что такое мониторинг и контроль работ проекта

Что такое мониторинг и контроль работ проекта

Главная задача инициатора проекта — удерживать работы по проекту в треугольнике базовых ограничений. Ведь при запуске и планировании проекта на формирование этого треугольника было положено немало усилий — разработана иерархическая структура работ и иерархическая структура ресурсов, а также расписание проекта. Теперь требуется отслеживать — следует ли проектная деятельность намеченному пути. А для этого проводится регулярное наблюдение за тем, какая часть запланированных работ по проекту была выполнена, соотносить это с планом и принимать решение о необходимых изменениях.

В процессе мониторинга и контроля собирать следует только ту информацию, которая нужна для оценок, установленных для конкретного учебного проекта. Хорошо известно, что члены команды проекта сопротивляются любым отчётам и достоверность оценок является предметом спора. Тем не менее, инициатор проекта должен настроить работу по получению максимально точных отчётов о ходе работ. Это важно потому, что если не отслеживать прогресс, то проект становится неуправляемым.

Отчётность проекта представляет собой информацию о контрольных событиях, создаваемую в соответствии с планом проекта. Это информация о фактическом достижении контрольных событий за отчётный период. Эффективность работ по проекту рекомендуется оценивать по блокам мероприятий. Инициатор проекта оценивает качество и сроки работ на основе информации от ответственных исполнителей, присваивая промежуточным результатам один из статусов: принят, принят частично или не принят.

Как собирать контрольную информацию?

Первый вариант — и это наилучший способ — каждый исполнитель сам сообщает вам, какой объём работ он выполнил к настоящему моменту.

Второй способ — более сложный — это расчёт объёма выполненных работ через коэффициенты и диапазоны, что требует применения математических формул. Для работы в таком варианте потребуется освоить способы расчёта прогресса проекта по конкретной задаче или по совокупности задач. но это выходит за рамки требований к управлению учебным проектом.

Третий вариант — и это способ похуже — оценивать все незавершённые работы в сравнении со 100%. Такой способ применяют только тогда, когда нет другой возможности «измерять неизмеримое».

После сбора контрольной информации следует определить, будет ли проект успешен, если сохранится текущая динамика прогресса проекта. Если, согласно полученным данным, проект перестаёт укладываться в треугольник базовых ограничений, то потребуется корректировка плана. Изменения в проекте, как правило, связаны с корректировкой содержания работ, когда допущения, принятые при планировании проекта, уточняются по ходу работ. Однако частое обращение к изменениям могут создать обратный эффект — работы по проекту начинаются отклоняться от цели и расход ресурсов на такие отклонения не позволяет достичь ожидаемого результата. Поэтому возможные изменения надо контролировать.

И лучшим средством для такого контроля является матрица требований к проекту, включающая ожидания заинтересованных сторон.

Алгоритм работы с матрицей требований такой:

Этот алгоритм не даёт изменениям неконтролируемо разрастаться и поддерживает план проекта в выполнимом состоянии.

От инициатора проекта как лица, ответственного за управление работами по проекту, требуется управление ожиданиями руководителя проекта и других заинтересованных сторон проекта. Ведь конечным результатом деятельности проектной команды должно быть успешное достижение показателей проекта. Оптимально, когда руководитель подтверждает, что проект достиг плановых количественных и качественных показателей, а заинтересованные стороны признают созданный результат годным к эксплуатации и начинают работать с ним.

В реальности может возникнуть немалый перечень претензий, на устранение которых может потребоваться большое количество времени, но и доработанный результат может быть не принят. Дело в том, что ожидания и руководителя проекта, и других заинтересованных сторон, могут меняться за время работ, так как пока проектная команда создавала результат в соответствии с ранее принятыми решениями, у стейкхолдеров появились новые идеи и, как следствие, новые требования. Потому важно контролировать ожидания и работать с заинтересованными сторонами в течение всего проекта.

Для этого регулярно предлагайте стейкхолдерам отчёты по контрольным событиям проекта. Постоянно поддерживайте коммуникацию с ними. Учтите, что требования других заинтересованных сторон могут противоречить требованиям руководителя проекта, поэтому потребуется находить компромиссные решения. Именно работа с ожиданиями подготавливает завершение проекта к успешной сдаче результата.

Инициатору и руководителю проекта следует контролировать заинтересованность исполнителей, вовлечённых проект, посредством комбинации материальных и нематериальных стимулов. В образовательной организации рекомендуется создать возможность для награждения лучших проектов ценными подарками. Ещё один способ — это организация предпринимательской деятельности обучающихся с учётом тех ограничений, которые установлены законодательством для такой деятельности в образовательной организации. Как минимум, придерживайтесь правила: ругать — лично, а хвалить — публично.

Позаботьтесь и о развитии проектной команды — контролируйте соответствие способностей каждого участника принятым им к исполнению задачам. Ключевым инструментом здесь выступает совместное планирование и совместный контроль, поддерживающий стремление сообщать о возникающих проблемах, а не скрывать их до «последнего момента». Запрос о помощи не должен восприниматься как сигнал о бессилии исполнителя справиться со своей задачей самостоятельно — это критическая ситуация для успеха всего проекта. В проектной деятельности важно поддерживать отношения, допускающие «право на ошибку». Поэтому нормой будет коллективный выход из кризиса. В том числе и организация в той или иной форме обучения исполнителей для разрешения возникшего затруднения.

Эту работу инициатор проекта выполняет для руководителя проекта. В самом общем виде это означает сравнение данных из паспорта проекта с фактическими показателями, которые собирали и о которых информировали по ходу работ. А также представление объяснения отклонениям от плана, включая влияние незапланированных обстоятельств на проект. Руководитель проекта может проводить приёмку в одиночку или пригласить кого-то присоединиться к этому процессу, например из представителей заинтересованных сторон. И здесь неважно, сторонники или противники проекта будут привлечены к оценке результата. Завершение проекта — это уже не время для споров и внесения каких-либо изменений. Это лишь проверка, что ранее достигнутые решения по содержанию работ, ресурсам и срокам — то есть основные ограничения проекта — реализованы.

Если инициатор проекта не провалил работу по сбору требований и определению в паспорте проекта ожидаемого результата, то есть основания настаивать на том, чтобы результат был принят. Но не нужно и прикрываться документами сверх необходимого, а ориентируйтесь на выявление новых возможностей по удовлетворению ожиданий руководителя проекта и (если есть такая возможность) других заинтересованных сторон. И если есть возможность провести какие-то внеплановые доработки, то лучше это сделать, так как неудовлетворенность руководителя проекта — это всегда недостаток проекта.

Приёмка результата проекта — это итог проверки гипотезы о возможности создания продукта проекта в заданных ограничениях. И такой итог может означать выявление потребности в новом проекте.

Успех при приёмке результата ещё не означает прекращение процесса контроля. Нужно сделать ещё одно дело — сохранить информацию по проекту. Ведь это очень ценный актив для образовательной организации. Тем более, если завершаемый проект начинался с «нуля», когда много времени было потрачено непроизводительно, так как шёл поиск необходимой информации и удобных шаблонов документов, выбирались методы и инструменты управления проектом, апробировались онлайн-сервисы для командной работы, так называемым «методом проб и ошибок» нащупывался оптимальный для команды способ выполнения работ. А если сохранить информацию по проекту, то новый проект получит базу для того, чтобы быть более эффективным.

инициатор проекта может ограничиться количественной оценкой результата учебного проекта, но рекомендуется дополнить её и качественной оценкой:

Кроме того, рекомендуется руководителю проекта проконтролировать закрываемый проект на оценку уровня зрелости проектной деятельности в образовательной организации:

Источник

Мониторинг и управление работами проекта

Мониторинг и управление работами проекта – это процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. Мониторинг – это аспект управления проектом, осуществляемый на протяжении всего проекта. Мониторинг включает в себя сбор, измерение и распространение информации об исполнении, а также оценку измерений и тенденций для оказания влияния на улучшение процесса. Постоянный мониторинг дает команде управления проектом возможность понимать общее состояние проекта и определять, на какие области следует обратить особое внимание. Управление включает в себя определение корректирующих или предупреждающих действий, либо повторное планирование и отслеживание планов с целью определить, удалось ли решить проблему с помощью предпринятых действий. Процесс мониторинга и управления работами проекта направлен на следующее:

Мониторинг и управление работами проекта: входы, инструменты, методы и выходы

Блок-схема данных при мониторинге и управлении работами проекта

Мониторинг и управление работами проекта: входы

План управления проектом
Описан ранее

Отчеты об исполнении
Отчеты, составляемые командой проекта, должны содержать детальное описание работ, достижений, контрольных событий, выявленных вопросов и проблем. Отчеты об исполнении могут использоваться для сообщения ключевой информации, включающей в себя, среди прочего:

Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс мониторинга и управления работами проекта, включают в себя, среди прочего:

Активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс мониторинга и управления работами проекта, включают в себя, среди прочего:

Мониторинг и управление работами проекта: инструменты и методы

Экспертные оценки
Экспертные оценки используются командой управления проекта для интерпретации информации, получаемой в результате процессов мониторинга и управления. Менеджер проекта совместно с командой определяет действия, необходимые для обеспечения того, чтобы исполнение проекта соответствовало ожиданиям.

Мониторинг и управление работами проекта: выходы

Запросы на изменение
В результате сравнения запланированных результатов с фактическими могут выпускаться запросы на изменение, которые могут расширить, скорректировать или сократить проект или содержание продукта. Изменения могут оказывать влияние на план управления проектом, документы или результаты проекта. Изменения могут включать в себя, среди прочего:

Обновления плана управления проектом
Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

Обновления документов проекта
Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

Источник

Мониторинг и контроль прогресса проекта. Часть 7

Когда работа над вашим проектом началась, вам нужно знать, что было сделано, что осталось сделать, сколько времени это заняло и сколько это стоило. Таким образом, вы сможете увидеть, по плану ли движется ваш проект.

Как собирать данные

Необходимые данные зависят от того, что клиент и другие заинтересованные стороны считают важным. Поскольку график проекта и бюджет обычно возглавляют список, информация о фактических днях, отработанном времени и затраченных финансах не предоставляется.

Если это возможно, настройте автоматический способ получения необходимых данных о задачах, например, по электронной почте, через веб-форму или инструмент отчетности по проектам в масштабе предприятия. Сбор данных о том, что происходит в вашем проекте, имеет решающее значение. Эти данные говорят вам, где находится ваш проект, и нужно ли вам вносить какие-либо корректировки в курс, чтобы вернуть ваш проект в нужное русло.

Управление изменениями в проекте

Во время планирования вы создали планы для управления коммуникациями, изменениями и качеством. Теперь, когда проект в стадии реализации, пришло время воплотить эти планы в жизнь.

Для начала, вы и ваша команда переводите коммуникацию из плана в действие. Каждый создает и отправляет информацию, а также извлекает и хранит любую поступающую информацию, и все это в соответствии с планом. И пока вы общаетесь, не забывайте, что вам также необходимо реализовать план управления заинтересованными сторонами, чтобы поддерживать проект.

Давайте поговорим об отчетах. Например, обычная отправка отчетов о состоянии раз в неделю. Они обычно включают в себя то, что произошло, работу, которая была запланирована, работу, которая была завершена, и работу, которая шла не по плану. Укажите любые отклонения и способы их исправления. Кроме того, укажите проблемы, а также шаги, которые вы планируете предпринять для их решения. Наконец, составьте и распространите отчеты о достижениях за эту неделю.

Для команды управления проектом вы можете подготовить сводный отчет о его статусе. Таким образом, они смогут сосредоточиться на общей картине проекта. Если они попросят подробностей, вы можете составить дополнительные отчеты.

Информационные панели отображают информацию в графическом виде и позволяют легче увидеть, что происходит с реализацией проекта. Например, вы можете отмечать прогресс или производительность с помощью стоп-сигналов. Зеленый цвет говорит, что все в порядке. Желтый указывает на небольшое отклонение, а красный цвет указывает на более серьезную проблему.

Во время процесса обмена сообщениями вам нужно следить за тем, как все это работает. Получают ли заинтересованные стороны нужную информацию, когда она им нужна, и используются ли лучшие методы? Если это не так, измените план коммуникации, чтобы отразить то, что они хотят.

Кроме того, если добавленные запросы на изменение влияют на график и/или стоимость, обновите базовый план, чтобы отразить эти корректировки. Таким образом, запросы на изменение не создают расхождений между планом и фактической производительностью.

Вы также выполняете действия для измерения качества и оценки уровня качества, обеспечиваемого вашим проектом. Как вы указали в плане управления качеством, если качество не находится на требуемом уровне, выясните, как его улучшить. Даже если вы получаете должное качество, пересмотрите свои процессы, так как всегда есть возможность добиться соответствующего качества меньшими силами и затратами.

Помните, что управление коммуникациями, изменениями и качеством – это не разовые усилия. Во время выполнения проекта постоянно отслеживайте обмен данными, отслеживайте запросы на изменения и измеряйте качество. Если вы будете в курсе всего этого, вы сможете реализовать свой проект более успешно и с меньшим драматизмом.

Управление графиком реализации проекта

Вы должны смотреть на график реализации проекта с разных сторон, чтобы выявить проблемы и решить, что с ними делать. Сначала сравните текущий график с вашим базовым планом. Простая диаграмма Ганта поможет вам увидеть, опережаете ли вы график, отстаете или идете по расписанию. Например, вы можете показать свое базовое расписание с полосами одного цвета, а текущее расписание другим цветом. С другой стороны, значения дисперсии сообщают вам точную разницу между вашим базовым планом и вашим текущим графиком.

Выявление проблемных задач помогает определить, где вам нужно внести изменения, чтобы не нарушать график. Если вы используете программу планирования, часто есть фильтры и предустановки, которые обеспечивают ранее предупреждение о задержках. Например, незавершенные задачи, которые выполняются с опозданием, задачи, которые должны были начаться, но не завершились, или задачи, которые не выполнили столько работы, как планировалось.

Управляя расписанием, вы также будете тратить время на управление ресурсами и всеми контрактами, которые вы подписали для их получения. Например, возможно, ресурс будет недоступен в день, когда должно начаться выполнение его задачи, что может привести к различного рода штрафам со стороны поставщика ресурса.

Изучение графика реализации проекта поможет вам увидеть, есть ли у вашего проекта проблемы, и определить возможные решения, если это так.

Отслеживание затрат проекта

Когда ваша команда работает над своими задачами, вам нужно отслеживать растущие расходы, чтобы гарантировать, что проект не выходит за рамки бюджета. Важно знать информацию о затратах, которая волнует вашу организацию. Таким образом, вы будете знать, в какой день собираться и как сообщать финансовую информацию.

Спросите спонсора проекта или кого-нибудь из финансового отдела, как работает финансовая отчетность вашей организации. Вам также необходимо знать уровень детализации для отслеживания затрат и это обычно зависит от культуры и направленности вашей организации. Если контракты являются частью вашего проекта, будь то контракты с заказчиком или с поставщиками, то тип контракта может определять уровень детализации, который необходимо отслеживать.

Например, с контрактами «время и материалы» вам необходимо получить подробную информацию о затратах на рабочую силу и материалы, чтобы привлечь клиентов. С другой стороны, контракты с фиксированной ценой могут не отслеживать затраты так подробно, но вам все равно нужна общая стоимость, чтобы определить прибыль по контракту.

То, как ваша организация отслеживает время сотрудников, является еще одним фактором в отслеживании затрат проекта. Некоторые компании отслеживают часы работы с мельчайшими подробностями, что имеет смысл, когда почасовая работа астрономически высока. В других компаниях зарплата сотрудников рассматривается как затраты на ведение бизнеса.

Как только вы соберете информацию о затратах, вам нужно свести ее в бюджете и принять меры, если затраты выходят за рамки допустимого. Например, если бюджет проекта превышает, вам нужно выяснить, почему это так. Возможно, был добавлен объем работ, работа продвигается быстрее, чем вы планировали, влечет за собой больше расходов или люди тратят больше времени на выполнение задач. Какой бы ни была причина, как только вы ее узнаете, вы сможете найти решение проблемы.

Стоимость проекта – одно из трех основных ограничений, с которыми вы должны справиться как руководитель проекта. Так что очень важно хорошо управлять затратами.

Управление объемом проекта ( Project scope)

Объем, график и стоимость проекта неразрывно связаны, но объем имеет тенденцию разрастаться, поскольку заинтересованные стороны просят вас добавить то или иное. Проблема в том, что они не так сильно заинтересованы в увеличении бюджета или удлинении графика, чтобы приспособиться к новому объему, поэтому управление масштабом критически важно для того, чтобы ваш проект продолжал работать. Объем может измениться по другим причинам. Например, сфера деятельности не могла быть четко определена заранее.

Лучший способ предотвратить расползание объема работ – четко определить объем при планировании. Но что вы можете сделать, если планирование завершилось, а объем расширяется?

Для начала сбросьте нереалистичные ожидания. Если заказчик запрашивает функции, которые явно выходят за рамки, обратитесь к описанию объема и вежливо откажитесь. Или предложите обсудить график и изменения бюджета, необходимые для увеличения объема проекта.

Если заказчик действительно не знает, чего он хочет, подумайте о переходе на итеративный подход к проекту. Таким образом, у вас будет несколько возможностей получить обратную связь от клиента и со временем согласовать объем. Управление объемом – ключ к успеху проектов.

Мониторинг и контроль рисков

Когда вы разрабатывали свой план управления рисками, вы определили риски, которые нужно отслеживать, и ответные меры, которые вы будете использовать для их устранения (мы писали об этом в одной из предыдущих частей). Теперь, когда проект находится в стадии реализации, вы должны внимательно следить за тем, чтобы риски стали реальностью. Если это происходит, то вы приступаете к ответным мерам.

В Плане управления рисками каждому риску, который вы решили отслеживать, назначен владелец. Работа этого человека – следить за назначенным ему риском и регулярно обновлять его статус. Давайте подробно рассмотрим, что означает наличие риска.

Анализ освоенного объема

Анализ освоенного объема (earned value analysis, EVA) позволяет оценить, как базовый план исполнения соотносится с фактическими показателями исполнения расписания и стоимости. Другими словами, как проект получает ценность, выполняя работу. Данный анализ полезен, потому что основные показатели проекта могут быть обманчивыми.

Предположим, что сделано 50% работы, рассчитанной в вашем проекте и 50% бюджета израсходовано. Похоже, что все идет хорошо. Однако если выполнено только 25% работы, тогда возникает проблема. Вы должны завершить 75% работы, но с оставшимися только 50% времени и 50% средств.

Анализ освоенного объема может выявить подобные проблемы, потому что он смотрит на работу и затраты по отношению ко времени. Он рассматривает ваш график и бюджет в денежном выражении. Это означает, что вы видите все аспекты эффективности вашего проекта в одном блоке. Конечно, затраты уже указаны в денежном выражении, но вы также измеряете работу в денежном выражении, подсчитывая, сколько стоит человеческий труд.

Анализ освоенного объема основан на трех измерениях:

Глядя на эти значения на графике, легко увидеть, соответствует ли ваш проект графику и бюджету. Вот как вы читаете график освоенного объема:

Если вы заинтересованы в использовании показателей освоенной стоимости в своих проектах, вы можете изучить этот инструмент более подробно.

Оценка прогресса

Здесь мы будем говорить о том, как оценить и реализовать ваши задумки, когда ваш проект сбивается с курса. Сначала рассмотрите решения, которые вы можете использовать. Таким образом, вы можете продолжить внесение изменений, не спрашивая разрешения.

Например, если вы перетасовываете назначения задач, чтобы завершить работу быстрее или с меньшими затратами, вы не повлияете ни на кого за пределами проекта. Затем, если у вас недостаточно полномочий, попросите одобрения заинтересованных сторон. Такие варианты, как удлинение графика, увеличение бюджета или сокращение объема, обычно требуют одобрения со стороны клиента, заинтересованных сторон или управленческой команды.

Если вы попросите одобрения, будьте готовы представить одну или несколько рекомендаций вместе с плюсами и минусами каждой из них. Вы также должны быть готовы ответить на вопросы о решении, которое вы рекомендуете, и о других решениях, которые вы рассматривали, но исключили.

Наконец, если ваша организация управляет портфелем проектов, вам, возможно, придется выйти за рамки заинтересованных сторон проекта. Например, если вам нужны люди из других проектов или средства из фондов на случай непредвиденных обстоятельств, вам, вероятно, придется обратиться к руководству, чтобы попросить людей или финансовую помощь, которые вам необходимы.

Независимо от того, насколько хорошо вы управляете своими проектами, время от времени они сбиваются с пути. Не паникуйте. Оценив свои возможности и эффективно обратившись за помощью, вы сможете получить необходимую поддержку. Если у проекта серьезные проблемы, требуются более решительные меры.

Решение проблем по ходу проекта

Решение проблем и принятие решений очень похожи. Если подумать, большинство решений, которые вы принимаете как руководитель проекта, касаются в первую очередь того, как вы собираетесь решить проблему или предотвратить ее. Вот несколько советов, которые помогут упростить решение проблем.

Источник