что такое несистемная работа

Значение слова «несистемный»

несисте́мный

1. не представляющий собой систему; отличающийся отсутствием определённой системы в чьих-либо действиях, в какой-либо деятельности ◆ Темой Деррида становится «несистемное в философских текстах и те художественные тексты, которые заостряют нашу способность видеть эту несистемность». Гуревич П. С., «Спектр антропологических учений», 2013 г.

Делаем Карту слов лучше вместе

Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!

Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.

Вопрос: сеятель — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?

Синонимы к слову «несистемный&raquo

Предложения со словом «несистемный&raquo

Понятия, связанные со словом «несистемный»

Отправить комментарий

Дополнительно

Предложения со словом «несистемный&raquo

Исследования, конечно, ведутся, но они носят разрозненный и несистемный характер.

А я человек несистемный, я это понял с течением жизни.

Если у вас возникли сложности при управлении вашими сотрудниками удалённо – это верный показатель того, что ваш бизнес несистемный.

Синонимы к слову «несистемный&raquo

Правописание

Карта слов и выражений русского языка

Онлайн-тезаурус с возможностью поиска ассоциаций, синонимов, контекстных связей и примеров предложений к словам и выражениям русского языка.

Справочная информация по склонению имён существительных и прилагательных, спряжению глаголов, а также морфемному строению слов.

Сайт оснащён мощной системой поиска с поддержкой русской морфологии.

Источник

Управление предприятием должно быть системным

Обычно мы для упрощения управления предприятием делим его на части: отделы, цеха. Их руководители отвечают за локальные показатели. При этом мы теряем целостность и не видим общей корневой проблемы. Наши показатели и нормативы часто противоречат нашим целям. Это не системный подход.

Управление предприятием не может быть несистемным

Думаете это просто здравый смысл и общие слова? Ничего подобного. Здравый смысл в этом случае таковым не является. Несистемность в управлении предприятиями процветает.

Ведь что такое система? Это взаимодействующие между собой элементы: подразделения, бизнес процессы, персонал, показатели деятельности и правила. У системы всегда есть цель, и все элементы должны рассматриваться нами с точки зрения достижения цели системы. Элементы системы должны быть согласованы между собой относительно цели системы. Если элемент системы имеет показатель, который будет подталкивать его действовать вопреки целям системы, то система не достигает своей цели в полной мере.

Вроде бы пока все просто и соответствует здравому смыслу. А теперь давайте поглядим на то, как обстоят дела в наших организациях. Вот свидетельства несистемного управления предприятием:

Действуем мы (принимаем решения) обычно в соответствии со здравым смыслом, на основе интуиции и опыта. То есть все выше перечисленное происходит благодаря здравому смыслу. И одновременно не соответствует системному подходу. Так что получается, что системный подход здравым смыслом не является. Он контринтуитивен, противоречит интуиции. Это говорит о том, что чтобы управлять предприятием системно, необходимо предпринимать постоянные усилия при принятии тактических и стратегических решений, руководствоваться чем-то, что может не совпадать со здравым смыслом. Нужен системный подход к управлению.

Система менеджмента качества и бережливое производство

И такие системные подходы вроде бы существуют: система менеджмента качества, бережливое производство (Лин) – многие последователи этого подхода называют свои системы управления «производственная система предприятия XYZ», система сбалансированных показателей и т.д. Вопрос: предохраняет ли от вышеупомянутой ошибки, то есть несистемного подхода к управлению, наличие ключевого слова «система» в управленческом подходе предприятия?

Система менеджмента качества представляет из себя изначально системный подход. Достаточно сказать, что стандарты ISO 9000 создавались на основе идей Деминга. Целью системы в этом случае признается повышение качества, понимаемое как степень удовлетворенности персонала. В стандарте ISO 9001 все подчинено этой цели. Но при переводе этого стандарта в реальность происходит странное. Согласитесь, каждый из нас может привести примеры компаний, которым этот стандарт не помог ни добиться повышения уровня удовлетворенности клиентов, ни увеличить прибыль (то есть достичь цели организации). И если присмотреться к этим предприятиям внимательнее, обнаруживаешь, что система управления предприятием в целом мало изменилась. Достаточно поговорить с персоналом. Они как правило говорят о «росте бюрократии в управлении», «формальном характере анализа результативности», «расхождении документации и реальной деятельности». Если вернуться к вышеперечисленным свидетельствам несистемности, то вероятность их встретить на предприятиях, сертифицированных по ISO 9001, нисколько не отличается от остальных предприятий. В чем тут дело? При внедрении стандарта теряется что-то существенное. Что же? Думаю, что это связь качества (удовлетворенности потребителя) и роста финансовых результатов предприятия. Составители стандарта оставили заботу о росте финансовых показателей на усмотрение организации. Поэтому руководитель считает, что СМК – это для стандартизации процессов и повышения качества, а для роста финансовых результатов будем управлять как обычно, раз стандарт в этом смысле ничего не требует. «Как обычно» означает сохранение сдельной оплаты труда, сохранение центров прибыли и затрат, а следовательно системных конфликтов. Вот и получается: несистемность «зашита» в системе менеджмента качества. Чтобы стандарт ISO 9001 работал, необходимо дополнить его системностью.

Проблемы на производстве? Нужно повысить производительность?

Наши специалисты найдут «узкое место», разработают решение и увеличат продажи.
Мы улучшаем производственные предприятия в России и странах СНГ более 20 лет.
Участвуем в нацпроекте «Повышение производительности труда» в качестве экспертов.

Не все ограничения удается снять сразу. С некоторыми придется какое-то время мириться. Но зато мы можем принимать решения исходя из того, что мы его знаем. То есть управлять ограничением. Мы можем принять решение о том, как максимально использовать имеющееся ограничение. Все другие процессы и правила также должны быть подчинены решению о максимальном использовании ограничения.

Вот тогда наше управление становится по-настоящему системой управления предприятием. Кстати, этот подход не противоречит ни системе менеджмента качества, ни бережливому производству. Он их очень удачно дополняет, внося элемент системности и фокусировки на главном.

Источник

Что такое несистемная работа

Войти

Авторизуясь в LiveJournal с помощью стороннего сервиса вы принимаете условия Пользовательского соглашения LiveJournal

Что такое «системный подход»?

Системный подход часто упоминается в связи с задачами организационного развития: системный подход к решению проблем компании, системный подход к проведению изменений, системный подход к построению бизнеса и т.д. В чем смысл подобных утверждений? Что такое системный подход? Чем о отличается от «несистемного» подхода? Попробуем разобраться.

При системном подходе к решению практических задач любой предмет или явление рассматриваются как система и одновременно как часть некоторой более обширной системы. Акофф определяет системный подход в познавательной деятельности следующим образом: (1) идентификация системы, частью которой является интересующий нас предмет, (2) объяснение поведения или свойств целого, (3) объяснение поведения или свойств интересующего нас предмета с точки зрения его роли или функций в целом, частью которого он является.

Другими словами, столкнувшись с какой-либо проблемой, менеджер, мыслящий системно, не бросается искать виновного, а выясняет прежде всего какие внешние по отношению к рассматриваемой ситуации условия вызвали эту проблему. Например, если разгневанный клиент звонит по поводу срыва сроков поставки оборудования, то наиболее очевидной реакцией представляется наказание производственного персонала, своевременно не выполнившего заказ. Однако, если разобраться, то корни проблемы могут быть обнаружены далеко за пределами производственных процессов, когда требования к заказанному оборудованию не были четко определены в спецификации, неоднократно изменялись в ходе работы, а при заключении договора продавцы установили нереальные сроки, без учета специфики заказа. Кого же здесь наказывать? Скорее всего, нужно изменять систему продаж и управления заказами!

Источник

«Незамеченные ошибки могут стать критичным барьером для дальнейшего развития»: о роли системного мышления в бизнесе

Редакция Нетологии поговорила с Джозефом О’Коннором — профессором по коучингу бизнес-школы ISCTE в Лиссабоне и преподавателем курса «Системное мышление для решения бизнес-задач» в Нетологии. Джозеф рассказал, чем отличается системное мышление от привычного, кому и как критически важно его изучить и почему компаниям нужны люди с системным мышлением.

Ведущий теоретик коучинга и системного мышления

Главный миф о системном мышлении

Само словосочетание «системное мышление» звучит довольно сложно, поэтому у людей часто возникают ассоциации со сложным техническим оборудованием и ложная логическая связь ⟶ «этот тип мышления нужен в первую очередь математикам и инженерам». Всё это мешает многим разобраться, почему важно иметь системное мышление и чем оно может быть полезно.

Система — любая сложная конструкция, между частями которой есть связи. Это и тело человека, и система кондиционирования воздуха, и система управления организациями, странами, и многое другое.

В системном мышлении есть своя методология, но она не требует специальных технических знаний для изучения, а позволяет по-другому понимать происходящие процессы, посмотреть на привычные вещи иначе и понять, как устроены и функционируют системы.

В чём отличие системного мышления от стандартного

В процессе эволюции обучение человека проходило через формирование причинно-следственных связей. Поэтому наш стандартный мыслительный процесс выглядит так: то, что для одного события было причиной, автоматически становится следствием и причиной для развития новых событий.

Такой упрощённый подход к мышлению иногда приводит к ложным и примитивным выводам. Например, когда нас спрашивают о причине автомобильной аварии, мы в первую очередь думаем о превышении скорости водителем или его алкогольном опьянении. А если попросят предположить причину повышенной преступности, то, скорее всего, мы спишем её на возрастающую безработицу.

Однако мир устроен сложнее и для формирования корректных выводов не всегда достаточно простых, линейных причинно-следственных связей.

Системное мышление помогает структурировать потоки информации и понимать, как функционируют и взаимодействуют между собой сложные системы — компании, организации, команды. А также видеть закономерности и определять, к каким последствиям может привести деятельность человека или компании.

Мы часто ищем подтверждение наших собственных суждений в событиях: совершаем действие «А» и ждём, что произойдёт событие «Б». Но эти события могут быть не связаны друг с другом. Например, некоторые менеджеры думают, что деньгами можно мотивировать человека подходить к делу более творчески. Повышают зарплату и ждут проявлений творческого подхода. Согласно системному мышлению, время от времени человеку свойственно проявление творчества и для него не нужны дополнительные материальные стимулы. Этот подход называется регрессией.

Помимо этого системное мышление включает в себя постоянную работу с обратной связью, построение ментальных и системных моделей, понимание циклических причинностей, которые позволяют понять, как изменение одного элемента системы влияет на остальные, и многое другое.

Принципы системного мышления

Обычно люди воспринимают системы как машины, но система — группа элементов, которые взаимодействуют друг с другом, выполняют ряд задач и стремятся сохранить стабильность. Системное мышление обращено и к целому, и к частям этих элементов, а также к связям между ними. Особенно важным этот тип мышления стал в последние 10–15 лет — когда рынок изменился стремительно и кардинально, а процессы во многих компаниях застряли в 1990-х годах.

К ключевым аспектам системного подхода относятся:

Отказ от привычного причинно-следственного мышления и развитие дополнительных софт-скиллов. Один из них — получение обратной связи, поскольку она помогает отслеживать реакцию на действия и выстраивать дальнейшие шаги с учётом этого отклика. Чем сложнее система, тем больше времени нужно на получение обратной связи и результатов. Это схоже с физической нагрузкой или отказом от вредных привычек — отдача не будет моментальной.

Понимание, что стабильность системы зависит от размера, числа и разнообразия подсистем, а также от характера и силы связи между ними. При этом появление новых элементов может привести к созданию множества дополнительных связей. Но сложные системы не обязательно должны быть нестабильными.

Изучение мотивации людей и форматов взаимодействия между ними. Системное мышление помогает прийти к пониманию, что законы динамики внутригруппового взаимодействия значительно отличаются от общения между двумя людьми.

Обращение к контексту. Например, при обсуждении лидер ства возникает множество стереотипов о том, как лидер должен себя вести. Однако чаще всего лидер ами становятся в конкретной ситуации — в одном случае человек может взять на себя такую роль, а в другой нет. И контекст иногда может быть более значимым, чем конкретные качества человека.

Обращение к архетипам систем — паттернам событий и проблем, которые появляются из-за типовых внешних и внутренних ограничений систем. Например, один из известных архетипов — «чем больше усилий потрачено для достижения результата, тем сложнее этот результат улучшить». Когда вы учитесь играть на гитаре, строите бизнес или приобретаете любой новый навык, сначала прогресс идёт очень быстро, а со временем для достижения даже несущественных улучшений нужно приложить намного больше усилий.

Кому в первую очередь необходимо системное мышление

В целом системное мышление помогает решать задачи разных сфер жизни и масштабов проблематики — от выстраивания семейных и межгрупповых процессов до организационных. Однако можно выделить несколько основных типов людей, которым системное мышление критически необходимо.

Топ-менеджеры и предприниматели

Чем выше человек находится в иерархии, тем в большей степени ему необходимо мыслить системно — уровень сложности задач и горизонт планирования у него намного шире, чем у рядового сотрудника.

Так, планирование сотрудника на стойке ресепшен будет, скорее всего, лишь на несколько дней вперёд. А предпринимателям и руководителям высшего или среднего звена следует отслеживать и менять процессы прошлого и настоящего, прогнозировать возможные последствия, оценивать различные сценарии развития событий на рынке и внутри компании. При этом всё предсказать не получится — эффект чёрного лебедя никто не отменял.

Те, кто хочет изменений в системе

Если перемены нужны в работе организации, то системный подход помогает понять, как устроен бизнес на всех уровнях и этапах развития, как процессы и элементы выстраиваются в систему и какие из них нужно изменить.

Системное мышление не только помогает в работе, но и затрагивает другие аспекты жизни: общение и выстраивание отношений с людьми, регулирование жизни семьи и бытовых вопросов. Поэтому по большому счёту оно может быть полезно каждому.

Как понять, что человек не мыслит системно

Если в компании уже несколько раз пытались провести изменения, было потрачено много ресурсов и сил, но результат не достигнут или становится только хуже — это верный признак того, что люди, задействованные в этом проекте, не мыслят системно.

Этот эксперимент показывает, что даже те, кто не сталкивался со сложностями, перенимают привычные психологические и ментальные модели, а также склонны действовать по уже сложившейся практике.

Проблема заключается в том, что отказ от использования системного мышления загоняет человека в рамки: из-за стереотипных представлений не происходит развития и изменений, хотя обстоятельства и условия уже могли поменяться.

Стоит также сказать, что люди с системным и несистемным мышлением задают разные вопросы. Первые задумываются сначала о том, что важно изменить, а вторые — как.

Ключевое отличие заключается в следующем: когда мы думаем, как изменить что-то, мы подразумеваем действие. Хотя на самом деле сначала нужно думать о том, что мешает изменениям и почему. Устранение этих препятствий поможет изменить всю систему так, что больше не придётся прикладывать никаких усилий. Поэтому прежде чем просто идти путём проб и ошибок, лучше сначала отрефлексировать и понять, как получить максимальную отдачу с минимальными усилиями.

курс

Источник

Несистемное мышление, не эффективные системы управления компаниями

Несистемное мышление, не эффективные системы управления компаниями… Меньше прибыль? Не результативный персонал? Хуже. Рано или поздно компания и рынок вступят в конфликт.
Или
Рассуждения о том, а откуда она вообще взялась эта… «несистемность»?

Так интересно… Я сейчас предчувствую, отчасти прохожу, отчасти сам инициирую интересные процессы. Интеграционные… Они мне интересны, близки. Да, я их попросту считаю правильными. Я был убежден, все больше убеждаюсь и убеждаю других, что истина, а за ней и успех, будет за интеграцией.

Разной интеграции, конечно. Интеграции маленьких агентств, группок, независимых консультантов-одиночек, которые перестанут цепляться за «узкие», уже не интересные клиенту, услуги и, слившись (не обязательно официально и компаниями) профессиональным интеллектом, дадут рынку поистине богатые, по оригинальности и содержанию, решения. А главное — решение для клиента не будет базироваться исключительно на том, что сейчас умеет данный специалист или Агентство. Это уже, надеюсь, «проехали» — когда умел рисовать, значит, все решения упирались только в рисование. Умею маркетинг, будет маркетинг, умею PR — будет PR… Смешно. Полагаю, на это уже никто «не ведется». Интеграция же дает не только полное, но «объективное» решение.

Интеграции областей. HR+PR, PR+маркетинг, маркетинг+организационное развитие и т. д. т. д. и еще множество этих перекрестных объединений между всего-то этими четырьмя, для примера приведенными компонентами.

И тут я вижу, что проводится VII международная конференция: «Управление человеческими ресурсами: интегрированный HR». Класс! И ура! Я — в тренде:).

Какие здесь мои «3 копейки»? Моя часть для интеграции — организационное развитие. А оно, как я уже говорил в одном из своих интервью, часто, то упирается в маркетинг, то напротив «выходит» из него. Это, когда зовут на маркетинговую задачку, а «выясняется» задачка, например, в мотивации персонала, а потом уже только надо выходить на коммерцию и маркетинг. Это когда управление персоналом иногда невозможно без классических PR-инструментов. Как здорово, что эйчарщики сами поднимают вопросы интеграции. Ведь именно они играют бесспорно ключевую роль в цивилизационных изменениях компании. Более того они могут их инициировать. И здорово, повторюсь, что их не надо сегодня «агитировать» за интеграцию.

Интеграция — моя песня, мой подход, концепт, если хотите. Но я думаю… Ведь это далеко не сенсация… Мы всегда знали, что за объединением идей, подходов, направлений — истина и успех. Почему нас так «шатнуло»-то от нее? От интеграции. Не буду долго рассуждать-графоманствовать… Отвечу. А от неспособности системно мыслить. Упертость в узкий интерес, узкое «коридорно-тоннельное» видение. Это все равно узость, даже если в нее и «вмещается» целый интерес компании. Я как-то прочитал интересную метафору на тему управленческих технологий.

Когда руководитель боится иметь рядом с собой ярких и талантливых подчиненных, компания превращается в компанию «карликов»: первый выбирает «бледного» и «маленького» второго (что б не затмил! и не «перебивал» авторитет своим талантом), второй выбирает третьего — еще более «бледного» и «маленького», ну и стремительное и т. д. и т. п.. В итоге — получается компания «бледных карликов», с бледной историей и продуктом. Если провести аналогию с узостью интересов…

То получается такая ситуация: компания имеет узкий эгоинтерес — только собственная прибыль, только собственное развитие (никаких интеграций! это ж все конкуренты!! никакого развития рынка — зачем плодить конкурентов? никакого освоения смежных ниш — а зачем? итак, есть прибыль.. ), ее топ-менеджмент — имеет еще более узкий эгоинтерес — собственное карьерное развитие, дай Бог, если через развитие компании, а не в ущерб ей, эгоинтерес персонала вообще может укладываться просто в отработку, как говорят, «зп», а не в достижение стратегических целей компании (как это широко, глубоко, да и зачем?).

Итак, перед нами узкие цели, ведущие к «узким», все уменьшающимся результатам. И чего мы еще тогда хотим? Какой такой эффективности? Что мы бьемся об эти KPI, когда перед глазами сотрудника «стена узкого интереса», да еще на очень близком расстоянии. Давайте по пути к эффективности зайдем отсюда, с системности.
Вернусь непосредственно к тому, о чем говорил до «карликов» и «узкомыслых». Когда нас «шатнуло» от способности «системно мыслить» (хотя попробуй нас убеди в том, что мы это не умеем …) нас отброс ило от эффективности систем управления компаниями. Я очень, надеюсь, что эта статья будет хорошим, органичным фоном к тому, что будет происходить на конференции. То есть синергирует мои посылы с контентом конференции.

Построение эффективных систем управления — моя тема. Одна из моих специализаций, то, что меня увлекает, то, что я изучаю в течение 15-ти лет. Я затеял цикл статей и эссе на эту тему, я совместно с Центром Интегрированных Маркетинговых Технологий Interproff разработал серию «навигационных» семинаров-тренингов «Эффективные системы управления» и буду ее реализовывать (причем временами с известным международным бизнес-консультантом Александром Мурадяном) в течение всего этого года. На фоне всего этого я пришел к некоторым выводам. К выводам на тему: «Почему эффективная система управления компанией стала почти … мифом и недостижимой мечтой».

Первое к чему я пришел в процессе построения систем (систем продаж, систем HR, систем отдела маркетинга) это то, что система должна осознаваться:

3. И интеллектом эмоциональным, логическим, рациональным и духовным.

Только так. И не иначе. Как формула.
В большинстве своем компании чаще всего не делают ни первого, ни второго, ни, тем более, третьего. Лучшие «по продвинутости» делают — то первое (комплексно), то второе (системно) или что-то вообще одно. «Лучшие из лучших» и первое, и второе (реально успешные компании!). Но все три — никто. На «свалке» технологий организационного развития компании, в первую очередь, оказывается — эмоционально-логическо-рационально-духовный интеллект. Оно и понятно. Оно самое труднопостижимое.

Эмоционально-логическо-рационально-духовный интеллект в построении эффективной системы «отвечает» за сознание персонала: убеждения, ментальные модели, клише, видение мира, видение ситуации в компании, за трансформацию их понятийного аппарата, определяющую возможности системы к изменению.

А так, что происходит? То системой увлекутся про людей забудут, то людьми, а система сыпется… То одним блоком системы займутся, а другими после планируют, пока к другим подойдут — первый сбой дает. Как в фильме «Операция «Ы», когда толстяк своих подельников поднимал… то Вицин встанет Никулин — упадет, то Никулин поднимется Вицин — падает. Вместе никак не выходит. А это, правда, объективно трудно.

В первую очередь потому, что компании очень хорошо научились «раскладывать на части», анализировать, но не синтезировать. А именно это принципиально важно в построении систем — «представить» ее целиком и работать над ней комплексно. Руководитель часто не видит систему целиком, не видит ее в системе других систем: государства, конкурентной среды, рынка (собственно в клиентском поле)…

Иногда рынок и экономическая ситуация позволяют такую «слабость» и компания долго держится на плаву, но иногда компания заходит слишком далеко в своем «системо-комплексном» невежестве и рынок этого уже не прощает. Не умея цельно воспринимать реальность, руководитель воспринимает систему фрагментарно, действовать начинает — так же. Систему, ее подсистемы, внешнюю, внутреннюю среду рассматривает в отрыве друг от друга, а не как одно целое. В чем весь ужас? Рано или поздно внешний и внутренний контуры вступят в конфликт, другими словами — компания и рынок в итоге вступят в конфликт.

Почему это происходит? Ведь это самая простая вещь (системное мышление), которую должен знать и понимать руководитель. У несистемного мышления, у неосознанно несистемного мышления огромная, если не сказать, многовековая история. Я попробовал поизучать «историю вопроса». Оказывается, нас учат (!) не системно мыслить. Выясняется, что на это направлена система образования.
В Интернете я «нарыл» интересный факт, не знаю, как он вам покажется… «В начале 20-го века Фонды Рокфеллера и Карнеги жертвовали огромные суммы денег на образование и общественные науки. Особо они поддерживали Национальную ассоциацию работников просвещения. В виде грантов они тратили миллионы долларов на то, чтобы радикально склонить традиционную систему образования в сторону новой системы, способствующей превалированию стандартизированного тестирования над критическим мышлением, в сторону „научного управления“ в школах». По-моему, стоит над этим подумать… Что-то знакомое, да? Знаешь кучу фактов, а связать их не можешь (тесты на госэксзаменах, да?).

По словам философов, некоторых общественных деятелей мирового уровня, ученых — уже очень давно происходит сознательное формирование несистемного, фрагментарного мышления. Зачем? На самом деле фрагментарное восприятие реальности держит целые народы добровольном, опять же неосознанном, повиновении. Не зная ВСЕГО, не зная в системе, ты спокоен, ты почти овощ, но с ощущением достоинства, образованности (ты же знаешь кучу фактов, ты же владеешь высоким технологиями, нажимаешь «ок» на телефоне и телевизоре, ловишь «лайки» в соцсетях, а потому не кажешься себе овощем и гордость твоя не страдает … то, что надо!…..). И теперь куда тебе скажут двигаться, какие кредиты брать, какие фильмы смотреть, на какие ценности ориентироваться (в основном потребительские, кстати) туда ты и двинешься. С этим можно спорить, я бы первым хотел, но просто присмотритесь. Все направлено на то, что бы способность системно мыслить — стала рудиментом. По той простой причине, что системное мышление — ясное, не задымленное, а то есть адекватно воссоздающее реальность мышление, — трудноуправляемо.

Мы бы дорогого стоили со способностью все объединять в систему, любое явление видеть в системе. А формирование фрагментарного восприятия… к сожалению это глобальная стратегия, политика. Но ничего необратимого здесь нет. Нужно просто «включить» в себе это системное мышление. Оно есть. Есть в нашей природе.
Вот так глубоко лежит столь неочевидная причина неспособности компаний, людей системно мыслить. Мы предупреждены, значит, вооружены. Есть понимание природы проблемы, найти решение (в построении эффективных систем, в том числе) — дело вашей эксклюзивной техники.

Дмитрий Чуприна,
Эксперт по организационному развитию

Источник