджер может приказывать своим подчиненным выполнять поставленные задачи, но может также управлять их выполнением посредством примеров, инструкций, обучения и других методов, которые позволят сотрудникам яснее понять, чего компания от них хочет, каково их место В организации и каким образом они могут лучше всего выполнять возложенные на них обязанности. Мотивация — лучшее слово для того, чтобы выразить смысл набора этих задач, которые к тому же тесно связаны с задачами формирования штата, о которых говорилось ранее.

В ранних теориях менеджмента много говорилось о необходимости контроля, однако Фоллетт (Follett, 1937) доказала, что единственный эффективный метод контроля — координация. При эффективной координации люди выполняют поставленные задачи не потому, что их заставляют; в этом случае гармонизированные усилия каждого направлены на реализацию одних и тех же целей, и это делается с охотой и готовностью. Иногда эффективная координация требует минимального напряжения со стороны менеджера; хорошая, стабильно работающая система — единственный вариант, который запускает сам себя, требуя наименьшего вмешательства. Тем не менее, постоянное внимание и контроль со стороны менеджера необходимы — это гарантирует, что усилия останутся гармоничными. Задами координации особенно соответствуют сетевым моделям организаций, где координаторы тесно связаны с другими членами компании, что обеспечивает легкое и быстрое распространение информации и знаний в организации.

Задачи представления данных заключаются в сборе и распространении информации и знаний. В первоначальной схеме эти задачи считались важными по двум причинам: во-первых, они представляли сырые данные и информацию от менеджеров нижнего звена топ-менеджерам, что позволяло последним принимать более информированные решения, и, во-вторых, обеспечивали финансовый контроль. В современной среде представление данных — важный набор задач, если необходимо реализовать прозрачность и подотчетность. Следовательно, они имеют значение не только для топ-менеджеров, но и для сотрудников других уровней, а также для заинтересованных лиц, которые не работают в компании. Задачи представления данных похожи на задачи коммуникации о которых мы расскажем далее.

Бюджетирование и финансы

На менеджеров возлагается обязательство широкого использования их личного капитала, чтобы организация и заинтересованные лица получали выгоду. Хотя существует множество специальных задач бюджетирования, составления бухгалтерских расчетов и финансов, каждый менеджер самым общим образом участвует в решении следующих задач: в распределении фондов, на реализацию отдельных проектов, в подсчетах потенциальных доходов и в управлении финансами таким способом, чтобы удалось эти доходы подучить. Для этого необходимо, чтобы менеджер был финансово грамотным и знал финансовые последствия принимаемых решений. Все эти задачи, опять-таки, являются общими для всех менеджеров в любых компаниях, вне зависимости от их организационных форм или функций.

Новые задачи виртуального менеджмента

Повторим еще раз, что семь перечисленных выше задач — общие для всех организаций во все времена. Однако повышенная сложность управления виртуальными организациями требует дополнительного набора задач вдобавок к первоначальной модели. Следующие четыре задачи имеют сходство с описанными ранее, но требуют новых навыков управления и займут определенную часть рабочего времени менеджера. Эти четыре задачи — коммуникация, оценка, обучение и определение стоимости (CALV–Communication, Assessment Learning, Valuation).

Коммуникация позволяет обеспечивать эффективный и постоянный поток знаний, связывающий все элементы организации друг с другом, с поставщиками и с клиентами. Коммуникация, как уже говорилось ранее, важна для процесса передачи знаний и играет ключевую роль в превращении знаний в стоимость. Кроме того, она позволяет собрать воедино разрозненные части организации, помогает сотрудникам оставаться мотивированными и вовлеченными в процесс. Здесь требуются навыки управление состоящие из приемов, необходимых для управления, координации и представления данных, речь о которых шла немного раньше; можно сказать, что управление коммуникационными потоками в действительности представляет собой сочетание этих трех навыков. Менеджерам виртуальных организаций, возможно, придется тратить значительное время на задачи коммуникации.

Оценка в этом случае означает сравнение целей организации с ее формой и структурой в динамике, а также изменение или совершенствование этой структуры, когда предоставляется такая возможность. Для решения этой задачи требуются навыки планирования, организации и формирования штата, о которых говорилось ранее. Они перечислены отдельно, поскольку быстрое изменение среды, в которой оперирует большинство виртуальных организаций, а также их высокая гибкость требуют постоянной координации всех трех элементов. Навыки оценки подразумевают планирование, в том числе и планирование познавательного процесса — анализ, прогнозирование, дизайн и конфигурирование организации, а также командное и групповое лидер ство.

Здесь обучение означает пополнение запасов капитала знаний организации посредством таких действий, как тренинг и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и др. Задачи обучения составляют часть процесса трансформации знаний, подробно описанного в предыдущей главе. Обучающие навыки представляют собой ключевой элемент в любом современном менеджменте, и особенно — в виртуальном.

Определение стоимости представляет собой непрерывную и динамическую переоценку актинов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости для компании. Это касается не только финансовой стоимости, но также других, более субъективных оценок, как описано. В главе 6, в которой мы обсуждали невозможность применения традиционных бухгалтерских и расчетных методик для измерения добавленной стоимости и будущей потенциальной стоимости нематериального капитала. Для этой цели следует развивать новые навыки, которые станут частью инструментария каждого менеджера в любой виртуальной организации.

Файоль уточнил свою классификацию менеджерской работы замечанием, что «в менеджменте не существует ничего абсолютного». Он сказал: «Мы редко применяем одни и те же принципы дважды в идентичных условиях, необходимо принимать во внимание изменение обстоятельств» [Файоль (Fayol, 1917:19)]. Это применимо к обеим классификациям, описанным ранее, POSDCORB и CALV. Работа менеджера не состоит из типизированных наборов задач, сформированных на основе этих категорий. В иные дни менеджеру не удастся заранее оценить, сколько времени потребуется на каждую из них, даже в конце такого дня ему будет трудно сказать, сколько времени отняла каждая задача. Задачи не имеют четких границ; иногда единственное действие имеет последствия для множества задач. Менеджмент никогда не удается точно классифицировать.

Тем не менее, классификация задач полезна. Она позволяет нам понять, что мы делаем, и даже больше — чего мы можем не делать. Множество неудач менеджмента можно отнести на счет того, что был проигнорирован хотя бы один из этих базовых принципов. Лучшие планы в мире не будут успешными, если ни структура, ни штат не поддерживают их, лучший штат в мире не будет работать успешно, если сотрудники не мотивированы и не скоординированы дли достижения целей, необходимых организации.

Это утверждение верно для традиционно структурированных организаций и, по двум причинам, еще более верно для виртуальных компаний. Во-первых, ответственность менеджеров распределена. Каждый сотрудник виртуальной организации берет хотя бы небольшую долю ответственности менеджера за собственную работу. Следовательно, одна из крупнейших задач топ-менеджера при переходе к организации виртуальной формы — обеспечение того, чтобы «передача» менеджерских функций выполнялась стабильно, а сотрудники на каждом уровне организации понимали свои менеджерские задачи и то, что от них требуется. Во-вторых, как мы уже обсуждали ранее, очевидно, что нематериальный капитал и преобразование знаний добавляют ценность. Такой аспект, как знание, присутствовал во всех менеджерских задачах, которые мы обсуждали выше, и давно, и недавно. Однако знания сами по себе инертны; чтобы они добавляли стоимость, ими необходимо управлять, их необходимо использовать. Знания — это жизненная сила виртуальных организаций, поэтому важнейшее обязательство менеджера в таких компаниях — гарантировать, что знания продолжают циркулировать. Мы уже отмечали общеизвестные стороны общего и виртуального менеджмента; именно поэтому мы считаем, что традиционная модель общего менеджмента может быть приспособлена и дополнена для построения основы виртуального менеджмента.

Следующие две главы посвящены двум аспектам управления виртуальными организациями, в них обсуждаются вопросы, с которыми сталкивается менеджер. В первой в основном речь пойдет о настройке и установке виртуальной организации: каким должно быть соотношение виртуальных и традиционных элементов? В некоторой степени необходимость этого выбора продолжает преследовать виртуального менеджера на протяжении всего успешного роста организации, однако он особенно важен на стадии ранних решений, касающихся планирования, организации и штата. Выбору реальной или виртуальной формы посвящена глава 9. В главе 10 рассматриваются постоянные вопросы менеджмента, особое внимание уделяется тому, как распределяется менеджерская ответственность и ответственность за решение задач в виртуальной среде.

Кейс: Компания NTT DoCoMo (http://www.nttdocomo.co.jp)

NTT DoCoMo, занимающаяся мобильной связью, принадлежит японской группе компаний NTT, специализирующейся в области средств и услуг связи. Компания, образованная шесть лет назад, стала известна широкой публике в 1998 году и с тех пор играет ведущую роль на фондовом рынке Японии, активность на котором к этому моменту была чрезвычайно низкой. В настоящее время DoCoMo доминирует на японском рынке мобильной связи и является одним из главных игроков на мировом рынке. Когда писалась эта книга, DoCoMo насчитывала около 44 млн. абонентов услуг мобильной связи и около 18 000 сотрудников по всему миру, в том числе в Японии, США, Европе и Бразилии.

Компания предлагает широкий набор услуг, однако сейчас основное внимание уделяется i-mode — услуге непрерывной мобильной связи с Интернетом, которая быстро становится наиболее популярной услугой мобильной связи в Японии. Право на i-mode также приобрели несколько зарубежных партнеров DoCoMo. Завоевав лидирующие позиции в Японии, DoCoMo ищет пути создания добавочной ценности посредством построений интернациональной компании. Однако в стратегическом плане компания рассматривает партнерство, а не покупку другие компаний. Определив своего потенциального партнера, DoCoMo обычно соглашается на меньшую долю в общем бизнесе, не стремясь занимать контролирующее положение. Это позволяет снизить уровень долговых требований. Далее используются технологии и опыт управления DoCoMo, что гарантирует успех работы общего предприятия, полученные доходы и дивиденды помогают увеличить поток денежных средств. В DoCoMo полагают, что подобная стратегия — лучшая для обоих миров: реального и виртуального.

Технология i-mode стала настолько успешной, потому что она удобна для клиентов, а также проста в установке и применении. Эта технология делает Интернет всегда доступным и готовым к использованию: клиентам не приходится регистрироваться; кроме того, DoCoMo предлагает пользователям i-mode контроль качества в отношении тех сайтов, которые компания поддерживает. Чтобы стать доступным для i-mode, сайт должна поддерживать платформа i-mode, а на это, в свою очередь, требуется разрешение компании DoCoMo. Как отмечается на веб-сайте компании: «Мы заботимся о впечатлениях клиентов, усиливая жесткие критерии в отношении доступного контента. Такое внимание к качеству гарантирует, что наша служба поддерживает только лучшие из доступных сайтов».

Не будучи во многих аспектах виртуальной организацией, DoCoMo демонстрирует понимание виртуального мира и того, как перевести кредит собственного капитала знаний в ценности и для клиентов, и для заинтересованных лиц. Компания тратит значительные средства на научные исследования и развитие, чтобы трансформировать знания в полезные технологи и услуги. В результате она превратилась в компанию, которая традиционным способом освоила виртуальный рынок.

Источник